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1、某股份公司设备管理体系综合评价标准目录导言Ill设备管理体系综合评价标准1范围12引用与标准3术语与定义4设备管理主导流程的拓展5设备管理体系综合评价要素与评价指南5.1 设备管理策划5.1.1 设备管理体系策划5.1.2 设备维修策略制定5.1.3 设备维修模式设计5.1.4 点检定修制5.1.5 维修管理体系5.1.6 制度建设5.2 设备经济管理52.1维修成本管理522维修物料费用管理52.3设备资产管理规范5.3设备技术管理与有关的专业管理53.I技术标准532设备技术攻关53.3技术支撑5.3.4有关的专业管理53.4.1计量管理53.42 特种设备管理53.43 基础管理53.4
2、3.1 信息管理3353.43.1.1 管理基本信息335.412数据信息的建立与保护345.4.13统计分析规范355.41.4图档资料保护375.4.15软件备份及管理385.4.2 设备信息系统辅助管理39521信息系统辅助管理395.4.2.2数据挖掘与分析415.4.3 现场6S管理435.4.3.1 6S管理的推进435.4.3.2 辨识与清除六源445.4.3.3 定置化管理5.4.3.4 可视化管理5.4.3.5 现场安全管理55前期管理551选型与验收515.52设备生产准备535.6点检管理5.6.1 点检标准545.6.2 点检计划565.6.3 点检实施585.6.3.
3、1 点检作业的有效性585.6.3.2 日常保养605.6.4 润滑管理615.641给油脂标准615.6.42 润滑实施635.65点检实绩分析与管理655.65.1 点检实绩记录655.6.52点检项目调整665.653点检倾向管理685.6.5.4状态受控点管理705,6.5.5功能、精度管理725.6.6故障（事故）管理735.6.6.1 故障（事故）管理流程735.6.6.2 故障（事故）分析与处理745.7检修管理5.71维修作业标准76512定（年）修模型78513定（年）修计划79514检修工程管理805.7.4.1检修准备805.742检修标准化作业821.1.1.3 检修进
4、度管理831.1.1.4 检修质量管理845.7.5 检修实绩管理865.7.5.1 检修实绩登录865.7.5.2 检修评价5.7.5.3 检修项目周期优化885.7.6 检修供应商管理895.7.7 检修质量异议处理915.8物料管理5.8.1 物料基础管理93582物料计划管理955.821物料需求预测955.82.2（备件）计划的操纵975.823备件修复995.8.3物料库存管理1005.831库存结构优化1005.83.2现场实物管理(机旁备件)1025.8.4质量异议管理1035.9教育与培训1045.9.1 设备人员培养规划1055；9.2设备人员培训1065.93点检员素养1
5、0759.4点检等级鉴定1085.95操作人员素养1095.9.6知识管理5.10绩效管理5101设备管理目标Ill5102设备管理绩效评价112附表：设备管理体系综合评价表113前言宝钢股份设备管理体系综合评价标准在汲取国际先进设备管理思想的基础上，通过广泛调查研究与结合宝钢股份设备管理实际，经反复研讨后制订。本评价标准基于宝钢的设备管理实践，从过程操纵与体系能力提升的角度，对设备管理策划、设备经济管理、设备技术管理与有关的专业管理、设备基础管理、前期管理、点检管理、检修管理、物料管理、教育与培训、绩效管理等十个方面，提出了递进式的评价要求与评估指南。本评价标准旨在为全面提升宝钢股份设备综合
6、管理能力提供一套整体的管理框架与自我评价的准则，与一个相互学习的平台，同时也便于发现管理推进方面的优势与不足，引导设备管理工作实现持续改进与创新，以习惯宝钢不断扩大的生产规模与不断进步的装备技术水平。本评价标准在设备管理专业方面以现场运行管理为重点进行综合评价，有助于与质量(ISO/TS16949、GB/T19000等)、计量(ISOlo012、ISO/IEel7025)、环境(IS014001)、职业健康安全(OHSASI8001)等体系相互协调与互补。本评价标准由宝钢设备管理委员会组织起草。导言宝钢股份设备管理体系综合评价标准是以设备与人一一机系统为主线的综合评价标准。设备与人一一机系统除
