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1、一、原材料，半成品，成品管理制度:一）原材料，成品验收：1 .仓库按质保部的原材料，成品检查汇报单和车间填写的成品入库单验收原材料成品。2 .同意验收的合格原材料成品填写入库成品总帐。3 .未经检查的半成品应在指定位置挂上待验牌。检查后，按检查成果办理入库或退回手续。4临时不能取走的不合格品，必须放在指定的不合格区域，并挂上不合格标识牌。二）原材料入库：1经检查合格的原材料按照品种包装物分类入库，码放整洁，保持周围卫生清洁。2原材料的码放要通风，防潮，同步留出一定的距离，以便生产车间的取用。三）成品的入库1 .成品应按品种，分类、分批码放。2 .成品码放时，货行间必须留有一定距离，以能执行先进
2、先出的原则。3 .合格的成品放置处应设置成品库存货位卡。4 .成品退货时应贮存在指定地方，明显标志，并做好产品退货记录。四）半成品的入库1没有安全竣工的半成品和成品完全辨别开，不能混合，做好明显的标志。2半成品的堆积码放和成品同样要规范整洁。二。QC手法IQC/IpQC/OQC检查措施一）原材料检查（IQC）:I原进厂检查包括三个方面：库检：原材料品名规格、型号、数量等与否符合实际，一般由仓管人员完毕。质检：检查原材料物理，化学等特性与否符合对应原材料检查规定，一般采用抽检方式。试检:取小批量试样进行生产，检查生产成果与否符合规定。I来料不合格的处理：标识:在外包装上标明“不合格，堆置于“不合
3、格区或挂上“不合格”标识牌等。处置：退货或调货或其他特采。纠正措施：对供应商提供有关规定或提议防止批量不合格的再次出现。2紧急放行：因生产急需，在检查汇报出来前需采用的物费，为紧急放行。需留样检查，并对所放行物资进行特殊标识并记录，以便需要时进行追踪。3特采：从非合格供应商中采购物资加强检查。检皆不合格而采用的物资一挑选或修复后使用。4应尤其关注不合格品所导致的损失：投入阶段发现，损失成本为1元。生产阶段发现，损失成本为10元。在客户手中发现，损失成本为100元。二)过程检直(IpQC)IIpQC的检查范围包括：产品：半成品、成品的质量。人员：操作员工艺执行质量，设备操作技能差。设备：设备运行
4、状态，负荷程度。工艺、技术：工艺与否合理，技术与否符合产品特性规定。环境：环境与否合适产品生产需要。2工序产品检查：对产品的检查，检查方式有较大差异和灵活性，可根据生产实际状况和产品特性，检查方式更灵活。质检员全检：合用于关犍工序转序时，多品种小批量，有致命缺陷项目的工序产品。工作量较大，合格的即准许转序或入库，不合格则责成操作员工立即返工或返维。三O）成品出厂前必须进行出厂检查，才能到达产品出厂零缺陷客户满意零投诉的目肛检查项目包括：成品包装检查：包装与否牢固，与否符合运送规定等。成品标识检查：如商标批号与否对的。成品外观检查：外观与否被损、开裂、划伤等。成品功能性能检查。批量合格则放行，不
5、合格应及时返工或返修，直至检直合格。质检员抽检：合用于工序产品在一般工序转序时，大批量，单件价值低，无致命缺陷的工序产品。员工自检：操作员对自己加工的产品先实行自检，检直合格后方可发出至下道工序。可提高产品流转合格率和减轻质检员工作量，不易管理控制，时有突发异常现象。员工互检：下道工序操作人员对上道员工的产品进行检查，可以不予接受上道工序的不良品，互相监督，有助于调动积极性，但也会引起偏护、吵执等导致品质异常现象。多种方式的结合：有机结合多种检查方案，取长补短，杜绝不良品流入下道工序或入库，但检查成本较高。3工序品质检查：对人员、设备工艺技术环境等的检查。成品出厂检查（OQC）成品出厂前必须进
