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1、公立医隧效侬!状及对策需斤近年来，国家相继发布了关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见关于加强公立医院运营管理的指导意见关于推动公立医院高质量发展的意见等文件，不断强化公立医院亟需加快转变管理模式和运行模式的意识。持续优化绩效考核指标体系、改革内部绩效考核办法，是提升医院运营管理水平的重要工具。公立医院作为中国医疗服务体系的主体，其被赋予公共卫生职能决定了公立医院应时刻保持较高的思想站位，牢记人民利益高于一切。当前，公立医院收入和支出规模均在不断扩大，内部管理工作愈加复杂，经济运行压力逐渐加大，这就要求公立医院加快提高自身“造血能力”，推动医院高质量发展。为此，要结合医院特色，构建适合医院自身
2、发展的监督、管理、评价绩效考核体系，改进医院在成本控制、信息互通、系统操作、绩效考核、结果应用等方面在现阶段所存在的不足，从而提高医院经济效益，进一步推进运营管理制度建设。同时，还要重视对预防保健公共卫生项目的考核，引导医院兼顾对社会公益性的重视程度，以绩效考核作为管理工具，调动员工积极性和主动性，促进医院的社会效益和经济效益同步提高。一、公立医院绩效管理的现状随着社会发展水平的不断提高，公立医疗机构规模逐年加大，社会上也不断涌现各类民营医疗保健机构，行业竞争日趋激烈。在现阶段内卷模式日益严重的背景下，公立医院虽展开了绩效管理工作，但是在管理过程中往往会出现根据以往的工作经验作为管理模式、过度
3、重视经营指标、重考核轻应用等管理误区。公立医院作为非营利性事业单位，具有极高的特殊性，无论在什么情况下，医疗安全是医院的“生命线”，提供高质量的医疗服务是医院的核心任务。在此前提下，还需有效利用绩效考核指标，提升患者和本院员工的满意度评价，引导全院提高运营效率、控制运营成本，推动增强核心竞争力。在实践中，若是以粗放式的收支结余模式作为主要考核方式，过分关注业务收入的增长及科室成本的降低，则容易引起医疗服务质量的下降，并不利于医院的健康可持续发展；若只重视资源获取，却忽略了资源的合理配置，则容易造成资源的浪费，导致医院运行效率低下。因此，在坚持社会公益性的前提下加强绩效管理，向精细化管理要效益，
4、己成为公立医院必须完成的重要课题。二、加强公立医院绩效考核的重要性(一)能够全面提升医院运营管理水平绩效考核作为改善内部管理、优化资源配置的重要手段，通过不断完善内部绩效考核办法，可以更加全面且精准地了解医院在开展各项工作过程中的具体情况，帮助医院找出问题、分析问题、解决问题，及时改进医院在运营过程中存在的不足。由于日常运营中工作繁多，如果部门之间缺乏工作联动性，可能会出现工作内容重复、工作效率低下等现象，职能管理部门作为维持医疗保健业务正常运行的保障部门，应充分利用绩效考核的客观数据，针对运营各个环节中的问题,适时提出相应整改意见，实现工作流程再造，精简重复性工作，减少冗余、无效工作。同时，
5、通过部门间的紧密联系，互相借鉴各部门工作中的先进办法，充分利用医院现有资源，提高各种资源的使用效率，提高各类管理的工作效率。以指标考核为导向，通过多方面找准问题并加以改进，补齐短板，加强管理，能够全面提升医院运营管理水平，推动医院高质量发展。(二)能够有效激发全院员工的工作积极性绩效考核作为评价全院员工工作成果的重要依据，通过对绩效考核结果的有效利用，将其与员工的岗位聘任、职称晋升、个人绩效等指标直接挂钩，让大家共享医院发展的成果，能够更有效地激发全院员工的工作积极性。建立结合医疗行为规范、医疗质量安全、医疗费用控制、患者满意度等指标，突出体现员工岗位职责、工作量、工作难度、技术含量的绩效考核