7、了满足在质量、安全、职业健康与环境等角度对设备管理提出的要求，还务必确保企业物质基础的平稳运行、生产效率的提升与维修费用的下降。一、设备管理体系综合评价标准的设计宗旨1、全面有效地引导各单元设备管理进步本评价标准的设计以现场运行管理为重点，以提升设备状态操纵能力、功能精度保证能力、维修资源调控能力为基础，引导设备管理工作健康、可持续进展。2、抽取共性特征，保持个性化管理特色本评价标准抽取各单元的共性特征，以保持评价的公正性与横向可比性。对各单元具有引导关键绩效不断进步的有成效的个性化管理实践，将通过协同平台推广。3、重视结果，更注重对过程的评价设备管理绩效的提升有个渐进与积淀的过程，因此本评价
8、标准更注重于对行为过程进行评价。只有过程中的每一个环节都是正确的，才会确保得到期望的结果O4、评价项目配分可动态调整评价配分表能够根据公司管理策略在必要时统一进行动态调整，以便于引导各单元认清自身的管理水平，关注弱项，抓住要紧矛盾，持续改进。二、设备管理的基本原则设备管理是指以设备为中心的一系列技术、经济与组织工作,要紧涉及设备一生全过程的物质与价值两个方面运动形态的科学管理，因此，组织实施设备管理是一项复杂的系统工程。设备管理的基本原则是：1、以生产为关注焦点设备动态工作特性的可靠、稳固，与对生产过程变化的习惯程度，是生产能力与产品质量的重要保障。设备管理应当关注生产当前与未来的需求，满足生
9、产要求并争取超越生产期望。2、领导作用领导者确立设备管理统一的宗旨及方向，制造并保持使员工能充分参与实现设备管理目标的内部环境。3、全员生产维修(TPM)全员生产维修是全面质量管理概念的扩充，是质量意识与无故障规划在维修领域的表达。各级人员，包含从企业最高管理层至一线员工，与与设备管理有关的所有部门都应充分参与，推进以点检定修制为核心的全员生产维修(TPM)管理体系。4、重视基础管理并关注过程将设备管理活动与有关的资源作为过程进行管理，高度重视基础管理工作，能够更高效地得到期望的结果。5、系统管理将设备管理相互关联的过程作为系统加以识别、懂得看管理，有助于提高实现目标的有效性与效率。6、持续改
10、进持续改进管理的绩效与持续提升设备的能力是设备管理一个永恒的目标。7、基于事实的决策、推断方法有效的决策与推断建立在数据与信息分析的基础之上。8、与供应商建立良性互动的双赢关系与供应商建立相互依存、互动互利的关系可增强双方制造价值的能力。设备管理体系综合评价标准1范围本评价标准适用于宝钢股份设备管理总体水平的自我评价，也适用于公司内部各单元设备管理水平的自我评价，适用于各单元对供应商(检修协力单位)的设备管理水平评价，同时也可使用于设备管理咨询及管理输出时进行的评估。2引用标准本评价标准在制订时，考虑了下列标准的内容：质量管理体系(ISO/TS16949:2000、GB/T19000-2000
11、等)计量管理体系(ISOlOOI2:2003、ISO/IEC17025:2005)环境管理体系(ISoI4001:2004)职业健康安全管理体系(OHSASl8001)3术语与定义3.1 设备管理体系(MaintenanceManagementSystem)设备管理体系是包含管理策略、要素关系、资源配置、方法流程在内的管理结构组合3.2 设备管理策略(MaintenanCeManagementStrategy)设备管理策略是针对某设备群或者单台设备的单一维修模式或者者若干维修模式的组合3.3 设备维修模式(MaintenancePattern)设备维修模式是人们对维修机会、维修方式的选择。示例
