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1、全面预算管理要求企业必须充分发挥战略目标的导向性作用，全面预测未来一段时间内企业各项经营活动和相应的财务结果。在筹划的基础上，科学调整和优化各项资源（既要包含财务资源，又需要涵盖非财务资源）配置结构，实现最佳化配置。并加大执行环节的监管与分析力度，及时评价执行结果并做好反馈工作，为企业优化和调整经营活动提供依据，进而促使企业逐步实现战略目标。一、基于战略导向的集团企业全面预算管理体系构建原则第一，坚持导向性与适应性原则。集团企业必须基于实际管理需求，充分发挥战略选择与经营目标的导向性作用，从多个角度综合分析，制定与企业实际经营活动特点相契合的预算目标。科学选择预算管理模式，并持续进行优化与调整
2、,充分发挥预算管理价值，助推企业发展。第二，遵循全面性与系统性原则。集团企业实施全面预算管理的最终目的是确保其逐步实现战略目标，换句话来讲，战略目标其实就是预算总目标，而各阶段的预算目标其实就是战略目标的具象化表现1。所以，为了顺利完成战略规划，企业就必须健全预算管理体系，加强统筹管理,优化内部各项资源配置结构，将战略理念贯穿企业各项经营管理的各个环节，实现全程管控。第三，按照可行性与可控性原则。企业所制定的预算规划需要具备较强的可行性，既不能太过容易实现，又不能太难，导致无法实现。企业需要遵循可控性原则落实预算分解，明确责任目标，细化各责任主体的权责义务，从而保证预算工作顺利推进。二、基于战
3、略导向的集团企业全面预算管理体系建设中存在的问题（一）预算目标与企业战略存在脱节现象全面预算管理是现代化背景下集团企业实现战略目标的有效手段之一，但部分集团企业的预算管理，并未充分发挥战略的导向性作用，导致预算目标脱离企业战略，二者之间存在的偏差不断拉大。必须注意的是，战略目标并不是一成不变的，需要随着集团企业运行发展不断变化。对于国有企业集团而言，战略规划主要由高层管理者和专门负责战略规划的部门进行制定，各下属分、子公司以及各职能部门都是按要求执行，导致大部分基层员工对企业战略规划的了解浮于表面，这是造成实际预算偏离战略目标的关键因素2。（二）预算编制环节的工作质量有待提升现阶段，国有集团企
4、业纷纷响应政府号召，引入全面预算管理，但受传统思维理念的影响和制约，全面预算管理水平低下，甚至是流于形式，严重制约着企业运行，对社会经济发展产生不容忽视的消极影响。作为预算管理体系不可缺少的重要环节之一，预算编制质量直接影响着后续预算工作开展水平和效率。但从当前实际工作情况来看，企业在预算编制环节仍旧存在较多问题，具体体现在以下几个方面：第一，预算管理方法滞后，科学性较低，预算编制流程混乱；第二，并未充分利用信息技术，全面收集和整合各项信息数据，无法为预算编制工作开展提供有力的数据支持;第三,预算编制方法亟须更新和优化,单一化特点凸显，预算管理指标细化不足；第四，预算目标过于宽松，“预算松弛”
5、等问题屡见不鲜，难以在预算执行环节发挥应有的约束与规范作用，随意性凸显，预算管控趋于形式化，不利于企业实现利益最大化目标。（三）预算执行管控不到位，监督流于形式加强预算执行管控，提高预算执行成效，是集团企业提升预算管理水平的必然要求。在实际执行过程中，部分企业并未严格按照预算规划执行，随意调整，严重弱化了预算规划对预算执行工作开展的导向性作用；部分企业忽视了预算执行环节的管控，无法及时识别预算执行偏差，不能及时进行预算调整与纠改，或者企业在发现预算执行偏差后，并未深究造成该偏差产生的原因，整改滞后，进而导致预算实际成效与预期之间的差距不断拉大。此外，部分企业并未依托信息技术实现对预算执行环节的
