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1、2022年天津理工大学中环信息学院工程管理专业管理学科目期末试卷B（有答案）一、选择题1、如果管理者非常重视组织成员的高满意度，则（）沟通网络是最有效的。A.轮式B.全通道式C.小道消息D.链式2、关于计划的实际效果，许多管理学家都进行过仔细研究，其基本结论是（）。A.制定正式计划的组织比不制定正式计划的组织绩效要好B.制定正式计划的组织不一定就有好的绩效C.制定正式计划会降低组织的灵活性D.好的计划可以消除变化3、归因常常存在各种偏差。当管理者高估内部因素对员工行为的影响而低估外部因素对员工行为的影响时，管理（）。A.表现出自我服务偏见B.犯了基本归因错误C.曲解了员工的控制点D.犯了假设相
2、似性的错误4、在工作设计上，通过增加计划和评估责任而使工作纵向拓展，增加工作的深度。这种方法是（）。A.工作扩大化B.工作丰富化C.工作多元化D.工作纵深化5、以下哪一个不是激发组织创新力的因素？（）A.结构因素B.人力资源因素C.技术因素D.文化因素6、企业选择产业中的一个或者一组细分市场，制定专门的战略向此市场提供产品或者服务，这是典型的（）。A.增长型战略B.别具一格战略C.专一化战略D.公司层战略7、如下选项中哪个不属于影响计划工作的权变因素？（）A.组织的层次B.权力的大小C.环境的不确定性D.未来投入的持续时间8、依据情景领导理论，当下属有能力但无意愿干领导希望他们干的工作时，以下
3、哪种领导风格最为合适？（）A.告知B.推销C.参与D.授权9、决定是否与另一个组织合并，如何重组以提高效率，或是否关闭一个亏损的工厂，这些都是典型的（）。A.确定型决策B.非程序化决策C.例常型决策D.重复性决策10、科学管理的产生是管理从经验走向理论的标志，下面哪个选项不属于科学管理对管理发展的贡献？（）A.组织设计优化B.时间和动作的研究C.任务管理D.作业人员与管理者的分工协调二、名词解释11、创造力(Creativity)与创新(Innovation)13、SWOT分析14、利益相关者15、领导者(leader)与管理者(manager)16、组织17、学习型组织18、路径一目标理论三
4、、简答题19、简述马克斯韦伯行政组织体系理论的主要内容。20、比较三种传统的组织设计。21、简述控制的必要性与控制过程。22、比较群体和团队。23、区别表层多样性和深层多样性。理解这二者之间的差异为什么重要？24、描述用来评估环境的几种不同方法。四、辨析题25、梅奥试验得到的结论是，人是经济人。对吗？26、”随着管理者比以前更加频繁地使用电脑和软件工具，他们将能够作出更理性的决。27、合乎道德的管理主要是为了企业获利。五、案例题28、肖云为自己的饭店感到自豪。这家名为银柳的饭店，有着理想的店址，高品位的装修，充足的客源，效益十分好，当他在一年前刚接手这家店时，他曾担心可能会招不到合格员工。但后
5、来他同附近某大学的学生助学中心签了一些合同，雇用了一批服务生，这批服务生的服务让客人感到满意，而且他们彼此之间也相处融洽。他还需要解决的唯一问题就是洗碗工的问题。在最开始，当肖云找到李亚时，他感到很幸运。李亚是一名高中辍学生，他有一些洗碗的经验。肖云给洗碗工的工资不超过每小时10元，但李亚似乎并不太介意。而且，小李似乎把碗盘也洗得挺干净的。但他干活儿的速度实在太慢了。肖云原先认为李亚干什么事都慢条斯理，但在观察了李亚在厨房中的行为表现后，想法改变了。李亚爱和厨师们聊天，他常常丢下活儿连续几分钟去闲侃。他还贪吃撒下的盘子中剩余的甜点，而且一旦服务生走近他，他就用水浇洒他们。厨房里总是一团糟，每天
6、饭店关门后两小时，为明天开业的一切准备工作都就绪后，仍然有那么多的碗盘堆在那儿，李亚仍在那儿刷、冲和唠叨。肖云开始考虑，李亚的乱糟糟可能有其原因：李亚是按工作小时计酬的，因此他为什么不拖拖拉拉的呢？但是肖云不希望总是看到一个乱成一团的厨房，因此他决定和李亚谈一谈。肖云认为李亚需要一个目标。肖云计算了一下，李亚在一个有合理效率的晚上可挣70元。然后他约见了李亚并提出了一个建议。首先，他问李亚，在最后一名客人离开后最快什么时候能结束他的工作。李亚回答说需要大约75分钟时间。当肖云见到他是否有兴趣比他现在提前45分钟时间结束时，李亚的情绪变得激动起来。当肖云许诺每天晚上干完活儿就付给李亚70元，而不
