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1、标杆管理实际操作培训20世纪90年代三大管理方法之一的标杆管理标杆管理(benchmarking)产生于上世纪70年代末80年代初美国企业“学习日本经验”的运动中，由施乐公司首开标杆管理先河，随后西方企业群起跟风，形成了“标杆管理浪潮”。据统计,全球500强企业中有近90%的企业应用了标杆管理，如施乐，at&t,kodak,ford,ibm等行业领袖，那些通过标杆管理取得了系统突破的企业其投资回报在五倍以上。标杆管理的出现在西方管理学界掀起了巨大的波澜，它与企业再造、战略联盟一起并称之20世纪90年代三大管理方法。如今标杆管理的使用范围已经超出了企业，很多非盈利单位也开始积极使用。一、到底什么
2、是标杆管理？1、标杆管理是定点赶超的学习程序美国生产力与质量中心对标杆管理的定义是：标杆管理是一个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将企业流程与世界上居领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效的信,官、O事实上这个定义并不全面深刻，标杆管理不仅仅是个信息过程与评估过程，它还设计到规划与组织实施的过程。笔者认为标杆管理本质是定点赶超的学习程序。企业不断寻找与研究一流公司的最佳实践，并就关键绩效行为在自身与这些行业领先企业之间进行比较评价，分析绩效差距的形成原因，在此基础上企业重新思考与经营改进，从而制造自己的最佳实践的程序与方法。2、标杆管理分为战略与营运两大层次2.1 战略标杆管理与
3、营运标杆管理几乎企业所有的职能与流程管理体系都能够应用标杆管理，但从层面的角度可分为二：战略标杆管理与营运标杆管理。层次目的方法故略标杆管理寻枝最佳微略.进行故略帏变收集各电争新的财务、市场状况进行相关分析并比较.寻求绩优公司成功的故咯和优胜电争模式营运标杆管理注堂旦体运作,我出达到同行最佳运作方法通过对环桁成本和差异性三个方面进行比较寻求最住运作方法2.2 职能标杆管理与流程标杆管理营运标杆管理从内容上可分为流程标杆管理与职能标杆管理。层次定义对象要求职能标杆管理以优秀职能拚作为提准进行的标杆管理职能或业务实峻通过合作的方式铤供和分享核术用场信自流程标杆管理以展佳工作充程为基准进行的标杆管理
4、工作充程企业对整个工作流程礴作系统有度噩了解3、标杆管理有外部与内部两种基准来源顾名思义，标杆管理首重于“标杆”，确定标杆的基准有二:内部标杆基准法与外部（竞争）标杆基准法。杯朴爱准内部标杆基准法以企业内部投作为指隹通过辨别内部绩效标杆的标凝即确立内部标行管理的主要目标.可以微到企业内的信自共享.琼别企业内部展佳职能或近程及其实践.斌后椎广到组织的其他部il,简单且易抄作常独轨行内部标杆旨理的企业往往棒有内向视野,在多产生到阴思蟆外部标杆基准法以电争对象为基准与有者相同市场的企业在产品、股务和工作充程苏方面的缜效与实践进行比较.具有强犯竟争导向和动态意义实俺较困难,电争企业的非公开信息不物我得
5、二、为何需要标杆管理？1、标杆管理是站在巨人肩膀因而比巨人更高为什么有那么多跨国公司将标杆管理视为获取竞争优势的关键性管理工具呢？由于标杆管理有着其它管理工具所不及的五大优势：竞争性学习在激犯的市场电争和困难的生存环境中取得领先地位的厂商,自必有其独俗的成功之道.标杵管理可以借鉴他人的优点来休补自身的不足模仿性创新标杆旨理通过向业内或业外的映优企业学习.进行更新思考和改进经营文峻.从而创造出自己的最佳经营实践追等性目标标杆昏崖为企业梃供了一种可行可信的奋斗目标吸追求不断改进的思路,是发班新目标以及寻求如何实况这一目掂的合理性和可知作隹手段速度性优势创新速度以成为电争美健成功因素.标杆管理涉及为