6、行出厂检查，才能到达产品出厂零缺陷客户满意零投诉的目BUo检查项目包括：成品包装检直：包装与否牢固，与否符合运送规定等。成品标识检查：如商标批号与否对的。成品外观检查：外观与否被损、开裂、划伤等。成品功能性能检直。批量合格则放行，不合格应及时返工或返修，直至检杳合格。三5S管理活动开展的同步，再配合些活动会更好些5S管理活动，不是一天的活动，不是一种月的活，也不是一年的活动。是一项长期的任务，是一项艰苦的工作，应当投入较多的精力，持之以恒，不能三天打鱼，四天晒网。5S管理活动开展的同步，再配合些活动会更好些，在5S管理活动推行中，视状况配合某些诸如目视管理强化月、礼貌活动月、节省能源活动月等会
7、使5S管理活动的推行获得愈加满意的有形及无形的效果，除了精神的奖励，合适的增加某些物质的奖励，有时间也可以获得更好某些的效果。四。TQM和基本品管工具全面品质管理(TQM)强调不停改善,减少变异。实行品管的机构须要使用品管工具及技巧。开始时,可先使用如品管7大工具等(即对项单.矩形图.图表.柏拉图分析不法.因果图,散布图及控制图)较明易的措施,直至完全掌握此等技巧时,才尝试其他工具。品管工具及技巧的种类繁多,深浅各异,较为人熟悉及被广泛应用的包括： 基准测试 稽查表 部门目的分析(DPA) 试验设计 失效模式及效应分析(FMEA) 故障树分析(FTA) 流程图防止错误监察维护 品质管理成本 品
8、质功能调配(QFD) 记录制程控制GPC) 品质控制7大工具七大新品质控制工具是:关连图.关系图.系统图/树形图.矩阵图.矩阵资料分析.制程决策程式图及箭线图。在改善品质的过程中,不一样的品管工具和技巧各有作用,其中包括： 能力评估 搜集数据 找出问题 寻找并处理问题的本源 辨清关系 执行 量度进度 监察维护 计划 描述数据 筛选问题 组织意念概括数据理解问题任何一种工具或技巧皆有其局限,因此,寄望它能自动处理问题是十分危险的。使用时,应先制定周详的计划,防止将注意力偏重于某首先。要达致最佳效果,应同步使用不一样的工具及技巧,并配合公司的业务性质。此等工具或技巧不应以一成不变的态度视之,应用的
9、措施及对成果的理解均为成功的关键。综上所述,任何一种工具或技巧能否发挥作用,必须视乎使用者的措施而定。稽核表(CheCkliSt)稽核表对员工可发挥提醒的作用。它突出了事情最重要的部分,保证有关的环节获得遵从。稽核表可用于审核产品及系统,在保证品质方面起了很重要的作用。稽核表的种类每繁多,格式及内容变化多端,但一般均以是/否格式为基础。制作稽核表的重要环节如下：1 .为稽核表所指的程序及/或制程释义。2 .确定程序及/或制程中应遵从的重要环节。3 .以简洁的语言描述此等环节,如有需要,可举例阐明。4 .界定在何时须作何记录（必须清晰明确,不可模糊）。5 .与实际执行工作的人对稽核表用详尽覆核。
10、流程图（ProCeSSflowchart）将某个制程绘成构造期E构造性图表（或称蓝图制作或模拟过程）,是深入认识这个制程的必要环节。流程图就是使用一系列的符号,以图表形式来显示某个制程.计划或一连串事件中的所有环节或阶段。流程图记录和描述了有关的制程,供人检讨并加以改善。分析由流程图提供的数据,有助发现制程中不规则的地方及潜在的问题。分析在顾客一供应者链图中显示的问题本源,更是有效处理顾客投诉的措施。有些机构的员工只著意自己在制程中负责的部分。把整个制程绘成流程图,可让这些工具加深理解自己在整体中所处的位置,对改善内部的顾客与供应者关系十分重要。绘制流程图的重要环节如下：1 .为制程释义并界定