7、管他什么时候结束工作时，李亚简直有点不敢相信。这证明了李亚并不喜欢一直工作到凌晨2点，但他需要他所能挣到的每一块钱。到了下周，在厨房通往餐厅去的门旁，挂上了一块新的黑板，上面写着“李亚的目标记录”。在头一个周末，肖云在上面写上了“75分钟。肖云提高了检查碗盘的频率，但他没有发现李亚工作的质量下降了。因此到了星期天，他对李亚说：“让他们试试提高到1个小时。一个月以后，黑板上的记录变成了“42分钟，厨房的环境也发生了翻天覆地的变化。以前的肮脏的家伙李亚也变成了完美主义者李亚。他的地方总是收拾得干干净净，当某位服务生端着脏碗盘从餐厅来到厨房时，他经常正在那儿等着活儿，而且他把如果有人从他洗过的碗盘上
8、发现污迹看作是他个人的耻辱。服务生们也没有再抱怨李亚向他们浇水了，他们同李亚打趣说他变成了一个勤快的人了。他们也注意堆放好碗盘，并把银勺分开来，以帮助李亚刷新自己的纪录。当李亚第一次在午夜12点42分就干完了他的活儿时，全体员工一起出去庆祝了1个小时。利用激励理论相关知识讨论此案例。六、论述题29、学习型组织与传统型组织的区别在哪里？管理者如何建立学习型组织？参考答案一、选择题1、【答案】B【解析】A项，轮式沟通是指最初发信者直接将信息同步辐射式发送到最终受信者；B项,全通道式沟通是指所有沟通参与者之间穷尽所有沟通渠道的全方位沟通；C项，小道消息是指非经正式途径传播的消息；D项，链式沟通又称为
9、直线型沟通，是指若干沟通参与者，从最初的发信者到最终的受信者，环环衔接，形成信息沟通的链条。组织成员的高满意建立在全方位的沟通方式之上，全面通道式沟通网络是最有效的。2、【答案】B【解析】在计划与绩效的关系方面，迄今为止进行了大量的研究。虽然对组织绩效的研究表明，制定计划的组织对绩效的影响通常是积极的，但是不能说，有正式计划的组织总是比那些没有正式计划的组织绩效更好。从这些研究中，得到的基本结论有：一般来说，正式的计划工作通常带来较高的绩效、较高的资产回报率，以及其他积极的财务结果。计划工作的质量以及实现计划的适当措施，通常要比计划工作本身对绩效的贡献更大。某些对正式计划工作的研究表明，正式计
10、划并不必然地导致高绩效，外部环境的影响通常是更关键的。政府、法规、强有力的工会，通常限制了管理者的选择并削弱了计划对组织绩效的影响。计划与绩效的关系还受到计划的时间结构的影响，一般组织要改进它的绩效，至少需要四年期的系统性的正式计划工作。3、【答案】B【解析】A项，自我服务偏见表现为个人把成功归于内部因素，而把失败归于外部因素的一种倾向；B项，基本归因错误表现为对别人的行为做出判断时，低估外界因素影响和高估内部因素影响的趋势；D项，假设相似性表现为相信别人像自己一样。4、【答案】B【解析】工作丰富化是指通过增加计划和评估责任而使工作纵向拓展。这种丰富化增加了工作深度，即员工对于自己工作的控制程
11、度。在工作丰富化的基础上，工人在完成任务时应当拥有更大的自主权、独立性和责任感。5、【答案】C【解析】创新是指产生创造的思想和将其转化为有用的产品、服务或经营方法的过程。激发组织创新力的因素包括：结构因素。如有机式结构对创新有正面的影响；当一个组织的结构为源于工作和非工作的创造提供明确的支持时，雇员的表现会更具有创造性。文化因素，包括：接受模棱两可；容忍不切实际；外部控制少；接受风险；容忍冲突;注重结果甚于手段；强调开放系统；正面反馈。人力资源因素，包括：对员工的培训和发展的高度重视；给员工提供高工作保障；鼓励员工成为创造性的人员。6、【答案】C【解析】专一化战略是指在狭窄的细分市场上寻求成本
12、领先优势（成本专一化）或差别化优势（差别专一化）。也就是说，管理当局选择产业中的一个或一组细分市场，制定专门化的战略向此细分市场提供与众不同的服务，其目标是占领这个市场。7、【答案】B【解析】计划（Planning）是指管理者设定目标，确定实现这些目标的战略，并且制定方案以整合和协调各种活动。计划既关注结果（是什么），也关注手段（怎么做）。计划工作的权变因素包括：组织的层次；组织的生命周期；组织文化；环境的波动性。8、【答案】C【解析】根据情境领导理论，参与（低任务高关系）领导风格表现为：领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通渠道。它适用于”下属有能力却不愿意干领导者希望他