6、我取电争优势而按寻、发卿实健创新思维的全过程,牖保自身的创新速度超过电争对手微略性微术历杆任理站在全行业甚至更广阔的全球视野上学我基凝.突破企业的职能界限和行业也外,更投实际经脸和旦体的物作界面、海程2、标杆管理是绩效改善的杠杆研究说明，标杆管理能够帮助企业节约30%40%的开支，或者者产生5倍以上的投资收益，这种巨量的绩效改善是通过8大机理实现的：被略制定企业通过微略标杆旨理有可能发耽和实施最佳微略.从而在故略电争中超越电争者成长路线通过对各类标杆企业的比皎,不断追辟外部环境的发展变化,从而发观新的成长机会设定目标标杆旨理陵定的目标有明确含义和达成途径,使得企业对冲刺戚佳绩效充满信心博进学习
7、企业通过标杆管理，虫取不足增进学习,便企业成为学习型组织激励士气标杆管理通过对产品、股务及工作沆程的全方位检验.达到高的员工湍意和内部成就感杼线改进标杆旨理能为企业建立一种动态泅豆各部门校人和产出班状及目历的方法,达到持枝改进博期环节的目的全面提升标杆皆理可以集中所有的辰佳典范.从而促成全面的盲理水平探高.实次可持续发殛绩效评怙标杆位理通过辨识戚佳缜效及其实践途役.可以明确绩效光核（本企业所处的地位、管理运作以及需爰改进的地方3、标杆管理的巨大威力一施乐案例与美孚案例下列我们用施乐与美孚的案例来看看标杆管理是如何制造最佳经营实践的。3.1 施乐案例：成功地运用行业内标杆背景1976年以后一直保
8、持着世界复印机市场实际垄断地位的施乐遇到了国内外特别是日本甑争者的全方位桃故.雌能、阪与公司以俺乐的成本价销售产品且能锚裁利.产品开发周期、开发人员也比施乐屈或少50%.手足施乐的市场份厦从82%直线下降到35%微略性标杆面对者电争威防，施乐公司从生产成本、周期时间、营借成本零售价格等领域中，伐出一些明确的衡呈拆意或成目，添后将施乐公司在这些项目的表观，与佳能与主要的电争对手进行此竣,伐出了其中的差距，弄清了这些公司的运作机理.全面网整了经营故略、战术,改进了业务流程.跟快收到了成效.杷失去的市场份额虫薪夺了回来运营隹标杆在崔总支付定费的工作水平和处理低值货品浪费大的同懑上，同样应用标杵管理方
9、法.以文付速度比他乐快3倍的比国公司为标杆.并选择14个经营同类产品的公司遂一龙察.我出了硒的症结并采取措施.便仓储成本下降了10%，年节省依伯昴费用数千万美元3.2 美孚案例：成功地运用行业外标杆背景1392,美孚石油还只是一个年经营颔670亿的公司.但2000年.美孚公司全年销售派为2320亿美元（当年全球五百号第一发视瓦题1992年美孚公司询同了股务站的4000位顾客什么对他惘足更要的.结果得到了一个令人寰惊的结果，仅有20X的独喝士者认为价格足最重要的,其余的8成想要，能崔供帮助的友好员工、快集的股务和对他恒的消费忠谑干以认可导入标杆管理公司由不同部门人员组建了3个仞队,分别以速度（经