12、：事后维修、预防维修、状态维修、改善维修。3.4 全面生产保护(TOtalProductiveMaintenance)全面生产保护(简称TPM)是以设备综合效率为目标，以全系统的预防维修系统为载体，全体人员参与为基础的生产与设备维修体系。3.5 6S6S是指整理、整顿、清洁、清扫、安全、素养。(1)整理(Seiri)一一取舍分开，取留舍弃：(2)整顿(Seiton)条理摆放，取用快捷：(3)清扫(Seiso)一一清扫垃圾，不留污物：(4)清洁(kiketsu)一一清除污染，美化环境：(5)安全(Safety)一一-安全第一,预防为主：(6)素养(Shitsuke)一一形成制度，养成习惯。3.6
13、 设A(FaciIityjPIant5Equipment)(I)固定资产的要紧构成部分。它是工业企业中可供长期使用，并在使用过程中基本保持原有实物形态的物质资料的总称。在国外，设备还包含除土地之外的建筑物等全部可提折旧的有形资产。(2)国民经济各部门与社会领域的生产、生活物质技术装备、设施、装置、仪器、试验与检验机具等的总称。3.7 设备管理(PlantManagement1PIantEngineering)设备管理是以企业生产经营目标为根据，通过一系列的技术、经济、组织措施，对设备的规划、设计、制造、选型、购置、安装、使用、保护、修理、改造、更新直至报废的全过程进行科学的管理。它包含设备的物
14、质运动与价值运动两个方面的管理工作。3.8 设备前期管理(EaHierStageManagementOfPIant)设备前期管理是指从规划到投产这一阶段的全部工作。包含设备方案的构思、调研、论证与决策；自制设备的设计与制造，外购设备的采购、订货；设备安装、调整、试运转：效果分析、评价与信息反馈等。对设备前期管理各环节，进行有效的安排、协调与管理，为设备后期管理打下基础，充分发挥设备投资效果。3.9备件(SparePads)在设备维修工作中，为了缩短修理停机时间而按照储备原则事先进行准备的零(部)件。备件种类可按下列划分：(1)按零件专业类别分：机械备件，电气备件，动力备件，起重运输备件等，便于
15、分类储备。(2)按零件来源分：自制备件，外购备件，协作加工备件等，便于编制采购、生产计划。(3)按照零件使用性能分：易损件、事故件、配套储备件，关键件与标准件等便于编制储备定额。310设备保护(EqUiPmentSerViCe,Maintenance)为防止设备性能劣化(退化)或者降低设备失效的概率，按事先规定的计划或者相应技术条件的规定进行的技术管理措施。其作用在于延缓设备工作能力的降低，保持设备经常处于良好技术状态。3.11设备修理(EqUiPmemRePairment)设备技术状态劣化或者发生故障后，为恢复其功能而进行的技术活动，包含各类计划修理与计划外的故障修理及事故修理。312故障(
16、FaiIurejFauIt)产品在工作过程中，因某种原因”丧失规定功能”或者危害安全的现象。”产品能够是元件、零件、部件、系统或者设备。”规定功能”是指在产品的技术文件中明确规定”的功能。失效有的时候也被称之故障*故障往往是能够修复的。313绩效(Performance)基于企.业管理的方针与目标，与组织的设备管理与现场管理有关的、能够被组织测量的结果。314管理方针(ManagementPoky)由组织的最高管理者正式公布的该组织总的管理宗旨与进展方向。315目标(ObjeCtiVe,Aim,Goal)组织自定管理绩效所要达到的目的316组织(Organization)职责、权限与相互关系得
17、到安排的一组人员及设施。示例：公司、集团、商行、企事业单位、研究机构、慈善机构、代理商、社团或者上述组织的部分或者组合。(见GB/T19000-2000中331的定义)317持续改进(ContinuousImprovement)为改进组织总体绩效，根据企业管理方针，组织强化体系运行有效性的过程。318不合格(不符合,Nonconformity)未满足要求(明示的、通常隐含的或者务必履行的需求或者期望)。(见GB/T19000-2000中3.62的定义)3.19纠正措施(CorreCtiVeACtiOn)为消除己发现的不合格或者其他不期望的情况的原因所采取的措施。GB/T190062000中3.