13、们做的工作”的情形；告知领导风格适用于“下属对于承担某种工作任务既无能力又不情愿”的情形；推销领导风格适用于下属缺乏能力，但却愿意从事必要的工作任务的情形；授权领导风格适用于下属既有能力又愿意干领导者希望他们做的工作”的情形。9、【答案】B【解析】非程序化决策是指对非重复性的新颖事件所作的决策，它常用来解决以往没有经验可依据的新问题，如新产品的开发、新机构的设置等。10、【答案】A【解析】科学管理对管理发展的贡献主要有：工作定额原理（规定合理日工作量）；挑选头等工人；标准化原理（在动作分解与作业分析的基础上进一步观察和分析工人完成每项动作所需要的时间，为标准作业的方法制定标准的作业时间）；计件
14、工资制；劳资双方的密切合作；建立专门计划层（泰勒主张：”由资方按科学规律去办事，要均分资方和工人之间的工作和职责”）；职能工长制；例外原则二、名词解释11、答：创造力（creativity）是指以某种独特的方式综合各种思想或者在两种思想之间建立独特联系的能力。一个有创造力的组织能够开发独特的工作方式或者新颖的问题解决方案。创新（innovation）指的是创意过程产生的成果需要转化为有用的产品或工作方法。创新型组织的特征在于拥有产生创意，并将其转化为新的有用的产品、过程或程序的能力。当管理者谈及实施组织变革以使组织更具创造力时，通常意味着他们想要激发和促进创新。12、答：程序化决策是指可以通过
15、某种例行方法来作出的重复性决策。因为问题是结构性的，管理者不需要经历决策过程中可能涉及的问题和花费。决策过程中的“开发备选方案”阶段并不存在或者说不需要留意。因为结构化问题一旦被确认，策略往往就自我显现出来或者至少能够锁定一些常见的、在过去己经正式成功的可行方案。13、答：SWoT分析方法是一种战略分析方法，它是用来确定企业本身的优势和劣势、机会和威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合的分析方法。（1） SWOT分析包含外部分析和内部分析。外部分析即对组织外部环境进行分析评估,发现环境中的机会和威胁；内部分析即对企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之
16、所在。（2） SWOT分析中，S代表Strength（优势），W代表WeakneSS（弱势），。代表OPPortUnity（机会），T代表threat（威胁）。其中，S、W是内部因素;0、T是外部因素。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的（即组织的强项和弱项）和“可能做的（即环境的机会和威肋,）之间的有机组合。（3） SWoT分析后，就要利用分析结果制定合适的战略，战略要达成以下目标：利用组织的优势和外部机遇；阻止或避免组织的外部威胁；弥补关键劣势。14、答：利益相关者是受到组织决策和行为影响的组织环境中的各种支持者，包括顾客、员工、工会、股东、社区、供应商、媒体、政府、贸易
17、和行业协会、竞争者、社会和政治活动团体等。15、答：管理者(manager)是指那些通过协调和监督他人的活动达到组织目标，并且拥有职权的人；而领导者(Ieader)是指那些通过个人魅力影响和领导他人的人。领导者和管理者既相互联系又相互区别，具体分析如下：(1)从范围看。理论上讲，所有的管理者都应当是领导者，因为领导是四大管理职能之一。但另一方面，一个人可能是一个领导者，但并不是一个管理者。那些未在正式组织中拥有管理职位的领导者，称为非正式领导。领导的本质是被领导者的追随和服从，它不是由组织赋予的职位和权力所决定的，而是取决于追随者的意愿，因此，有些握有职权的管理者可能没有部下的服从，不是真正意