10、营）微笑（客户股务）、安恍（顾客忠诚度）命名,以通过对星!佳实践进行埔究作为公司的标杆,辂力使客户体会到加油也是愉快的体验标杵比较#速度小组收到了PenSke,仔缎视索了Penske如何为通过快速通道的赛车加湎：身着统一的和股.分工缎敢,配合默契.速度小组迷了解到,Penske的成明部分归于电子头套耳机的使用.每个小组或房能及时地与网本联系腌笑小组舟察了韦尔帆货博的各个股务环节,以找出该饭店是如何获得不寻常的顾客濡意度的.结果发呢韦尔帆的份工都株深地馅记：自己的便e就是照顾客人,便客人舒适微笑小组认为美孚砒可以通过各种培训.建立员工导向的价值双，来史观自己的目近.#安优小组到家居仓保去查明该店
11、为何有如此多的回头客.在这里他们了解到：公司中展更要的人是直镂与客户打交道的人.没有致力于工作的员工就不可能用到终身客户.这意味着企业爰杷时间和屈力依人列如何招酹和叫争员工上.而在美孚公司.那些偌售公司产品,与客户打交道的一线员工传统上校认为是公司里最无足会史的人.安抚小组的网士改变了公司的观会.便领导者认为自己的角色就足支桥一线员工.止他恒杷出色的股务和微笑传递给客户和公司以外.提繇结果美孚形成了新的加油站概念一“友好思务，r试点工程美孚在伟罗里达的80个股务站开碰了这一试脸：顾客一到加油站.迪镂他的是股务员真谑的微笑与同候,所有股务员都穿着整活的剃殿,配有电孑头套耳机.以便能及时地括顾客的
12、需求传递到便利店的出纳郎里吊空得到怏速股务的顾客可以开进站外的恃陵通道中.只须要几分K就可以完成洗率和收费的全部充程.全面买地美孚公司由首航人员和一线人员组成了SRAT实施团队均建和测试维持友好殿务的系统.“友好段务,的初期回悔是令人做奋的，加油站的平均年收入增长了1(三、如何进行标杆管理?标杆管理作为一项战术管理工具看似简单，大概只是是更为精确的竞争比较而已，但假如把它视作一项战略管理工具，去发掘其创新管理含义、学习管理含义，就务必有系统周密稳健可行的标杆管理流程的指导。下列是从准备到实施的标杆管理“四步曲”，它覆盖了标杆管理的关键步骤。A、标杆/名B、标和规划)c、UmtD、标杆女肺1、明
13、确标杆管理目标4、确定标杆管理的范围九页退的收整11、想定未来的膝住实峻2、组建标杆小组5、确定内外部标杆8、确定标杆管理招拆12、构建KPI体系3、形硬标杆管理计划6、确定标杆法iR斓9、确定缜效距13、制定并实施改变计划10、绩效”距成因分析14、评估与重新校标四、实操步骤一：明确标杆管理目标标杆管理并不象其字面一样看起来那么简单，也不象一些咨询公司描述的那样速效，标杆管理意味着变革并最终指向变革，而变革常要求代价并面临阻力，因此一开始明确其目标，是将代价与阻力降低到可实施范围的唯一之策。明确标杆管理的目标需要通过二重决策：1、是否需要导入标杆管理？并非所有的情况都需要导入标杆管理的，只有
14、在产生了持续性的竞争劣势的情况下导入标杆管理才有必要性，这种持续性的竞争劣势常表达在5个方面：绩效劣势企业由次长期的绩效差距,也不明白这种经距的根源在邺里微冷劣势企业的呢行横略效果不隹.需要导求最佳微略W标劣势企业设定目标的方式缺少科学性,信心善感不足成长劣势企业不知道下一步该怎么撤，新的直长机会在邺里改进劣势企业不确知自己的薄翳环节在哪里，不知道各职能和充程的校人产出效率情况2、是否需要现在就导入标杆管理导入的时机常常取决于共识的程度，只有企业内部对持续性的竞争劣势有透彻的认识并具备导入标杆管理的坚定决心，标杆管理才能提上日程，否则宜于从缓。取得共识的基本流程如下：取得共识1.明了持续性竞争