18、65的定义)320纠正(CO盯ection)为消除已发现的不合格所采取的措施。(见GB/T190062000中3.6.6的定义)321预防措施(PreventiveAction)为消除潜在不合格或者其他潜在期望的情况的原因所采取的措施。GBT190002000中3.6.4的定义)322事后维修(BreakdownMaintenance)事后维修是设备密生故障后进行的修理与恢复设备功能活动，其特点是设备坏了才修，不坏不修。3.23 预防维修(PreventiveMaintenanCe)预防维修是在设备故障前的检查与纠正处理活动，目的是防止突发故障与非计划停机缺失。如TBM(TimeBasedMa
19、intenance),即以时间或者工作量为基础的维修，也属于预防维修范畴。3.24 生产维修(ProductiveMaintenance)生产维修简称PM1流行于60年代之后，是以预防性维修为中心，兼顾生产与设备设计制造而采取的多样、综合的设备管理方法。生产维修由四部分内容构成刊：(I)事后维修(BM-BreakdOWnMaintenance)(2)预防维修(PM-PreventiveMaintenance)改善维修(CM-COrreCtiVeMaintenance)维修预防(MP-MaintenanCePrevention)3.25 预知维修(PredictiveMaintenance)预知
20、维修产生于计划预防维修之后，是最早依靠传感器或者简单测试仪器，依靠计算机系统与软件来监视、记录故障，诊断评估系统，视设备潜在故障状况制定维修策略的方法。3.26 状态维修(ConditionBasedMaintenance)状态维修又称以状态为基础的维修体制，简称CBM,是相对事后维修与以时间为基础的预防维修(TBM)而提出的设备维修模式。是通过对设备的在线监测、离线监测，诊断评估系统，视设备潜在故障状况制定维修策略的方法，是预知维修的延伸形式。3.27 可靠性为中心的维修(ReliabilityCenteredMaintenanCe)以可靠性为中心的维修管理，简称RCM,属于第三代维修管理的
21、具有代表性的模式，强调以设备的可靠性、设备故障后果作为制定维修策略的要紧根据，以运行经济性为出发点。RCM根据设备的可靠性状况，以最少的维修资源消耗，运用逻辑决断分析法来确定所需的维修内容、维修类型、维修间隔期与维修级别，制定出预防维修大纲，从而达到优化维修的目的。3.28 风险维修(RiskBasedMaintenance)风险维修简称mM,是基于风险分析与评价而制订维修策略的方法。风险维修是以设备或者部件处理的风险为评判基础的设备维修模式。风险=后果X概率所谓后果是指健康、安全与环境的危害，设备、材料的缺失与影响生产与服务缺失。3.29 风险检查(RiskBasedInspection)风
22、险检查简称ml,是对安全致命部件实施定量风险评估与操作危险性研究。除了安全关键部件，对影响可用性的故障或者造成停机缺失的部件也加以关注。由于这些“问题,部件毕竟属于少数，大多数部件只具有低危害度，这样就使检查维修费用大大节约。RBI方法首先要确定系统与部件的危害度，然后参照历史记录分析设备实际状况，优化检查与维修策略。330设备健康护理(EquipmentHealthSerViCe)设备健康护理是近年来在企业实践中进展起来的主动与靠前保护策略。在微缺陷时对设备进行的护理，称之健康护理。早期主动保护或者者靠前保护的意义在于：节能、减修、延寿；健康护理的时机是早诊断、早发现、早维修：适时平衡调整、
23、适时微损微修。3.31 自主保护(AutonomousMaintenance)自主保护，简称AM,是操作员工参与的设备清扫、检查、保养活动。保养的内容包含对设备的紧固、小换件、调整、堵漏、润滑、对中、平衡、防腐等。3.32 四修(4MaintenancePatterns)在宝钢，四修是指日修、定修、年修与抢修这四种检修方式。其中日修是不需要在主作业线停产条件下进行的日常计划检修；定修是指务必在主作业线停产条件下进行修理的，或者对主作业线有重大影响的设备，按年度设定的周期进行的计划检修，定修的日期是固定的，每次定修时间通常不超过24小时：年修为一年或者更长时间安排一次，且连续停产若干天进行的定期