11、其范围,包括其起点及终点。2 .决定使用何种图表.制图措施及符号。3 .决定将制程中哪些部分绘成图表。4 .使用业经议定的措施次序描述制程中所波及的阶段。5 .评估此等阶段的排列次序与否对的。6 .请有份参与制程的人士覆核图表的准确程度。对项单（CheCkSheet）对项单指用以记录数据的单张或表格，是计算事件发生次数的最简朴措施。此等事件可包括:不合格疵点.包括其出现的位置（如作上述用途,对项单有时会被称为麻疹图.疵点位置图,著意区图或集中图）.不合格项目.机器及/或有关器械的故障及无熠值效果的活动。对项单在操作员开始记录数据及员工受问题影响前必须准备妥当,其搜集所得的数据可作为后来分析及纠
12、正错误时（如透过柏拉图分析法）的事实根据。绘制对项单的重要环节如下：1 .决定采用的对项单类型。2 .决定阐明何种类型的数据,如疵品数目.疵品总数的比例.疵品成本.疵品/疵点的类型.制程,器械.移位.业务单位及操作员。4 .设计对项单,格式宜尽量灵活,容许以不一样方式排列数据,以求物尽其用。设计以简朴为尚,著意保持单位及参数的一致性。5 .决定搜集网暇时期的数据。6 .详细阐明有关格式.指令及搜集数据时所用的抽样措施（包括使用合适的符号）o进行观测及选用样本时,以随意为尚。点数图及矩形图（tallychart&histogram）点数图及矩形图常常被一起用作搜集数据的工具。两者详细地描述了有关
13、的数据,协助找出这些数据的模式。点数图和矩形图所描述的数据乃是可量度或可变化的（如温度.重量.长度）,在评估制程的效益前找出所展现的变化模式。点数图被视为一种简朴甚至原始的频率分布图,记录了某一项目在选定的抽样期间内出现的次数。矩形图以图表方式体现数据群中个别数据出现的频率。矩形图展现了数据的分布状况,不一样形式的矩形图可显示制程中变异的多寡。数据的分布形状可按多个理论模型辨别（如正常.偏斜,双峰.孤岛）,其中,以正常（或称高斯）的分布形状最为常见。绘制矩形图时,须视乎数据是属于分散还是持续,属于单一还是群值。如下是绘图时须予遵从的指导:1.以最大个体值减去最小个体值。2 .将此极差除以8或9
14、,尽量得出更多级别或组别。3 .得出的数值显示该组别的组距或区间。为以便起见,应舍入为整数。4 .反复上述运算,得出8至9个组距合理的组别。5 .将个别度量归及所属的级别或组别。6 .矩形图的横轴为度量,纵轴为频率（即度量的次数）。7 .矩形图内的框框应彼此贴连（即中间没有空隙）。8 .在图上写上标号,并阐明数据的来源。图表（graphs）图表可以形象（透过图画方式体现数据）或数字两种形式（数据可从中加以内推或外推）出现，借此理解及分析数据，研究各原因之间的关系，引人注意，显示走势及加深对数据的记忆。图表的种类繁多,包括线图.条形图,饼分图.线条图.雷达图及带状图。如下是绘制图表时值得注意的地
15、方:1.标题必须清晰,并阐明搜集数据的时间及措施。2 .标度必须清晰及易于理解,并且能准确地把数据显示出来。3 .尽量使用符号表达额外的数据。4 .谨记使用图表的目的,任何有助达致该目的的做法均属合适。柏拉图分析法（Paretochart）这是一种用以突出问题所在的技巧（如品质.生产.存货管理.疾病.缺席.意外及资源分派）。柏拉图分析法指出了一种事实:绝大部分问题均由少数因素导致!它不仅显示出有待处理的问题，并且阐明了处理问题时的先后次序（如足以致命的少数和无关痛痒的多数）。如此一来,工作人员便可专注于改善起著关键作用的地方和项目。柏拉图分析法可被视为条形图的一种。柏拉图分析法的原理是最然简朴
16、，但却能有效地体现数据,突出构成问题的重要原因,从而令工作人员注意，并提出改善的意见和提议,如定期使用,更可验证在某段时间内与否有不断的改善。柏拉图分析法波及数据的依序排歹IK透过对项单）,出现次数最多的问题居首,至少的居末,以比例显示每一问题在整体中所占的比重,再以累积比例复合计算所有问题构成的影响。计算成果一般会以两种方式体现：以条形图显示已经分级的数据,及以图表显示累积比例。绘制柏拉图的环节如下：1 .选定须予分析的问题。2 .决定搜集哪段时期的数据。3 .找出问题的重要成因或类型。4 .搜集数据（如使用对项单）。5 .将每一类型问题发生的频率制成表格,按频数的递减次序排列。6 .将数据