18、义上的领导者。(2)从能力要求看。管理者可以依靠其特定职位所赋予的职权(authority)指挥下级从事职责范围内的工作。与之不同，领导者(不论是组织正式任命的，还是从一个群体中崛起的)则可以运用来源广泛的权力(Pe)Wer),使受其影响的有关人员去执行超出职权命令范围的行动。非正式组织中的领导者往往就拥有这样的影响另。(3)从职能的内涵和性质看。领导职能只是管理职能的一个组成部分，一个好领导未必就一定是有成效的管理者。因为一个管理者除了要做好领导职能外，还要做好其他管理职能。尽管如此，从确保管理工作取得更佳效果的立场来说，还是应该选择好的领导者来从事直线管理工作，而把领导才能相对较弱的人调整
19、到参谋的职位上。16、答：组织是指由两人以上的群体组成的有机体。它是一个围绕共同目标，由内部成员形成的一定的关系结构和共同规范的力量协调系统。组织有三方面特征：一定的组织具有一定的共同目标；组织内的成员之间存在明确的分工和有机的联系结构；为了实现共同的目标，每个组织都对其成员规定了必须遵循的行为规范。17、答：学习型组织是指培养出持续学习、适应和改变能力的组织。在学习型组织中，员工不断获取和分享新知识，并将这些知识应用于决策或工作。学习型组织需具备如下结构特征：强调信息的共享和工作活动的协作。整个组织中的员工必须信息共享。最低限度的结构阻碍和空间阻碍，使员工能够以最好的方式共同完成组织的工作，
20、并在这一过程中相互学习。向工作团队充分授权。工作团队为授权式的，管理者充当着促进者、支持者和倡导者的角色。18、答：路径一目标理论是罗伯特豪斯发展的一种领导权变理论。该理论认为，领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保各自的目标与群体或组织的总体目标一致。“路径一目标”是指有效的领导者既要帮助下属充分理解工作目标，又要指明实现目标所应遵守的路径。根据路径一目标理论，领导者的行为被下属接受的程度，取决于下属是将这种行为视为获得当前满足的源泉，还是作为未来满足的手段。三、简答题19、答：韦伯被称为“组织理论之父”。他认为行政组织体系应以理性的、法律的权力为基础，其组织管
21、理机构是最纯粹的应用法定权力的形态；理想的行政组织是建立在正式、合法和权威基础上的最好的管理制度，是最符合理性原则、高效率的一种组织结构形式。韦伯组织理论的主要内容包括：(1) 劳动分工原则。工作可分解为简单的、程序化的和清晰定义的任务，组织中的每一职位都明确规定其权利和义务。(2) 权威等级原则。所有职位按照职权等级来设立，形成一个多层次组织管理体系，具有明确的命令链。韦伯认为行政组织体系基本上应包含三层结构：最高决策层、中间管理层和基层作业层。至今，绝大多数企业仍是按等级原则来设立企业组织模式。(3)正式的甄选，强调委任制。为了保证在组织的等级体系中上级对下级的有效监控，所有公职应是任命的
22、，根据技术资格等甄选的，而不是选举产生的。(4)正式的规则和法规。组织中有成文的制度和标准的运作程序。(5)非个人的，强调管理的非人格化、理性化。组织的运行与管理以制度和规则为基础，不受个人感情的影响，这样，可以保证组织管理人员行为的理性、公正和客观。(6)职业生涯导向，强调管理人员的职业化。组织的管理人员是领取薪水的职业化的专家，而不是管理单位的所有者。这样，一方面可以充分利用职业化管理人员的专业长处，另一方面可以避免组织中不合理的裙带关系对组织工作的影响。20、答：(1)简单结构简单结构是一种部门化程度低、管理跨度大、权力主要集中于某一人、正规化程度极低的组织设计。优势：快速、灵活、维护成
23、本低、责任清晰明确。劣势：随着组织的发展，这种结构愈发不适用，且依赖某个人是有风险的。(2)职能结构职能结构是把从事相似或相关职业的专业人员组合在一起的一种组织设计。这种结构是职能部门化在整个组织中的应用。优势：a.工作专门化所带来的成本节约优势(规模经济、尽可能最小化人员和设备的重复配置)；b.将从事相似工作的员工组合到一起。劣势：a.追求职能范围内的目标可能导致管理者忽视组织整体最优的目标；b.职能专家彼此相互隔离，对于其他单元所从事的工作几乎一无所知。(3)事业部结构事业部结构是一种由相对独立的事业部或业务单元组成的组织结构。在这种结构中，每一个事业部都拥有有限的自主权，由事业部管理者对