15、劣势2 .访谈企业负责人与高阶主管，以确认企业目前的改善需求与期望3 .沟通标杆管理之观念、作法与应有的认识4 .熟悉高阶主管对进行标杆管理的意愿五、实操步骤二：组建标杆小组由于导入标杆管理是一个持续性的过程，同时也是一个涉及到企业变革的过程，因此组建一个强有力的标杆小组以切实负责而后所有的从准备到实施具体事宜是务必的。为便于开展，应当由企业的要紧领导负责。1、成立标杆小组标杆小组实际上是一个无边界团队。成立标杆小组(1)小组人数以五至十人为佳，由高阶领导负责。(2)小组的构成宜跨职能,应包含来自不一致职能部门的代表,如：研发部门、制造部门、财务部门、管理部门、市场营销部门与服务部门等。(3)
16、小构成员应包含实际操作的人，只有这些人才最熟悉什么奏效与什么无效。假如他们缺少参与，任何主动措施都不可能成功；反之假如重视他们，实施就有保证。(4)考虑创意的潜力，假如团队成员恰好缺乏进行标杆管理的那一领域的经验，则新的问题、思想与方法更可能出现。2、管理标杆小组在整个工作期间应当引进团队管理工具以确保小构成员各有明确的角色与责任，处理作业中产生的问题，提升集体绩效。基本的管理方式有三种:团队微略团队的瑁景团队昏理策略团队典造团队结构段计与或伪选悻团队觇市团队的绩效管理团队文加团队提升团队的冲突管理团队的学习与成长团队的领导力梃升六、实操步骤三：形成标杆管理计划一个通盘的工作计划殆不可少，确认
17、标杆的使用者与他们的需求、界定标杆的明确主题、确认并争取需要的资源（比如时间、资金、人员）等等，使得未来的工作形成纲领性安排。一个完整的标杆管理计划应包含下列内容:形成标杆管理计划1、目的背景E熊吸且目标范围小组规草2、专案计划书工作项目炎源产出责任进度计划初定仇行侵窗3、专案管理根告体系用目检讨进度椎告4、变至旨理利杏关系人及其权益沟通计划评估计划网伴计划七、实操步骤四：确定标杆管理的范围上文曾经谈过标杆管理运用范围是十分广泛的（熟悉市场与消费者；设计产品与服务；推销产品与服务；提供产品与服务；向客户提供服务；确立公司远景与战略；开发与管理人力资源；管理各类信息；管理财务资源；管理物质资源等
18、等），但是企业并没有必要在所有的经管领域都运用标杆管理，企业务必识别目前标杆。1、战略标杆假如是选择战略标杆，常常着眼于解决:1、我扪星毯？顾客燧足企业的主要顾客？产品或股务企业的主要产品或股务是什么？市场企业主要在饵一个地区或行业展开竟争？桢水企业的主导枝术是什么？2、我恒如何看待自己？目标的态度对企业生存、发展和也利的关注？将学企业的基本信仰,价值观念和愿里是什么？3、我怕如何对待别人？对客户的价值定位利益清整、独特、显而历见在电争者的价值方案影响下仍落可行足客户几个可能的价值方案中服好的洛席、椅常对比争者的优势,顾客能感到我们与电争者的产品在更要产品/传递特征上有明显的不这种不阿直镂来自
19、与我们与比争者的“能力差别电争者不能或不愿采取行动的卜这种差别利益彷圜的有效性是否有效的反映了顾客、股东、公司期!工、社区、供应和错售的厂商与各利益相关团体的利益激励程度对激励企业伪工的重视程度何时我怕应该变化？改变的时机决定何时进入或退出一个市场决定何时施行不会改变行业比争箍础、但会带给公司在蝴诞电争基础上的苦时优卧的校费或运作选择决定在什么情况下可以施行改变电争基础或创造隹的单措2、运营标杆假如是选择运营标杆，常常着眼于解决:2.1职能与流程标杆职能与流程标杆是以价值链为基础的。创九财务、故略献o43用.用U和发黑）& 目 花进料中的后0:4T：*：M：原出处理和霹存机.AXr#安装产8分