6、动态化监管，且尚未根据实际情况调整和优化监督机制，导致监督工作在开展时缺少必要的制度依据和保障，从而致使企业无法及时发现预算管理各环节存在的问题，进而造成预算管理水平远低于预期，不利于企业借助全面预算管理加快现代化管理进程。(四)缺少完善的预算考核机制部分集团企业尚未建立完善的预算考核机制，且并未制定相应的奖惩措施，员工工作态度消极，具体体现在以下两个方面：一方面，在制定考核指标时，过于侧重于财务指标，却忽略了非财务指标的重要性。预算考核体系亟须进一步优化与健全，考核标准不明确，无法实现预算执行成效与员工个人绩效或者是部门绩效的有效衔接。部分集团企业只针对业务部门围绕销售收入制定考核指标，并未
7、针对其他各部门制定相应的考核指标，导致考核指标体系的科学性与合理性下降，制约着企业发挥预算考核的激励与约束作用。另一方面，各职能部门在预算考核工作中的参与效率低下，主要由上级管理人员从主观层面决定各部门的绩效考核结果，缺少标准化、系统化评判指标3。三、基于战略导向的集团企业全面预算管理体系建设的有效途径(一)基于战略导向优化预算目标集团企业必须在充分发挥战略导向性作用的前提下，确定预算目标，具体可从以下两方面切入：一方面，企业战略并不是一成不变的，随着企业战略的不断调整与优化，预算目标也要随之进行相应的调整和改变。以A集团企业为例，A企业将调整业务结构作为当下经营发展的重点内容，由以往规模扩张
8、性的业务发展模式逐渐向着精益式价值增长型模式转变；以行业技术发展趋势为依据，加强新产品的研发。此时，企业在设置预算目标时，应更加侧重于主营业务。另一方面，依托平衡计分卡，健全预算目标体系。集团企业必须深入学习和了解平衡计分卡，明确实施要求，从财务角度、客户角度、内部运营教育、学习与成长角度切入，将企业战略科学分解为业务指标管理体系。平衡计分卡的使用，不仅要求企业提高对财务指标的重视程度，还需要加强非财务指标的评价。在实际管控过程中，之所以存在不足与缺陷，不外乎以下两点原因：其一，基层员工对预算的认识不全面；其二，重财务指标，轻非财务指标。在此情况下，企业可以通过平衡计分卡有效平衡各指标之间的关
9、系，加强战略规划流程和预算流程之间的内在联系与衔接，为企业落实以战略为导向的全面预算管理奠定基础。（二）加强预算编制1 .优化预算管理组织第一，针对全面预算管理，制定一套与时俱进的规章制度，确保各项工作在开展时有章可循、有据可依。集团企业应以以往陈旧的预算管理制度为依据，结合国家新出台的政策条例、行业环境、企业实际发展需求，针对性地更新内容抑或是补充内容，在内部建立动态化调整机制。在规章制度中明确划分和固定各预算组织机构的权责义务，梳理和优化预算编制流程、预算审核流程和批准执行流程，制定详细的工作方案，并提前制定风险应对预案，为预算工作统筹协调开展奠定基础。第二，完善预算管理组织结构（见图1）
10、。图1全面预算管理组织结构第三，适当放权。随着深化改革进程的持续推进，集团企业内部组织结构得到了进一步的优化与调整，但直至现在，仍旧有部分企业选择适用高度集权化的组织结构，即由集团总部的管理层负责决策制定工作，这种模式的沿用，能够有效保证各下属分、子公司与集团企业的总目标保持一致，但也存在不可忽视的劣势。各下属分、子公司并未及时将有关信息汇总上交至企业管理层，导致其在决策时由于缺少冲刺的数据依据，导致决策的科学性下降4.或者是受“上传下达”这一模式的影响和制约，导致决策的时效性较低。集团企业应适当放权，在一定范围内给予各下属分、子公司自主决策能力，以便于其能够顺应外部环境变化，科学决策。第四，
11、下级组织应充分履行职责义务，保持沟通渠道顺畅。为了提高信息传递的时效性与准确性，集团企业必须在同部门上下级之间搭建一个没有阻力的信息传递通道。各分、子公司需要在预算活动中充分发挥主观能动性，加强自查自纠，及时发现预算活动各环节存在的问题。同时,建立并持续优化预算反馈机制，定期整合预算活动各环节存在的问题、分析与处理结果等，及时将异常变动提交至上级管理人员，并提出具有建设性的工作建议。2 .优化预算编制过程一方面，集团企业应选择两种及以上的预算编制方法合理编制预算规划，比如零基预算、增量预算、弹性预算等等，组合使用，为企业提高预算规划的可行性奠定基础。另一方面，集团企业应完善预算编制范围，依托信