17、绘成条线图。7 .绘制柏拉图,柱列应按频数的递减次序排列。8 .找出累积总数及比例,绘制累积百分比曲线。咽果图（CaUSeandeffectdiagrams）由于外形酷似鱼骨,亦称鱼骨图。因果图一般用于分析单一的问题，而有关问题的成因又往往是属于同一谱系的。绘制因果图时,鱼头部分为问题或质量特徵/状况（即果）,鱼骨则显示也许导致问题的成因及小原因。鱼骨图清晰表明问题的因果关系,对找出问题的主线成因和改善之道协助甚大。品质圈.品质改善及问题处理小组常常在思索会中使用因果图找出问题的重要成因。使用因果图时,必须清晰界定问题的性质,尽量提供详情,以求找出问题的成因。这件差事并不轻松,故此,组长必须负
18、起界定问题性质的责任,保证小组组员的努力发挥最佳效益。如问题过于巨大,也许需要把其再细提成若干小问题处理。因果图共分三种：1.4M.5M及6M因果图:鱼骨或支干部分一般由设备.人力.措施.材料及维修等项目构成。部分小组会省掉维修而使用4M图,有些则加上先天性质（第6M）而成6M因果图。此类因果图最合适在这方面经验局限性的人使用。如问题并非波及产品制造,4p因果图（政策程序.人.厂房）有时会比4M图来得愈加合适。跟任何类型的因果图同样,为已知的问题成因找出合适处理方案才是最重要的目的,图表形式关系不大。2 .制程因果图:把制程绘成流程图,从制程的每一阶段找出问题的潜在成因（如流程过于复杂,可把子
19、制程或环节中的细详另行绘成图表）,接著以4M.5M及6M因果图等形式思索制程中的每个阶段,找出问题的成因作深入分析。3 .散布分析因果图:一般于完毕4M/5M/6M图后使用,对前者显示的重要成因个别处理,进行更深入的探讨。因果图是小组不停使用以改善品质的工具。使用时的基本环节如下：1 .保证每位组员对问题均有清晰的了解。2 .界定问题的性质。3 .在图上的小方格内书明问题的重要症状或影响,并自左至右划上干线。4 .把问题成因/影响分组,此等组别即为鱼骨图的重要骨干。5 .思索导致此等症状出现的原因,将其记入主骨或支骨内。6 .进行讨论及分析,以决定最有也许导致问题产生的成因。7 .据据重要性把
20、有也许导致问题出现的成因次序排列。排列次序可透过柏拉图投票法决定。使用这种措施，其中20%的成因便会占去80%的票数。举例说:假设问题的也许成因有35个以20%为准则,每个组员就可获发7票,投到他们认为是导致问题的成因上去。8 .有时须搜集额外的数据,以证明哪些才是问题的重要成因。9 .签订改善计划.措施.测验及试验,以验证及处理问题成因。思索会(brainstorming)思索会是一种自由体现意见的措施，当不能以逻辑推理的方式找出处理问题的方案和/或需要某些创新的意见时,思索会便派上用场,并且会跟其他品管工具或技巧一并使用。思索会最合适以小组形式进行,意见越多越好。它为组员提供了一种充足发挥
21、的机会,透过互助效应（某人的意见触动起其他组员的灵感）,从而发掘灵感。思索会可根据某些既定的规则进行,但更常见.更有效的方式是让组员随意提出意见，不设任何规限。如下是组织思索会时须注意的地方：1 .清晰阐明问题所在,可用有什么方法可以处理等字眼开始。2 .组织小组,并选出组长。3 .选出一人负责把意见记下。记录时必须精确快捷,为了让所有组员一目了然，最理想的措施是写在活动挂图上,既有助刺激思索,并且可作为永久的记录。4 .检讨思索守则（即行为守则）,如:(a)鼓励组员多刊登意见,但亦同步参照其他组员的提议。(b)鼓励百家争鸣L虽然看来是疯狂的意见,亦但说无防。(C)善意的取笑和轻松的气氛有助刺