20、送牌m性理测试定价配静名广美景技术开发（明友，产品和流段改JS）辆原料、机需、供应SJ购买）2.2无形资源标杆无形资源标杆在很多情况下常常是更为有用的，当然也更难。知识人员关系商若信.皂、经脸软流程箱神上职业极能非商业实体商业实体公司信誉产品信誉检告、手册、敖惚库桢术W里施日常运营方面公司文化公司士气零售楼能文资核能与与政府与行业组织与媒体与供应商、错隹商与客户即名度社会影喃产品信誉股务信誉八、实操步骤五：确定内外部标杆内外部标杆指的是作为标杆对象能够为公司提供值得借鉴信息的单位，标杆单位能够是企业内部的，即在企业内部两个相似部门进行瞄准，也能够是外部的，下文以外部标杆展开。通常而言，外部标杆
21、应具备两大特征：首先应具有卓著的绩效，应是行业中具有最佳实践的领先企业；其次应与本企业有相似的特点，要具有可比性同时管理实践是能够模仿的。1、外部标杆的选择程序外部标杆选择的科学性与否将直接关系到后面的标杆比较的结果，因此务必审慎从事。1.l行业实力推断第一步务必从公认的实力企业中寻找外部标杆，下面是某电信公司的案例,他们选择外部标杆首先是从分析2000年fortune杂志全球前20家电信企业排名（按销售额）入手的。名称Fortune5血排Fortune 由信业排NTT名15名1AT&T312Verizon Com.323SBC Com.494WorldCom905DT946France127
22、7com1288Alcatel1469Olivetti15610公司名称Fortune sFortune 电信皿排Ielefonica168茗11Bellsouth17012Sprint19013Vbdafone21214ChinaTelecom22815KDDl23216Qwest com.29717Cliiiia Mobile336ISBCE33919Japan Telecom.391201.2 内部承认推断第二步应该考虑企业内部对这些实力企业的认同程度，下面是某电信公司的案例，他们就管理层的认同程度从二十选九。行业排名（2000年电信行业全球销售图排名）提4次数（高够认可程度）1.3 学
23、习意义推断第三步应该考虑学习借鉴意义的大小，下面是某电信公司的案例，他们就学习意义从九中选四。2、选择外部标杆的注意事项在选择外部标杆的过程中，应该注意下列问题:口策邪力标杆小组应进行头脑风暴法式的群体讨论以寻求以下同嵬的答案：“饵一个公司需要真正做好这一流程？为什么？”并收集尽可能多的否案规模不足时双外部标杵的加模不一定要同自己的公司相似（尽旨在光虎一个公司的做法在另f公同足舌适用时要老虎这一点）,只要标杆比较方面足一派做法泛行业在寻找外部标杆方面.可1锹野IS宽到你的公司和你的行业之外.视野离开你的公司和行业越远,就越有可能取得突破性的进屐九、实操步骤六：确定标杆资讯源选定产业及组织最佳作
24、业典范需要确定标杆管理的资讯来源，这些来源包含标杆组织的员工、管理顾问、分析人员、政府消息来源、商业及同业文献、产业报告与电脑化的资料库等等。然而尽管临时性的资讯收集是标杆管理中的常态，但持续性的标杆管理资讯源需要企业建立竞争情报系统。竞争情报系统的信息来源有三个层面：1、人际层面资讯源耒自企业外邰1.客、汩普看来自企业内一1.网上娱2批洋商3.政府机关工作人员2竺竺族3.简4.竞争对手的工作人员4.干邰净空司业界的查员6.公S）外7帕代理JaIe员7.公司内前国书班科员8有字识的经验者9.法绰依向咨询人员8.其他10.同学.隔支11H他2、资料层面资讯源宋臼企业外*东臼企业内Sf1.向业界W
