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1、威高集团有限公司员工职业通道和晋升管理办法第一章总则一、目的为达到人尽其才、各尽其能的目的，达成优良的工作绩效，促使本公司职务升迁通道畅通,满足公司和员工个人发展需要,提高公司和员工个人的核心竞争力,进而提升经营绩效,特制定本管理办法。二、范围适用于公司所有员工。三、基本原则(1)德能和业绩并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取得的成绩。(2)逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升，为公司做出了突出贡献或有特殊才干者,可以越级晋升。(3)纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方向的变化而调整晋升通道。(4)能升能降的原则。根据绩效
2、考核结果，员工职位可升可降。(5)职位空缺时,首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。四、晋升需具备的条件：(1)具备较高职位的技能；(2)相关工作经验和资历；(3)在职工作表现及操行；(4)完成职位所需的有关训练课程;(5)具有较好的适应性和潜力。五、晋升核定权限：(1)高层由董事长提议，经董事会核定；(2)副总经理(技术系列同)以上由董事长核定；(3)各部门部长、副部长、主管(技术系列同)，由公司总经理核定；(4)各部门主管以下各级人员(技术系列同)，由副总经理提议,呈总经理核定。六、管理职责划分办公室负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作，是员工晋升的具
3、体执行部门。各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工；由员工主动提出晋升时，任职部门负责对其任职条件进行初步核查。第二章员工职业发展通道一、纵向发展管理序列：普通员工-主管-部长或副部长一副总经理一高层一董事会一股东技术序列：普通技术员工-技术员-助理工程师一工程师一高级工程师一技术副总经理一高层一董事会一股东二、横向发展员工除了在本岗位序列内按照岗位层级的要求晋升外，对不同的序列之间，考虑到员工的不同发展意愿，公司也提供跨序列拓展的平台和机会。主要以内部调配和招聘方式体现。第三章员工职业发展管理根据公司的实际情况，对于具有大专以上学历或主管级以上人员的职业发展实行规划管理。职业发展管理模式
4、：一、办公室负责建立员工职业发展档案，并负责保管与及时更新。各部门负责人为本部门员工职业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门负责人为辅导人。二、狎亍新员工与部门负责人谈话制度。新员工入公司后三个月内，由所在部门负责人负责与新员工谈话，主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展意向。由办公室跟踪督促新员工谈话制度执行情况。三、进行个人特长及技能评估。办公室和职业发展辅导人指导员工填写员工职业发展规划表（附件一），包括员工知识、技能、资格证书及职业兴趣情况等内容，以备日后对照检查，不断完善，一般每一年填写一次，新员工转正后一个月
5、内填写。四、办公室每年组织一次员工培训需求调查，员工需根据目前岗位职责及任职资格要求和个人职业发展规划，结合自身实际情况填写。办公室制订年度培训计划及科目时，考虑从需求出发，参考员工培训需求确定培训内容。五、办公室每年对照员工职业发展规划表检查一次，了解公司在一年中有没有为员工提供学习培训、晋升机会，员工个人一年中考核情况及晋升情况，并提出员工下阶段发展建议。六、各部门负责人在每年底考核结果确定后，与本部门员工就个人工作表现与未来发展谈话，确定下一步目标与方向。七、员工根据个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的发展策略，调整能力需求，以适应岗位工作及未来发展的需要。八、职业发展档案包括员工