22、激思索。(d)夸张可以是一种风趣,有助刺激创意。(e)不要即席批评.讨论.中断或评论他人的意见,这些只应在思索会后进行。(f)把意见全数记录下来,思索会举行期间,只合适就不清晰的事项发问。(g)每十分钟即小休两分钟,以进行反省和总结意见。(h)反复进行,提出新的目的,直至再无意见为止。接著：5 .(a)隔一段时间才分析多种意见。(b)在多种意见间寻求共识,选出最佳意见的措施包括投票(以占大比数票者为胜方).柏拉图投票法.依排列次序作配对比较,及把意见分组。6 .检讨思索会碰上的困难,借此防止或减少其于后来再次出现。经典的难题包括：(a)尝试在思索会举行期间评估意见。实际上,不少看来实用的意见都
23、是从妄想中蜕变出来的。(b)抨击个别组员或意见。（C）组员以专家自居。（d）找寻起因变作找寻答案。（e）争论不休。组员私语或争先发言。（g）由组长主导一切,这往往是由于缺失充足的热身时间。散布图(SCatterdiagrams)散布图的作用是检视两种变项,特性或原因之间也许存在的关系或连系,并指出这种关系的模式（即因果）。举例说,其中一种变项是生产制程中的参数时（如温度.气压.搬运速度）,另一种变项便也许是某些可量度的产品特性或特徽（如长度.重量.厚度）。制程中的参数（独立变项）转变,工作人员即会量度产品变项中（应变项）的相对变化,直至所搜集的数据足够为止,如把成果标成图表,便成为散布图。有关
24、连的变项会呈线状,没有关连的便随意四散。分析的焦点在于划区的散布状况,以及两类变项之间与否存在线性或非线性关系。散布图在分析和处理问题方面的作用很大。使用回归分析可找出最佳线条,为后来进行评估或推论提供基础（例子:如参数已知,产品变项又会怎样）。这种措施可少须予量度.搜集.标划及分析的数据的数量。至于由此而得的推论与否可靠,则重要视乎已标在图上的变项的有关程度。若有关的参数或特性难以直接量度或量度的费用过于高昂,散布图倒是找出两者关系的常用措施。控制图（ContrOlcharts）控制图是线图的一种,显示制程在某一时间的状况,亦是实行记录制程控制的第一步。根据既定计划搜集数据,然后标成控制图,
25、须注意的是有关数据一定要把拟作检讨的制程全貌展现出来。工作人员按这些数据计算出控制限线,以决定有关制程与否处在受控状态。控制图可以发挥监察制程的作用,由此而得的数据有助减少变异,达致不停改善的目的,在演化成问题前,及早找出变异,并加发防止。规划及设计控制图时须考虑的原因包括：1 .要搜集的数据是属于变项（要量度的）还是属性（可数的）,以及应用的单位和参数2 .样本或子群的数目3 .抽取样本的频率4 .采用的子群数目5 .抽样风险6成本不一样的搜集数据措施,可展现制程的不同面貌。控制图的种类繁多。抽取样本时，须沿用既定的措施,选择样本亦应尽量随意。绘制控制图的四个重要环节如下:1.计算样本的平均
26、值及极差,然后将此等资料标成控制图。2 .计算制程平均值（所有样本平均值的平均值）和制程平均极差（样本极差的平均值），以粗体实线将此等记录数值标于控制图上。3 .计算控制限线,在控制图上虚线表达。4 .进行分析。单单依赖品管工具和技巧并局限性够,它们需要合适的环境予以配合。要充足发挥品管工具和技巧的作用,企业最高管理层和行政人员的参与是十分重要的,管理人员必须： 加深自己对品管工具和技巧的认识，并合适地运用到决策和平常业务上。 指派合适人选负责品管工具及技巧的推广。 举行教育/培训课程及有关活动,让员工成功掌握多种品管工具及技巧。 持续使用品管工具及技巧，积极运用其成果。五。品管人员职责（品质