25、TlM、同业见志1.企业内能传阅的文件备忘录2.一殷斯M浜志2.文件、WW:档案资料3.科学技术快考3.常自分支Vl构的也缶书4.未发立的论文和附完资相4企业。Jagl4，研究报铅书5.竞争对手的科研定开发根告书5.企业内邰根刊和节值6.业书和叠”书.政府:财10.敦H书和手册12.来白股开公司的报告13.科=F册充论文14.数据情卷中心15.其他3、活动层面资讯源来自企业外部来自企业内8&1.海夕H:业号察1.企业内都定潮例会2.现场雪宗2,内能不定朗会议3.不定期碰头会和讨论会3.内邰学木报告会4.定期例会4.本公司产品展比会5.超业贸窈展览会5.本公司的设施访问和现会6.同业界的会议、讲
26、演会和讨论会6其他7.会议座谈会7.公司内部劳资谈判8.电视、lfi8.本公司制作的影片、幻灯片和录音SS帚9.电彩片、幻灯片和录音这带10.Mftfe11.劳资谈判或协高十、实操步骤七：资讯的收整标杆小组根据既定的规范搜集资讯、将资讯摘要分析、分析标杆学习资讯，从而为后续的标杆比较制造数据性基础。资讯的收整要紧是从内部（熟悉本公司业务实践）与外部（研究最佳实践公司）两方面进行的。1、资讯收整的顾客导向只有关注客户，关注客户的需求，并考虑公司如何满足这些需要，标杆管理才能发挥出最大的效能。务必能够勾勒出直接涉及顾客的流程，详尽地熟悉在那些以客户为中心的流程中从头到尾所发生的情况，才能帮助公司在
27、着手进行标杆管理时提出正确恰当的问题。2、熟悉本公司业务实践标杆小组务必让自己成为想要对之进行标杆管理的业务流程的专家，熟悉本公司业务实践要紧有三种：分解法将该流程分解成若干的子流程，以确保你熟悉整体流程与每一细节访谈法向该业务流程的最直接的参与者熟悉该流程从头到尾是如何运作的动脑法鼓励员工坦言流程中存在的问题与能够改进的地方标杆小组要尽可能地熟悉被确认为标杆管理对象的公司，尽可能地熟悉该公司的资讯及其职能流程，从而能充分利用向标杆公司学习的机会。3.1 对标研究策略研究最佳实践公司除了利用一些公开的信息源，还应进行实地的考察，标杆对象拜访需要开发一套对标研究策略。其中包含:其一、实地考查，搜
28、集标杆数据；其二、处理、加工标杆数据并进行分析；其三、与企业自身同组数据进行比较。3.2 对标注意事项探人一线对标杆公司进行比较的展佳场所不是在公见首邻，而是在生产击务的第一线.因为只有通过观察笫一线员工是如何第决日常工作时越、如何满足顾客需求的,才能获得有效流程、态度和行为等一手法料目标清席考察一个公司时要明确的认识到自己想学到些什么.如果没有清晰的目标，这抨的访H只会浪费每个人的时间并有可能危及离来进行标杆皆理的机会注型缎节展佳实践的广泛校学并不必菊要花费大怆的开错和时间,如美乎小组底员只在丽嘉酒店用了一天时间观察定向谡程、援H以及后来电话收集一些缎桁隹的信息渐进过程要求从高层领导到班场作
29、业员工的各种支恃.去齐洁清楚“名牌”和“为什么这样”工作.一整套有效工作流程的模活是一个需要长期招力的过程卜一、实操步骤八：确定标杆管理指标这是标杆管理中的关键一步，也常常是最难的一步，这一步将使得纯粹的资讯变成管理指标。1、确定标杆管理指标的目的与原则目的笈距街星诊断工具考核指标原则前幡隹：在短相利涧和长期价馆创造之间取得平街全面性，指抚体系能全面评价企业的经营情况独立隹，各指标之间相互独立求浮度：指标成为大众所熟香,便于评价代表性：尽显用眼少的招拆反映更大的方面过粮隹：指标体系的建立不仅是一个结果，更是一个过程2、利用平衡计分卡建立标杆管理指标平衡计分卡是卡普兰所发明的能够将战略转变为可操