6、职业发展规划表、员工培训需求、每次的考核、培训记录等，作为对职业生涯规划调整的依据。第四章员工晋升管理第一节员工晋升的基本条件序号职务名称职务角色学历要求职称工作经验1主管具有该领域丰富的经瞄口娴熟的技能，分配协调并指导专科及以上初级二年以上相关工作经验本领域专业人员开展工作并对其工作成果进行审核2副部长分管本部门部分领域业务工作，协助部门负责人进行部门综合管理工作专科及以上初级三年以上相关工作经验3部长制定部门工作计划并监督执行，全面负责本部门综合管理工作本科及以上中级五年以上相关工作经验4副总经理参与公司战略的制定；在公司范围内制定和执行符合公司愿景、文化和长期业务目标的本专业发展战略本科
7、及以上高级六年以上相关工作经验7技术员能够独立承担某一专项设计任务本科及以上初级一年以上相关工作经验8助理工程师能够作为专项模块的第一设计负责人或担任中小型项目项目经理，协助部门负责人进行部门内部管理工作本科及以上初级二年以上相关工作经验9工程师能够作为专项模块的第一设计负责人或担任中小型项目项目经理，协助部门负责人进行部门内部管理工作本科及以上中级四年以上相关工作经验10高级工程师担任大型项目负责人、负责部门内部项目整体协调，方案审核、质量监督等、协助总工程师发展技术优势、提升技术水平，培养技术人才、全面负责部门综合管理本科及以上高级六年以上相关工作经验11技术副总担任特大型项目负责人、承担
8、某一领域的技术、质量管理工作，发展技术优势、提升技术水平、培养技术人才、参与制定公司的整体技术发展战略本科及以上高级八年以上相关工作经验二、员工晋升时，同时满足以下条件的具备职务晋升资格：(1)在部门内担任低一级职务满一年，或在公司内不同部门担任低一级职务满两年；(2)历年来的年度考核成绩:平均80分以上，且无受过处罚；(3)具备拟任岗位任职条件：自身基本条件符合岗位说明书列明的任职资格条件；(4)具备拟任岗位所需能力：经考核，符合拟任岗位所需要的综合素质与能力要求，考核成绩要求在80分以上。第二节员工晋升的办理一、晋升时机：(1)根据公司经营需要及发展规划，为保证高效运作，同时充实内部人才储
9、备，办公室每两年组织一次员工晋升。(2)职务出现空缺时，若已有具备晋升条件的适当人选，可随时依本办法晋升程序办理晋升。二、晋升办理程序1 .确定拟提升职位：办公室根据公司战略规划及人员需求，定期发布拟新任领导者的职务类别、数量及具体要求。2 .推荐合适人选：（I）推荐：由员工任职部门推荐的，填写管理职务晋升推荐表（附件二）并初步审查后交办公室；（2）自荐：由员工自荐的,填写员工晋升申请表（附件三），经部门负责人、分管副总经理核查后交办公室。3 .晋升考核：办公室根据职位要求，对所有人选的任职资格进行审查，对于审查符合条件的，组织评估委会（由部门负责人层及以上人员组成考评专家库，每次评估委员为7
10、9人，由办公室在考评专家库中抽取。考评专家实行回避制，评估委员会和申请晋升员工可提请考评专家回避。）对其按照拟任职岗位要求进行考核。填写员工晋升综合素质与能力考核表格（附件四:主管人员适用；附件五:管理人员适用）。4 .决定人选：办公室汇总考核结果，经评估委员会会议讨论后决定最后提交审核候选人选，报公司高层确定，由最高核定人签发任命通知。第三节其他相关规定一、经批准晋升后，员工需接受新岗位的任职培训，且考核合格方可正式上任。二、聘任期一般为一年，聘任期满根据考核结果决定是否续聘。三、晋升条件不足时可设职务代理：Q）各级职务出现空缺时,若无具备晋升条件的人员派任,应提升适当人员代理职务。（2）主