6、制度，使医护人员在劳动中实现人生价值，实现从生理和安全需求转向自我实现的需求，提高员工对医院的归属感及忠诚度，从而进一步提升医院的核心竞争力。并且针对不同科室的特殊性及发展方向制定不同的考核指标，确保员工能够以主人翁的意识更积极且高效的聚焦业务工作，使绩效考核成为业务发展的推动器，形成良好的内部竞争环境,促进医院各项业务良性发展。（三）能够大大提高各项制度的执行力绩效考核作为促进医院精细化管理的重要抓手，通过绩效考核制度与医院各项日常管理工作的有效结合，有利于在工作实践中不断完善各项制度并提高实际操作的可行性，从而进一步提高各项制度的执行力。例如，财务部门可以以绩效考核作为管理工具，严格落实财
7、务相关制度，加强对科室经济运营指标及预算执行情况的监督及考核力度；人事部门可以结合绩效考核指标完善内部竞争机制及相关薪酬制度，以达到即留住现有人才又吸引所需人才的目的；医务、质控等部门可以利用绩效考核优化业务管理流程及相关质控考核制度，进一步规范临床业务科室的医疗行为规范，保证医疗安全。通过多方位、多角度的完善医院各项制度建设，能够提高医院的服务水平，从而提升医院的综合竞争力。三、目前公立医院绩效考核存在的问题（一）绩效考核受重视程度不足医院绩效考核不仅仅是行政管理人员的工作，更不是以单位领导层的意愿来决定的。一个有效的绩效考核体系需要医院的高度重视，并使全员参与到绩效考核制度的制定中来。目前
8、的医院管理中，许多医院对绩效管理工作不够重视，绩效考核工作主要由财务部门负责。由于缺乏医疗背景，财务人员在制定考核制度的过程中可能会较为注重经济效益的考核指标，而忽略对社会效益、医疗质量、患者满意度等方面的考核。缺少专职管理部门统筹协调各项工作，没有做到多部门配合管理、全院共同监管，会使得绩效考核制度与医院发展方向无法站在统一的高度，无法起到积极的激励作用。（二）内部绩效考核指标更新缓慢绩效考核并不是一成不变的。一个科学的内部绩效考核制度，需要医院根据社会环境、市场需求、国家政策等因素，结合自身实际情况及时调整、持续更新。多数医院在启用内部绩效考核制度后都会沿用多年，内部绩效考核指标更新缓慢,
9、未能适应新医改发展的要求，在医院业务发生较大变化的情况下，在原方案的基础上微调已经无法客观地评价及考核各科室的真实情况，未能全面体现员工的劳动价值，对员工的考核激励效果不佳。（三）医院信息化建设进度缓慢医院的信息化建设是决定医院管理水平的一个重要影响因素，也是提高员工工作效率的重要手段。据了解，目前多数医院信息化建设进度缓慢，医院内部不仅有HIS、PASC.LIS,体检等多个业务系统，职能部门还分别使用了财务、人事、物资、设备等多个管理系统，各系统之间并未完全实现数据的互联互通，因此在统计各类数据时，通常需要花费大量的人员精力去完成，且各个使用部门所统计的数据也可能存在统计口径不一致的情况。缺
10、乏数据共享平台，绩效核算工作主要以人工整理、统计、汇总为主，不仅工作效率不高，未能保证核算数据的准确率，与科室间的信息沟通也不充分。（四）缺乏全员参与绩效考核的意识想要建立一个全面、详细、高效能促进医院发展的绩效考核体系，需要与各部门、各岗位员工定期展开充分的绩效沟通，在全院的共同协作下充分发挥绩效考核的积极作用。然而据不完全统计，由于缺乏有效沟通，目前很多医院的考核工作总会遭到非议，多数员工对绩效管理并没有一个较为全面客观地理解，大部分员工更是将绩效考核片面地理解为“发奖金工科主任没有利用好绩效考核结果分析科室运行现状，多数员工对绩效考核也没有一个清晰的认识，因而在日常业务中许多员工未能准确
11、、规范地操作业务系统，也缺乏对科室可控成本的管控意识，自然也不会积极主动参与到科室运营管理工作中。四、优化公立医院绩效考核的对策（一）结合医院战略管理目标，将绩效考核融入医院文化绩效，关系到每个员工的切身利益，作为医院管理重要的工具，管理者应该重视绩效考核制度的建设，充分发挥其“指挥棒”的作用，提高全员对绩效考核的关注度，通过绩效推动科室业务发展，齐心协力做大绩效的“蛋糕”。为此，在构建医院绩效考核体系的过程中，应围绕医院发展方向，做好以下三点：第一，根据医院发展战略目标，结合管理工作的重点和难点，科学地构建医院绩效管理体系，以此提升医院绩效管理水平。第二，以绩效考核目标为准则，建立医院绩效考