12、息技术全面搜集和整合各项信息数据，以制定与企业实际发展需求相契合的预算规划。(三)强化预算执行管控在以战略为导向的全面预算管理体系中，预算执行效率直接影响着集团企业的整体管理水平。所以，企业需要立足整体，加强沟通机制建设，实现内部沟通渠道畅通的同时，完善监管渠道，提高“上传下达”的时效性，强化各部门之间的协作沟通，相互配合、相互协调，共同助力企业实现预算目标。第一，坚持预算先行原则。预算，是集团企业开展各项经营活动的起点。从原则上来讲，只有提前进行了预算，才允许支出。预算内的各项支出，必须严格按照授权审批流程执行，基于实际状况，在控制的前提下进行支出，有效杜绝虚列支出或者是代为列支现象5。针对
13、难以预见的重大事项，超出预算范围或者是超出预算金额，为了保证业务活动开展，企业就需要在预算外进行例外支出，在确保完成预算目标的基础上，需按照预算追加流程提交预算申请，在申请中详细叙述追加预算的原因以及依据。第二，健全预算分析机制。以战略为导向，建立健全预算分析机制，是集团企业系统化掌握预算管理情况、及时改进预算执行偏差以及优化责任划分的有效手段和依据。第三，加强预算监督。各业务部门需要在预算执行过程中履行监督职能。集团企业需要实现对预算管理的全过程监督与管控，即做好事前控制、事中控制与事后控制，从预算支出的发起部门着手加强管控与监督，从而有效避免超预算支出、无预算支出、不合规事项支出。同时，设
14、立独立的预算监督小组，定期或不定期地审查各责任主体的预算执行效果，为企业提高预算水平提供依据。（四）建立健全预算考核机制第一，完善考核指标体系。其一，集团企业必须充分发挥战略目标的导向性作用，从财务、客户、学习、业务流程这四个维度着手，搭建完善的考核指标体系，以确保企业能够通过考核结果了解实际预算执行与监管控制成效。其二，以企业性质为依据，合理计算和确定各维度指标的考核权重。第二，引入三级递进指标考核，即底线、期望与顶线目标。其一，底线目标，即实现集团企业战略目标的最低标准。以守住底线为目标展开经营管理活动，不利于集团企业发展和前进，也不利于管理人员充分发挥个人能力，实现自我价值。所以，在设置
15、底线目标的基础上，集团企业必须设置期望目标。其二，期望目标，集团企业必须遵循“二八原则”制定期望目标，以更好地激励和调动员工工作热情。其三，顶线目标。顶线目标对管理者的个人能力与综合素养提出了更高的要求与挑战，对能力高的人而言，顶线目标只是其展示个人能力体现个人魅力的一个平台，是企业选拔高精尖人才的重要依据。第三，健全考核机制，完善奖惩措施。以实际工作情况为依据，合理制定预算考核机制，并持续进行优化与调整，为考核工作开展提供依据和保障。制定与考核机制相匹配的奖惩措施，以考核结果为依据落实奖惩措施，降低人为主观意识的影响，有奖有罚，调动员工工作积极性6。四、结束语综上所述，基于战略导向加强全面预算管理体系建设，对新时代背景下的集团企业发展而言有着极其重要的现实意义与价值，集团企业必须积极转变传统的预算管理理念，加强体系建设，在确保其向着现代化方向发展的同时，进一步优化内部管理体系，增强竞争实力，确保其健康运行。目前，集团企业在构建以战略为导向的全面预算管理体系时仍旧面临较多问题，主要体现在预算目标、预算编制、预算执行和监督、预算考核这四个层面。针对这种问题，集团企业必须以积极探索应对措施，以战略为导向探索解决和应对这四个层面问题的措施和手段,确保企业顺应市场经济发展形势实现更好更快发展。