11、管级以上人员，除任职年限不足外（以不足一年为限），其余条件不足者，不得提升。同等职位代理，视代理期间工作绩效于适当时机办理直接调任；不同职等代理，跨一职级代理满半年,跨两职级代理满一年时，可办理晋升。第五章职位轮换一、职位轮换的对象：Q)在同一职位超过五年的管理人员；(2)大学专科以上有一定的专业技术知识和管理经验,有较大发展潜力的员工储备领导者优先。二、办理程序：Q)每年根据公司运作需要，由办公室会同各用人部门拟定参加轮换的管理岗位名单。(2)职位轮换的具体操作按内部调动形式进行，审批手续按内部调动程序执行。第六章储备领导者管理定期统计分析各公司的人员结构，建立公司人才储备库。一、储备领导者
12、的条件：工作中表现出色，综合素质高、能力强，具备较大发展潜力，个人职业发展规划中所希望任职的职位是公司的核心关键职位。二、工作流程：Q)确定关键职位。办公室会同各用人部门，对公司中的职位进行分析，确定哪些是关键的，是需要建立人才储备的职位，并明确关键职位要求。(2)接班人的来源。由部门定期或不定期推荐，或每年办理员工晋升时选拔出的后备人选。(3)对初选的接班人的考核。按其计划要接替职位的要求进行考核。(4)储备领导者的任用。公司出现职务空缺时，直接办理晋升审批手续。第七章领导者优化体系系统性地发现不合格领导者，用科学的方法进行分析，最后用公平的方式对他们进行处理。优化流程：一、找出不合格的领导
13、者。满足下列条件之一的应视为不合格领导者：(1)年度考核成绩低于80分的；(2)连续两次月度考核低于90分的；(3)连续两年年度考核80至85分的。二、收集每个个案的资料，并进行分析。对于部门负责人层，由办公室准备个人材料，组织对不合格的领导者进行讨论与分析。对于主管人员，由所在部门准备个人材料，办公室和分管副总、所在部门负责人进行分析。三、决定处理策略领导者表现不佳的原因有很多，透过事前资料搜集以及会议中充分的讨论后，拟定相应的处理方法报总经理批准。(1)降级使用：对于能力不够的领导者予以降级，但必须按比例严格执行。(2)轮换：对于能力不适合现职的给予职位轮换。(3)留职察看(转入观察期)：
14、对于有潜力或原因不明的领导者要转入观察期，建立在短期内(3-6个月)必须达到具体或量化的目标，当领导者有明显改进时，鼓励并告知他们。当无明显改进时，采取其他措施处理。(4)解雇：解雇无改进可能的领导者，但也给予情有可原或仍有潜力的领导者改进的机会。第/瞳附则本办法由办公室负责解释和修订，自发布之日起执行。附件：1 .员工职业发展规划表2 .管理职务晋升推荐表3 .员工晋升申请表4 .员工晋升综合素质与能力考核表（主管人员适用）5 .员工晋升综合素质与能力考核表（管理人员适用）6 .员工能力开发需求表7 .续聘人员汇总表附件一:员工职业发展规划表填表日期：年月曰填表者：姓名年龄公司（部门）岗位名
15、称最高学历毕业时间年月毕业学校参加过的培训I1.5.2.6.3.7.4.8.目前具备的技能/能力技能/能力的类型证书/简要介绍此技能其他公司/部门工作经历简介公司部门职务对此工作满意的地方对此工作不满意的地方1234你认为对自己最重要的三种需要是：弹性的工作时间成为管理者报酬独立稳定休闲和家人在一起的时间挑战成为专家创造请详细介绍一下自己的专长结合自己的需要和专长，你对目前的工作是否感兴趣，请详细介绍一下原因请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道请详细介绍自己的短期、中期和长期职业发展设想填写指导：1 .本表格在员工与主管领导充分沟通后，由员工填写。填写表格的目的是帮助员工明确职业发展规划，结合公