30、作可衡量的绩效考评体系，是目前广为使用的主流指标体系。下列是某电信公司的案例，他们通过平衡计分卡建立了包含6个一级指标与27个二级指标在内的标杆管理指标体系。财为WF例新EBITOA*F3B 脩堂舞抬人占8枚 入二人我诉手R3枝人占收人比 所有幽J劭，军WtfVft0M现创新三年意要入增长植胃用A如m务图龛M就生产零,产员值客管理I规幡I9Ni8lW/收人埒憎*使命,恒景相牝B费产展幡RlSffSYPq际找人所占比例公司倡品KHg度KI.flF8IOUtt-W震曲 人员就生AftPU阿蟠民MRV信U化二去三年冏尸埒长 等-关健而标一十二、实操步骤九：确定绩效差距所谓的绩效差距就是自己目前的做法
31、与最好的做法之间的绩效差异。1、综合绩效差距节网尸Ctwt分.*要我入期费产规幡二.财男从Fl丽双，头的tt；RT. ArtiXHRff. 隼Ileli状况的变化 iTEWHKft twa下列是某电信公司的案例，他们发现在6个一级指标上都存在着绩效差距。全员为用生产彳IBnt反应右区量效零卜与一亶&入晦短；I. Mft研震麋力只糜a/务开;K,汉有创新小K研 费X力.不糖务与标*MM元也尊以对卜 下濒用海旨K矍木.研发投人占 8A ItfflffIfL.WfeWXiSfifK;呻送也收人为。；iftsv;卜长用襁实础t一芸薛无蛾-IMh，孑不t 一二一尸反应根-52、关键绩效差距下列是某电信公
32、司的案例，他们发现在10个指标差距尤为明十三、实操步骤十：绩效差距成因分析明确绩效差距之后，就要判明其产生原因。下列是某电信公司的案例，他们发现有10个原因是造成绩效差距的根源。定耳指标我以和砧果i 初开发横入赛低;蔚亚翁所占I网底低;鱼业收入发低:国际化超度最低I会员分抽严整最低定付指标一一原因和过程机Al束婢.科费日厮港后没有祟中不的别度ITq墟海信：三天-T, 10,放一规划客户照隽体系落后-天场一跃期俎*机构Ift置与酶 相时落后-无用户导向的微fly计-球板/分板不含理-讦槛”不含逢-集团中展M空,没有与职能部门且校U系十四、实操步骤H一：拟定未来的最佳实践通过标杆比较借鉴最佳操作典
33、范，其最终目的是创建属于自己的最佳实践，以赶上并超过标杆对象。下列是某it制造公司通过标杆比较之后所拟定的未来最佳实践构架:技术创 新市场领先利润与增 长人员客户叔务利逢优秀IT新2F5长八 K P Fk . 八1 X，市场 T Sto 与市场 战略的T市场份额近期资产员工能力 /素质响应3量集成性技领 销皆网络 的有效性长厮资产员工满意及时性成本信息提供 的及时性方产元 选的3 底场品化一公司IS牌利涧人力资源 系统/程 序交货内部顾客 满意/一 次性录入十五、实操步骤十二：构建kpi体系要实现未来的最佳实践，就务必构建kpi体系。1、kpi体系的作用操作性强kpi体系能够找出自身的问题所在
34、具体kpi体系能够制定可行的学习目标，把学什么细化量化针对性强kpi体系与自己的经营领域与服务方式有关2、三个层面的kpi体系2.1 公司层的kpi指标体系下列是某it制造公司根据未来最佳实践构建的公司层的kpi指标体系:客户服务利润与噌长技术创新2.2 部门层的kpi指标体系下列是某it制造公司根据未来最佳实践构建的部门层的kpi指标体系：关键绩效指标（KPl）维度指标测量主体测量对象测量结果绩效时间效率管理部新产品（开发）上市时间新产品上市时!同变量成本投资部门生产过程成本降低生产成本率维度质量顾客管理部产品与服务满足程度客户满意率数霍能力管理部销售过程收入总费销售收入2.3 职位层的kp