24、检修;抢修是为排除主作业线或者对主作业线有重大影响的设备故障(事故)进行的非计划检修，抢修不包含在上述三类检修方式中。3.33 五制配套(5SubsystemPackage)五制配套是宝钢基层管理模式，即：以作业长制为中心，以设备点检定修制为重点，以计划值为目标，以标准化作业为准绳，以自主管理为基础。关于设备管理而言，点检定修是主导管理策略。334维修决策(MaintenanCeDecision)维修决策是维修组织的重要任务，要解决对何种设备，在什么时机，做什么、如何做与谁来做的问题。335润滑管理五定、二洁、三过滤(FiVeCertain,TwoClean,ThreeFilter)五定：定点
25、、定人、定质、定量、定周期：二洁：加油孔要清洁、加油工具要清洁：三过滤：领油过滤、转桶过滤、加油过滤。4设备管理主导流程的拓展公司建立的以五制配套为基础的基层管理模式，在稳固生产、提高效率、降低成本等方面发挥了十分重要的作用。以点检定修制为重点，配之以作业长制为中心，以计划值管理为目标，以标准化作业为准绳，以自主管理为基础的基层管理模式仍然是宝钢设备管理的主导模式。随着时代的快速进步，国际上先进的设备管理思想、观念、方法不断涌现，设备的技术复杂程度不断增加，生产规模不断扩大，人才知识结构不断优化，点检定修制务必与时俱进，不断拓展其内涵。1、设备点检将由要紧依靠人的五感与简单检测仪器的设备检查方
26、式，扩展成为“人工巡回检查+利用点检信息化测试仪器检查+状态监测+逻辑分析工具辅助诊断”等各类方式并行的设备状态信息采集与分析，设备检查获取定量化数据的手段向点检信息化仪器与状态监测手段方向转移，诊断方式逐步由经验型向运用分析工具的智能型方向进展。2、扩大定修的内涵，更加注重对维修策略的研究。将状态维修、设备健康护理、精益维修、RCM管理、RBM(RBI)管理等先进的维修决策结果纳入定修计划管理，使定修的项目与周期更准确、有效，从而达到降低维修成本，降低故障后果风险，提高设备运行效率的目标。3、形成维修规范体系，突出维修流程规范、维修技术标准规范与验收标准规范三大要素，让维修行为有“法可依，减
27、少损害性维修或者者重复性维修，保证一流维修质量，同时让优化与成熟的维修规范体系成为能够共享的知识，纳入企业知识资产管理范畴。4、点检定修制应更强调全员参与的自主保护，强调无缝搭接与团队密切合作，弥补在全员参与的自主保护、边界覆盖、专业搭接等方面的不足，真正将TPM中的“TOTAL全员与“AM-自主保护”表达到生产保护实践之中。公司的点检定修制体系框架如下：状态监测信息化仪器五感状态健康护理(LM)精益维修五定路线准备流程规范技术标准验收标准5设备管理体系综合评价要素与评价指南5.1 设备管理策划5.1.1 设备管理体系策划：从评估用户的需求出发进行策划，在策划过程中使用科学的方法，制订设备管理
28、中长期进展规划及年度计划，确保设备管理体系对实现组织的中长期战略目标起到关键的支撑作用。评价要素：(1)以组织战略规划为指导：(2)熟悉组织生产经营目标：(3)对原设计或者经改造后的设备生产能力进行评估；(4)根据设备状态分析设备检修需求：(5)根据同行业及历史维修实绩，针对不一致产线或者设备族群，设计设备维修策略：(6)策划过程中使用了科学的战略制定方法(如SWOT分析等):(7)形成设备管理中长期目标、规划及年度计划，确保设备管理体系的实施能够提升组织的核心竞争力。评价指南一阶：(1)组织进行过关于建立设备管理体系的学习；(2)在策划过程中没有使用系统、科学的方法：(3)在制订设备年度计划
29、时没有考虑到用户的需求：二阶：(1)组织进行过关于建立设备管理体系的学习与讨论：(2)没有对用户的需求进行收集、整理，没有考虑或者分析用户的需求；三阶:组织进行过关于建立设备管理体系的研究与讨论：(2)缺乏系统性与对确保设备管理体系实施有效性的支持四阶：(1)从组织面临的内外部环境与用户需求角度对设备管理体系进行策划，有一套比较系统的用户需求收集、整理与分析程序；(2)领导团队学习使用了科学的战略制定方法(如SWOT分析等)，形成了设备管理中长期管理目标与规划，但规划的完备性与可行性存在一些不足；(3)开展过对原设计或者经改造后的设备生产能力的评估等工作：五阶：(1)从组织面临的内外部环境与用