27、经理、品管人员等）一.品质经理：1.督导各部门提高产品质量,防止异常发生,到达企业的品质目的.2.协调及推进各部门按IS09000各要素运作.3 .召开多种品质会议,协调各部门处理品质异常问题.4 .审核有关部门呈交的品质文献.5 .对进料品质进行最终鉴定,并推进IQuQE部门对供应商进行辅导、稽核、评估、追踪改善等.6 .定期主持召开供应商评审会议及对供应商评估7 .督导QE主管及时处理生产品质异常问题和客户投诉的答复追踪,保证纠正与防止措施的有效实行.8 .督导产品可靠性测试和新产品试投产的品质改善及可靠性测试9 .对成品的品质进行最终鉴定，10 .协调IQC验货的各项工作.11 .督导并
28、审核品质周报、月报表.12 .对下属进行考核、评估.二、品质保证主管：1 .确认及更改企业之品质体系有效文献,维护企业品质体系有效运行.2 .根据企业程序文献指导指定切实可行的二、三级支持文献5 .定期制定内部评审及管理审查计划,推进各部门人员执行IS09000之要素.6 .协调及督导各部门对品质体系中出现不符合项目的改善和追踪与否有效,并记录存档,汇报管理者代表审批.7 .分派及安排外部评审之时间和评审前准备工作.8 .督导各部门正式文献之排版及校正,并进行统一编号的原则化管理.9督导内部文献之文献分发、回收、保留、更改作业.10 .协助品质经理有关的品质管理工作11 .对下属进行考核、评估
29、三、QE主管：1.根据工程资料内部规定及时对产品的有关项目组织试验室测试2 .制定品质计划.3 .对多种材料及成品之检查原则书进行审核.4 .即时处理客户埋怨及退货,以保证客户满意.5 .主持每周品质会议,并推进全企业有关部门人员共同提高品质.6 .记录、分析各品质会议,并推进全企业有关部门人员共同提高品质.7 .记录、分析各阶段品质不良,并推进各部门改善,以到达目的.8 .针对材料不良辅导供应商分析、改善.9 .做好品质记录,以便追溯.10 .稽核评估供应商,并做好对应记录.11 .考核下属业绩.四、IQe主管1.遵照并执行企业的品质管理制度.并督导全体IQC人员确实执行;,尽最大能力完毕任
30、务.2对IQC的总体事物进行规划,制定IQC内部之品质检查计划、目的,并督导完毕.3 .工作的合理分派.合理分派IQC的平常事务至组长,并督促其完毕.4 .培训计划的执行滞淀IQC年度、季度、月份的培训计划,并对试验员的指导考核.5 .完毕对检查原则书、作业指导书的制定工作.6 .品质鉴定与鉴定.针对IQC进料检查时的材料异常,有关原则作鉴定与鉴定,并签订意见.7 .对每日、每周、每月的品质检查表的审核.8 .对内与各有关部门沟通、配合、协调处理IQC平常事务,对外与各供应商积极沟通,理解供应商品质状况,并督促其进行品质改善.9 .每月协助品质经理定期召开三级供应商评审会议,督促供应商的品质改
31、善。10 .对下属业绩考核五、职工1 .IQC中专含以上学历,年龄20-25周岁.熟悉IQC的工作流程,至少1年外企IQC工作经验.理解IS09000质量体系.会使用卡尺,光普仪,投影机等量测仪器.会电脑基本操作.2 .量测仪器的使用及注意事项.3 .压铸模产品和需外加工产品的品质重点及注意事项.4 .不合格品的处理.5 .有关表单的填写.6 .其他.2.SQC中专含以上学历,年龄2025周岁,至少1年外企SQC工作经验.纯熟操作电脑（WINDOWSOFFICES等软件）,熟悉QC七大手法,能用电脑绘制柏拉图,管制图等.对IS09000有所理解.1 .平常报表及记录图的制作.2 .量具的使用及注意事项.3 .产品的检查重点及有关表单的填写.4 .其他.3QA.6.大专含以上学历,年龄2230周岁,熟悉IS09000质量体系.会使用三次元,投影机,深度规等量测仪器.熟悉SQE的工作流程及客诉客退的平常处理.电脑操作纯熟.1.量测仪器的使用.2我司所有产品的品质重点及注意事项.3不合格品管制及客诉客退处理.4有关表单的填写.