35、i指标体系下列是某it制造公司根据未来最佳实践构建的职位层的kpi指标体系：流程：新产品开发流程市场部都11职责部门内职位职责职位一职位二流程步骤指标产出指标产出指标产出指标发现客户间题，确认客户需求发现有业机会市场分析与客户诩研，制定市场SN市场占有率市场与客户研果市场占有率增长率制定出市场策略，指导市场运作市场占有率席长率销售预测减确率销售预测港确率销售预测准确率市场开拓投入率够低率客户接受成功率提高率销售毛利率增长率公司市场领先周期领先对手提前期销售收入月度冷长幅度十六、实操步骤十三：制定改革计划并实施仅仅是制作一份报告或者发表成果是不够的，务必提出一整套建议与具体落实一些变革行动才是标
36、杆管理的真意所在。制定与实施改革计划要确认接下来是否有必要采取什么步骤或者适当的后续活动，以实施你在那些最佳实践。计划应包含下列的基本要素：人事、预算、培训、所需资源、评估方法等等。计划应能反映小构成员关于哪个实践活动是应最先进行的，哪个活动最适于在本公司开展等的推断。下列是某电信公司有关改革计划的优先序安排、行程安排与组织安排mtH8mrrtw-niWPIW-!*WtMlWtKJSOIfClMWWAFtrmt*SMMR以堤分析型事M疣ABU*；M日二修研发Xli化fiettWtSiTfi故毫辞OOOOOC)阿燔解OlOi1R三.尸、IJOBOO财务储O0)O)尸、0O合件修/一、IJO计划修
37、CL、1,OCL.JJXMZ,sj0OOJ十七、实操步骤十四：评估与重新校标评估与重新校标是对革新所产生的长远结果进行定性与定量的评估，并重新进入下一轮标杆管理循环。1、评估重新检查与审视标杆研究的假设、标杆管理的目标与实际效果，分析差距，为下轮改进打下基础。2、重新校标标杆管理不是一个单纯的项目，而是一项持续性的系统工程（将成为企业的一项日常活动），因此标杆管理将在新的管理态势下第二轮进行。十八、标杆管理备忘标杆管理非常有效，但在实施中往往容易出现一些偏差导致最终绩效不尽如人意。在实施过程中常见的偏差有:标杆任现目标不明确3大误区：寄吊里于通过标杆普理使企业迅速达到新的目标,或者盲目自信认为
38、别人的东西不一定是好的,或者怕通过标杵皆理嘉否自己的翳点标杆小组不得支持掂杆昏理得不到企业内郃各方面的参与协作不重视标杆管理计划高层管理人员戡乏兴趣与支恃.引不起各单位的足秘更祝确定标杆皆理的范围过分空祝运营标杆,使用一味的追随.预见能力大大降低确定内，卜都标杼4个禁忌：向比争者索要皓感敖惚；讨注定价或比争性循感成本与方面的内杳：不愿意与合作者分享信,皂：未经许可与第三方分享所有者信自：基于标杆教惚向外阳贬低受争者的商务活勖确定标杆烫iR源战少党争怙悔系统.事实上不用比争恃悔.富质量的标杵比竣几乎不可能法讯的收物3个不足：不能招财务和非财务信皂集成供管理层和房工使用的信,皂：对企业运作和改进要
39、求没有充分了解：没有楼受新观念改变陈旧思维方式的蛆诚态度确定标杆管理指标发有敢力于与顾客要求相关的核心职能改善的能力.同时不域力追求高附加价值确定绩效笈跑标杵管理中往往注重绩效数悒，但对数据的来源不重祝，这项杳品产生比较镭误.从而难以进行对口比联绩效距成因分析杳为传注融力集中于数据方面,标杆盲理的真正价馆应该是养明白产生优秀绩效的过程并在本企业实俺.而不成说只注更某几个财务数惚本身构建KPl体系发有能力杷日常运作与未来最佳实践紧密结合起来制定并实施改革计划与到要故行时才想到员工.造成员工的恃格保超.同时管理层不能充分圜动各分支机构的人们积极参与.畏惧变至成为心理豫碍评估与重新校标员有致力于杼线的标杆管理.认为标杆旨理微一次枝倒