30、户需求角度对设备管理体系进行策划，有一套比较系统的、动态的、及时的用户需求收集、整理与分析程序：(2)领导团队综合运用多种战略分析工具与科学的战略制定方法，形成了设备管理中长期管理目标与规划，规划的完备性与可行性较突出，能够确保设备管理体系的实施有效提升组织的核心竞争力；(3)对原设计或者经改造后的设备生产能力开展评估等工作。5.1.2 设备维修策略制定：重视对维修策略的学习与领会，能够从设备一生管理等系统高度进行思考，制定设备维修综合效果最好、维修费用与停机缺失最小、企业获得的经济效益最佳的设备维修策略。评价要素：(1)经常组织进行有关维修策略的学习、研究、讨论：(2)维修策略的选择具有先进
31、性与科学性：(3)开展主作业线与关键设备的缺失风险评估及维修费用投入核算：(4)不一致设备的维修策略思考：(5)有组合维修策略的设计。评价指南一阶：(1)组织进行过关于维修策略的学习：(2)开始了策略的设计、运用，但处于初级阶段；二阶：(1)组织进行过关于维修策略的学习、讨论：(2)策略的设计、运用已经覆盖了大部分主作业线或者关键设备，策略的先进性、科学性、准确性尚有不足；(3)对不一致类型设备策略的差异性缺乏研究，尚无组合维修策略设计：三阶：(1)组织进行过关于维修策略的学习、研究、讨论：(2)策略的设计、运用已经覆盖了全部主作业线或者关键设备，策略的先进性、科学性、准确性尚可：(3)考虑到
32、了不一致设备的策略差异性，但缺乏组合维修策略设计：四阶：(1)从设备一生管理出发，组织进行过关于维修策略的学习、研究、讨论：(2)策略的设计、运用已经覆盖了全部主作业线与关键设备，策略的先进性、科学性、准确性较好；(3)考虑了不一致设备的策略差异性，设备的组合维修策略有系统设计，但策略运用与维修实践的对接不够；五阶：(1)组织进行了关于维修策略的学习、研究、讨论，系统思考设备一生管理：(2)系统设计设备的组合维修策略，保证了维修资源的有效投入，策略的先进性、科学性、准确性好：(3)策略运用与维修实践有很好的对接，维修策略能够在维修实践中充分实现，取得良好效益：(4)开展主作业线与关键设备的缺失
33、风险评估及维修费用投入核算。5.1.3 设备维修模式设计：研究与探索设备维修规律，根据不一致的产品对设备的要求、不一致的工作环境、不一致的设备类型，不一致设备的寿命周期，不一致的故障特征与原因、不一致的维修投入产生的经济效益费用，对预知状态维修、预防维修、改善维修、事后维修等设备维修方式进行选择，形成有效的设备维修模式。评价要素：(1)经常组织研究与探索设备维修规律：(2)对设备的维修模式有研究、创新、应用；(3)使用科学的方法，如运用MFMEA工具进行潜在失效模式及后果分析，对维修保养方式进行辨识与确认：(4)使用PDCA方法，持续优化设备维修模式。评价指南一阶：(1)组织进行过关于设备维修
34、规律的学习，但对设备故障产生机理掌握不够：(2)基本上使用以事后维修模式为主的方式：二阶：(1)组织进行过关于设备维修规律的学习与研究，掌握部分设备的故障产生机理：(2)考虑到了不一致设备的差异性，但未进行潜在失效模式及后果分析：(3)选择以预防维修模式为主、事后维修模式为辅的维修策略；三阶：(1)组织进行过关于设备维修规律的学习、研究与探索，掌握重要设备的故障产生机理：(2)考虑到了不一致设备的差异性，对不一致设备采取的维修模式进行辨识与选择，并试点进行潜在失效模式及后果分析；(3)使用以预知状态维修、预防维修模式为主，改善维修、事后维修等多种维修模式并存的设备维修策略：四阶：(1)经常组织
35、学习、研究与探索设备的运行、维修规律：(2)对主作业线与关键设备进行潜在失效模式及后果分析：(3)使用以预知状态维修、预防维修模式为主，改善维修、事后维修等多种维修模式并存的设备维修策略，但根据设备役龄变化、技术进步的调整、创新不够：五阶：(1)经常组织学习、研究与探索设备的运行、维修规律：(2)对主作业线与关键设备进行潜在失效模式及后果分析，使用以预知状态维修预防维修模式为主，改善维修、事后维修等多种维修模式并存的设备维修策略(3)能够根据设备役龄变化、技术进步及时调整、创新，通过PDCA循环，对设备维修模式与策略持续优化。5.1.4 点检定修制：点检定修制是一种以预防维修为基础，以点检为核