12、核控制体系，完善绩效管理筹划，提升绩效管理特色。第三，对于医院计划开展的新业务、新技术、新项目，应加大资源投入、提高政策倾斜力度，并在绩效考核中设置一个适当的扶持期，鼓励业务创新，持续积累医院的核心竞争力。同时，成立医院运营管理委员会，下设绩效管理办公室作为协调各职能部门统筹开展各项绩效日常管理工作的专职部门。（二）持续完善绩效考核指标，建立以提高效率、调整结构、兼顾公平为前提的绩效考核体系公立医院作为非营利性的事业单位，在设立考核指标时需充分发挥社会效益与经济效益的协调效应，既要考虑业务发展持续多样性，也要强调医疗行为的规范性，以及重视患者满意度的达标率。作为一家承担管辖区域内多个公共卫生保
13、健项目的专科医院，还需权衡承担高风险的临床业务工作和低风险的预防保健公共卫生项目之间的关系，在持续完善绩效考核指标过程中，应关注以下几个方面的考核效果并及时作出调整：第一，建立岗位核算制度，区分各岗位工作内容，强调以工作量量化考核为主，结合信息标准化建设，实时反映各岗位人员工作贡献；第二，重构成本管控体系，建立成本核算与监控平台，重点关注可控成本的消耗，加大对资源浪费的管控力度，提高运营效率；第三，兼顾医院自身特色,将无法量化的预防保健公共卫生项目纳入绩效考核。由主管职能部门根据该项目专业技术程度、知识和脑力劳动复杂要求等因素客观评价所需耗用时间，实时掌握公共卫生保健项目执行进度及完成质量；第
14、四，根据医院战略目标管理的需要设定并定期调整关键绩效考核指标，由责任考核科室定期进行考核，考核结果与科室绩效直接挂钩。（三）搭建绩效考核系统，建立运营管理系统和数据中心在不断深化医疗改革的背景下，信息化建设对于提升医院管理能力的重要性日益凸显，实现数据贯通和数据治理是提升医院高质高效管理的重要手段。医院应重视信息化建设，提高源头数据质量，通过搭建绩效考核系统建立运营管理数据共享平台。首先，通过搭建绩效考核系统，实现院内财务、物资、固定资产、人事、HIS,体检等系统之间的信息共享。在该信息系统内完成绩效考核相关数据的直接提取、科室考核评价结果及具体考核指标的公开查询、绩效工资二次分配的自动生成等
15、功能，降低基础性工作人员的精力投入，提高绩效考核评估的准确性、公正性与透明度。其次，利用系统对数据进行有效提炼与转换，实时监测医院业务工作量、运营成本、用人增减变动等数据,全面掌握医院运营管理状况，既可以为医院管理者提高直观有效的决策参考信息，业务科室也可以通过数据实时对科内运行情况进行反馈与分析，及时改进不足。（四）提高员工绩效考核意识，形成全员参与运营管理的氛围由于绩效的专业性比较强，责任科室应重视与其他科室的绩效沟通，对全院进行讲解、宣传、科普并广泛征求大家的意见和建议，例如，召开医院绩效管理培训会议，对绩效管理的内容进行宣传培训；组织一对一的科室访谈，有针对性的与各个科室进行答疑解惑，
16、听取科室的反馈；定期进行专题汇报，综合医院管理层和业务科室的意见反复调整绩效考核内容等等。通过各种形式的绩效管理辅助工作，展开与全院员工充分的、良性的交流互动，不仅可以提升绩效考核的工作质量，同时还让全院员工了解医院发展导向，提高员工绩效考核意识，形成全员参与运营管理的氛围，使每个人都成为科学运营的贡献者。五、结束语综上所述，为促进医院更加健康、科学的发展，医院应结合自身实际情况,以绩效改革为契机，持续优化现阶段绩效管理中存在的不足。科学的绩效考核体系和系统的绩效管理工作，能够促进医院运营效率和质量的提升，是绩效考核工作的首要环节，也是绩效管理的重点和难点。公立医院在绩效管理中应重视对绩效考核指标的设计，注重对管理现状的问题分析，关注国家的相关政策及行业规范，及时调整绩效管理方法和途径，从而为具体管理工作的实施提供有效帮助。公立医院的绩效管理工作从来都不是一蹴而就的，是需要在长期的实践和研究过程中，结合医院的战略管理目标及文化建设，不断完善、不断改进以满足医院的长期稳步发展的目标。