16、司的发展要求满足员工自我实现的需要，最大限度地发展员工的才能。2 参加过的培训栏包括填写者学习过的、取得过资格认证的所有专业。3 .”目前具备的技能/能力”栏主要包括四方面的技能：第一、技术技能,指应用专业知识的能力，有证书的需填写证书名称；第二、人际沟通能力，指在群体中与他人共事、沟通，理解、激励和领导他人的能力；第三、分析能力，指在信息不完全情况下发现问题、分析问题和解决问题的能力；第四、情绪控制能力，指在情感和人际危机前不会受其困扰和削弱、能保持冷静、受到激励的能力，以及在较高的工作责任压力下保持镇定和理性的能力。4 .其他公司/部门工作简介栏填写者应从个人职业发展的角度（能力和专长是否
17、发挥，是否感兴趣，是否有发展空间，是否能学到希望掌握的知识/技能等）填写满意和不满意的方面。5 .”你认为对自己最重要的三种需要是“一栏用于填写者明确自己的职业目标,从而明确填写者需要什么样的工作来满足最强烈的三种需求，这也是上级管理者明确填写者的职业倾向、指导填写者进行职业发展制度的依据。6 .”请详细介绍一下自己的专长栏可以重申自己认为最重要的技能/能力和工作以外的兴趣爱好。7 请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道指管理/技术/销售营销/财会/行政事务/工勤六条晋升通道。8 .”请详细介绍你的短期、中期和长期的职业规划设想，短期指1-3年,中期指3-5年，长期指5年以上。附件二:管理职务晋升
18、推荐表（主管及以上人员适用）姓名，性别年龄户口所在地籍贯最高学历所学专业政治面貌毕业学校个人爰好及特长计算机水平参加工作时间工作年限在本公司工作年限现任职部门职务聘任日期：年月日累计聘任年限年个月拟晋升职位推荐：晋升拟晋升部门（公司）后备领导者拟晋升职务推荐理由及晋升原因员工自评（优劣势）部门负责人意见公司负责人意见职缺状况。是。否。后备人才。其它历年考核成绩达规定的标准是：考核成绩办公室任职资审核格审。具备推荐职务基本资格条件，同意晋升：查意见。尚有不足，建议先代理职务或延期办理;。同意推荐为储备领导者:一。建议其他部门职务_一签名：日期：公司领导意见：签名：日期：说明：推荐理由及晋升原因栏
19、，员工自荐时，由员工本人填写并签名；公司（部门）推荐时，由公司（部门）负责人填写并签名。附件三：员工晋升申请表申请日期：年月日部门姓名原任公司/部门原职位新任公司/部门新职位个人资料年龄：年月日生，岁学历：外部年限：年，内部年限：年，合计：年公司经历入职日：年月日公司部年，职务：公司部年，职务：公司部年职务：公司部年职务：公司部年，职务：晋升说明办公室复核总经理副总经理部门负责人附件四：员工晋升综合素质与能力考核表（主管人员适用）姓名：拟任职部门：拟任职职务:考核项目考核内容分值员工自评主管评估小计工作态度1、把工作放在第T立，努力工作202、对新工作表现出积极态度3、忠于职守4、对部下的过失
20、勇于承担责任工作与团体协作1、正确理解工作目标，有效制定适当的实施计划并确定资源302、按照员工能力和个性合理分配工作3、做好部门间的联系和协调工作4、工作中保持协作的态度，推进工作管理监督1、善于放手让员工工作，鼓励大家的合作精神202、注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作3、妥善处理工作中的失误W临时参加的工作4、在人事安排方面下属没有不满指L经常注意保持下属的工作积极性15导协调2、主动努力改善工作环境的提高效率3、积极训练、教育下属，提高他们的技能素质4、注意进行目标管理，使工作协调进行工作能力1、正确认识工作意义，带领下属取得最好成绩152、工作成绩达到预期目标或计划要求3、工作总结
21、汇报准确真实4、工作方法正确，时间与费用使用得合理有效总评分100主管评语签名：员工签名说明：1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为100分。评分标准：总是90-100%分值；经常70-80%分值;有时40-60%分值；偶尔10-30%分值分；从不。分。2.小计”栏的成绩计算为：员工评分*0.4+主管评分*0.6;各项合计得分为考核成绩。附件五：员工晋升综合素质与能力考核表（管理人员适用）姓名：拟任职部门：拟任职职务:序号项目要素分值员工自评主管评估小计1团队合作在工作中善于寻求他人的帮助和支持，或主动调动各方面资源以实现目标102积极主动与团队成员坦诚地沟通,并给予他人积极的