36、心的全员设备维修管理体制，执行点检定修制的目标是实现设备可靠性、保护性、经济性并达到最佳化。评价要素：(1)以减少设备故障时间，降低设备维修费用，获取最大的经济效益为管理目标：(2)坚持安全第一，坚持预知状态维修与预防维修为主的指导思想，突出为生产服务的观念，实行以点检为核心的全员设备管理体制：(3)使用PDCA工作方法：建立完整的维修标准体系：(4)推行设备隐患管理与倾向管理，准确地把握设备状态与劣化趋势，有计划地安排连续生产系统设备的定期检修：(5)员工的技能与工作任务的多样化。评价指南一阶：(1)组织学习过点检定修制：(2)在维修实践中忙于故障与事故的应急处理，基本上未贯彻预防为主的思想
37、：二阶：(1)以减少设备故障时间，降低设备维修费用为管理目标，组织学习过点检定修制；(2)建立了维修标准：(3)设置了点检员，开始了诊断分析工具的学习与运用；点检员PDCA工作方法应用不熟练，对设备状态的把握尚不准确，(4)定修项目的计划性与计划准确性不强：三阶：(1)学习与实践点检定修制，贯彻预防为主的思想：(2)建立了维修标准体系：(3)设置并培训点检员，应用PDCA工作方法，把握设备的状态：(4)安排连续生产系统设备的定期检修的计划：四阶：(1)以减少设备故障时间，降低设备维修费用，获取最大的经济效益为管理目标，深入推进点检定修制：(2)建立完整的维修标准体系：(3)点检员熟练应用PDC
38、A工作方法，通过设备隐患管理与倾向管理，较准确地把握设备状态与劣化趋势，但点检体系的自主保护状态不理想：(4)按照检修模型有计划地安排连续生产系统设备的定期检修，定修项目的计划性与计划准确性不强：五阶：(1)以提供可靠、增值的设备保障为管理目标，坚持安全第一，坚持预知状态维修与预防维修为主的指导思想，突出为生产服务的观念，推进并创新以点检为核心的全员设备管理体制，强化了全员自主保护，扩展了点检手段，管理重心向点检信息化与状态监测方向转移：(2)建立了完整的维修标准体系：(3)定修项目.的计划性与计划准确到位，计划外修理项目显著减少：(4)点检员的技能不日任务多样化。5.1.5 维修管理体系：对
39、推进点检定修制的全员设备管理组织保障有足够的认识并落实到行动上，设备保护、日常点检、专业点检、检修等业务明确落实到相应的部门或者岗位。评价要素：(1)各级组织最高领导对TPM推进的意义、作用有深刻认识，落实以点检为核心的全员设备管理体制：(2)有一支专业从事点检工作的点检员队伍，与专业化的设备检修队伍：(3)建立制度与规范流程，落实设备保护、日常点检、专业点检、检修等业务及职责，有专业搭接、边界覆盖的措施：(4)配备并培训一支执行力出色的推进骨干保障点检定修制的推进：(5)设备维修标准完备，维修管理流程清晰，维修质量验收标准可行。评价指南一阶：(1)组织最高领导有TPM基本概念：(2)未建立一
40、支专业从事点检工作的点检员队伍，设备保护、日常点检、专业点检、检修等业务及职责未具体明确：(3)维修管理流程不规范：二阶：(1)组织最高领导对TPM推进的意义、作用有认识，能够支持TPM的推进：(2)建立了一支专业从事点检工作的点检员队伍，明确部门及岗位职责与分工协议：(3)有维修管理流程，但缺乏执行力；三阶：(1)组织最高领导对TPM推进的意义、作用有深刻认识：(2)设备保护、日常点检、专业点检、检修等业务明确落实到相应的部门或者岗位：(3)管理流程比较规范，但缺乏有执行力的推进骨干与推进方法手段：四阶：(1)组织最高领导对TPM推进的意义、作用有深刻认识，对推进点检定修制的全员设备管理组织
41、保障资源给予支持：(2)设备保护、日常点检、专业点检、检修等业务分工明确：(3)管理流程规范，但缺乏有执行力的推进骨干与推进方法手段，存在专业搭接、边界覆盖方面的对接缺陷：五阶：(1)组织最高领导对TPM推进的意义、作用有深刻认识，全力支持推进全员设备管理组织保障的资源：(2)设备维修标准完备，管理流程清晰规范，维修质量验收标准可行：(3)有一支执行力出色的推进骨干，确保设备保护、日常点检、专业点检、检修等业务的规范执行。5.1.6 制度建设：按照综合体系的要求，制订支持设备管理规范有效运行的必要制度，制订的制度可操作性强，设计的流程简捷，并能够形成管理闭环。评价要素：5.1.7 的制度与组织
42、的现有体系融合；(2)制度与流程的制定从推进设备管理的系统角度出发，没有出现矛盾与冲突，可操作性强：(3)制度中的管理流程形成闭环，职责分工与业务接口描述清晰：(4)制度与管理实际相符，并得到有效贯彻：(5)制度应覆盖所有必要的管理领域：(6)定期对文件的适用性、符合性进行评审。评价指南一阶：(1)制度不完整，可操作性不强，部分管理流程未形成闭环，业务接口描述不清晰：(2)制度与管理实际存在脱节的现象：二阶：(1)制度不够完整，个别的制度可操作性不强，部分管理流程未形成闭环，业务接口描述不清；(2)制度缺乏系统性，没有得到有效执行；三阶：(1)制度比较完整，从推进设备管理的系统角度出发制定制度
43、与流程，职责分工与业务接口描述清晰；(2)制度与组织的现有体系没有实现有效融合，只有60%左右的制度得到执行，执行效果通常：四阶：(1)制度完整，从推进设备管理的系统角度出发制定制度与流程，制度中的管理流程形成闭环，职责分工与业务接口描述清晰：(2)制度与组织的现有体系基本融合,80%左右的制度得到执行，执行效果较好；五阶：(1)制度完整，从推进设备管理的系统角度出发制定制度与流程，制度中的管理流程闭环，职责分工与业务接口描述清晰；(2)定期对文件的适用性、符合性进行评审，使制度与组织的现有体系完全融合，所有的制度得到有效执行，执行效果好。5.2设备经济管理5.2.1维修成本管理：维修成本管理
44、以设备一生管理为主线，遵循总成本、价值增值、长效投入的管理理念，按照标准+的维修成本精细化管理方法与设备停机价值化管理的思路，对成本管理对象的使用与维修投入的合理性进行分析，既要关注维修投入，又要关注设备产出，使设备管理薄弱环节的改善措施更具针对性、维修费用调控更合理、维修成本利用效率更佳。评价要素：(1)按维修成本管理的预算层级(厂部、分厂或者车间、作业区、班组、点检员)与成本管理指标体系，科学合理地编制成本预算：(2)分解并落实维修成本预算指标：(3)应有物料、检修外协、主控项目等实绩基础台帐：(4)做好维修成本的实绩管理，抓好结算的及时性管理，进行差异揭示、分析及改进：(5)不断优化标准
45、+。维修成本管理，即：研究最优维修费用模型，让标准精准、科学化，对维修投入高于标准的部分每年要求一定的下降幅度，实现持续降本；对维修投入明显低于标准的部分应该适当增加投入，以保障对设备劣化、损耗的及时补偿；根据不一致的维修策略及模式，合理实施对项目(变动部分)的技入。评价指南一阶：(1)分解并落实维修成本预算指标工作不够到位：(2)物料、检修外协、主控项目等实绩基础台帐不够完善：二阶：(1)能够分解并落实维修成本预算指标；(2)有物料、检修外协、主控项目等实绩基础台帐：三阶：(1)物料、检修外协、主控项目等实绩基础台帐比较完善：(2)未能做好维修成本的实绩管理，结算的及时性管理、差异揭示、分析
46、及改进等工作不理想：四阶：(1)能够做好维修成本的实绩管理，抓好结算的及时性管理，适时进行差异揭示、分析及改进：(2)未能不断优化标准坤维修成本管理，也未能根据不一致的维修策略及模式，(合理实施对。项目(变动部分)的投入；五阶：(1)能够不断优化标准+维修成本管理，能根据不一致的维修策略及模式，合理实施对项目(变动部分)的投入。(2)分析成本管理对象的使用与维修投入的合理性，有效利用维修成本，持续改善维修费用管理的薄弱环节，维修费用调控比较合理。5.2.2维修物料费用管理：维修物料费用管理，要紧是指合理平衡”三金关系，将维修物料消耗资金、库存资金、采购资金做到事前预算合理，事中操纵到位，事后分析改进。评价要素：(1)合理平衡三金关系，将维修物料消耗资金、库存资金、采购资金的预算进行分解，落实责任者：(2)点检员根据当前设备状态与维修费用操纵指标，提出合理的物料中购与使用计划；(3)应有操纵维修物料消耗资金、库存资金、采购资金的有效措施：(4)预算执行跟踪管理，如实、及时记录实际发生的物料各项费用情况：(5)定期分析物料管理实绩，定期(每月)对费用实际使用情况与计划预算进行差异值分析，找出产生的原因，拟定