22、反馈3在成绩面前常说“我们而不是“我4不断创新能够在现有的工作基础上,提出新的观点和方法105乐于接受他人的建议,改进自己的工作6善于发现问题并尝试解决,敢于尝试新的方法改善工作7快速学习并不断分享知识主动学习并能够快速适应新岗位及新工作的要求158主动寻求各种途径提高业务技能,了解和跟踪本行业先进技术和发展趋势9乐于与他人相互学习,并分享经验和信息10责任心与主动性重视客户需求,努力为客户解决问题1511工作尽心尽责，任劳任怨12有高度主人翁精神，经常能主动考虑工作疑难问题并着手解决13工作能力保证完成每一项工作的准确性与及时性1514能贯彻执行相关规章制度1515遇事善于分析判断且判断结果
23、准确,具备较强的数据观念1016与人合作时沟通表达能力强，能准确领悟对方或表达自己的意图10合计100主管评语签名：员工签名说明：1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为100分。评分标准：总是90-100%分值；经常70-80%分值；有时40-60%分值；偶尔10-30%分值分；从不0分。2.小计”栏的成绩计算为：员工评分*0.4+主管评分*0.6;各项合计得分为考核成绩。附件六：员工能力开发需求表填表日期：年月日填表者:姓名公司（部门）岗位名称主要工作内容明细1、2、3、4、5、6、所承担的工作自我评价上级评价上级评价的事实依据完全胜任胜任不能胜任完全胜任胜任不能胜任工作内容
24、1工作内容2工作内容3工作内容4工作内容5工作内容6我对工作的希望和想法目前实施的结果如何1.2.3.4.1.2.3.4.达到目标所需的知识和技能1.2.3.4.需要掌握但目前尚欠缺的知识和技能所需培训的课程名称1.2.3.4.1.2.3.4.通过培训已掌握的知识和技能已培训的课程名称1.1.2.2.3.3.4.4.需要公司提供的非培训方面的支持上级意见1.1.2.2.3.3.4.4.填写指导：1 .能力开发表是帮助员工认知自身现有知识、技能及未来所需学习方向的工具，公司为员工提供培训和发展机会的依据,是帮助员工实现职业发展的重要手段。2 .”所承担的工作一栏，员工填写主要的和重要的工作内容。
25、3 .自我评价栏目，由本人根据实际工作完成情况进行评价，如果所承担的某项工作干得十分出色，就在完全胜任上打；略有差错，但基本胜任，就在“胜任”上打；工作中出现较大失误，或力不从心，就在不能胜任上打自我评价是上下级之间沟通和反馈的起点。4 .上级评价”栏由直接上级根据被评价者实际的工作完成情况进行的介，方法同上上级评价的实施依据指被评价者具备或不具备何种能力由上级做出的评价。上级评价的目的不在于考核，而在于向下级反馈考核的结果，让填写者客观了解自己已具备的能力和尚待提高的能力。5 .”我对工作的希望和想法”由填写者在结合实际的基础上提出挑战性的工作目标；“目前实施的结果”填写为实现这些目标员工已具备的能力，已做的准备,公司对本人的支持t三况。6 .有关培训等栏的内容是办公室确定培训计划和改进培训工作的依据。7 .需要公司提供的非培训方面的支持由填写者填写为实现个人职业生涯计划，需要公司、上级提供除了培训以外的支持和机会，如在岗辅导、工作轮换、经费上的支持等等。8 .能力开发需求表一年填写一次。附件七：续聘人员汇总表填表日期：年月日部门（公司）姓名学历聘任职位累计任期考核成绩是否达标拟续聘用任期说明：此表适用于主管级及以下人员，用人部门填写完交办公室审核，后报总经理批准生效。总经理审批：办公室:部门负责人：日期：日期：日期：