24、该事业部进行管理并对其绩效负责。公司总部往往充当着一名外部监管者的角色，协调并控制着不同的事业部，并且通常为这些事业部提供支持性的服务。优势：聚焦于结果事业部管理者对他们所提供的产品或服务负责。劣势：活动和资源的重复配置提高了成本，也降低了效率。21、答：控制是监控、比较和纠正工作绩效的过程。作为管理过程的最后一个步骤，控制建立了与计划的联系。有效的控制可以确保所有的行动都是按照实现目标的方式完成的。控制是否有效取决于它们如何帮助员工和管理者实现他们的目标。(1)控制的必要性控制之所以重要，原因有三：这是可以知道目标是否实现，如果没有实现，原因何在的唯一方法；控制提供了信息和反馈，因此管理者可
25、以更方便地进行员工授权；控制帮助保护一个组织及其资产。(2)控制过程控制过程是一个测量实际绩效、比较实际绩效和标准以及采取管理行动来纠正偏差和调整不合理标准的三步过程，具体如下：第一步：测量实际绩效管理者用来测量和报告实际绩效的四种方法是个人观察、统计报告、口头汇报和书面报告。测量内容往往决定员工的工作内容，比测量方法更为重要。管理者需要采用一些控制标准,如员工满意度、流动率以及缺勤率等在管理情境中通用的控制指标。大部分的工作活动都能量化，但在必要的时候需要采用一些主观标准。第二步：比较实际绩效和标准通过比较可以判断实际绩效和标准之间的偏差。确定一个可接受的偏差范围（即实际绩效与标准之间可接受
26、的偏离程度）至关重要。第三步：采取管理行动采取管理行动包括什么都不做、纠正实际绩效或修改标准。a.纠正实际绩效。根据问题的类型，管理者可以采取不同的纠正行动：直接纠正行动，即为了立即纠正问题以使绩效回到正确轨道上所采取的行动。彻底纠正行动，即首先探查绩效偏差产生的原因和机制，然后纠正产生偏差的根源。b修改标准。如果制定的标准过高或过低，则需要对标准实施纠正行动。注意，当绩效没有达到标准时，不能轻易地质疑目标和标准。22、答：（1）群体和团队的概念群体是为了实现某个（些）具体目标而组合到一起的两个或更多相互依赖、彼此互动的个体。从概念中，可知工作群体进行互动主要是为了共享信息和制定决策，以帮助每
27、个群体成员更加有效率、有效果地从事他的工作。工作群体没有必要或机会去参与要求成员共同努力的集体工作。工作团队是由利用积极协作、个人责任和集体责任以及彼此互补的技能来努力完成某个特定的共同目标的成员组成的群体。（2）工作团队与工作群体的比较工作团队与工作群体的比较具体如表13-3所示。13-3作Hl队L作醉体共同分担像导角色2点也个人货任和团队责任由团队制定具体”标协作完成工作3会议具有开放式讨论和协作解决问题的特征通过常伯集体.作来H接衡ht绩效71作是由团队共同决定并完成的X能够快速组建、部界、币:新聚焦、解Ift1Ih （。确定的领导者负责2只承担.个人责任3目标。整个组织的目标相同i独自
28、完成作3会议具有高效的特征；不存在协作或开放式讨论 八根据该群体对K他群体的影响来间接衡此绩效7作由I#体便导者决定并分配给郴体中的个体成员（1）23、答：（1）表层多样性和深层多样性的差异表层多样性包括可以触发特定的刻板卬象，但不一定会反映出人们思考和感受的方式易于识别的差异。人们特点中的这种表层差异可以影响人们感知他人的方式，尤其当遇到假设或刻板印象时。而深层多样性主要表现为价值观、个性和工作偏好的差异。这种深层差异可以影响人们看待组织工作回报、沟通、对领导者作出的反应、协商和一般工作行为的方式。（2）理解表层多样性和深层多样性之间的差异的重要性有利于组织管理多样性的员工队伍。深层次的多样
29、性可能对组织管理具有更大的作用和意义，因而需要对其进行重点关注。有利于企业适应环境的变化，更好地管理全球环境中的员工，因人而异地进行管理，从而提高管理的效率和效果。24、答：评估环境的方法如下：（1）环境扫描含义环境扫描是指扫描各种信息以检测外部环境的最新趋势。对环境的密切跟踪与扫描，能够帮助企业及时觉察到那些对其当下与未来的发展具有潜在影响的因素或事件。竞争者情报a.定义竞争者情报具体是指一个组织收集竞争者相关信息的过程，目的在于清楚回答这样一些问题：谁是我们的竞争者？他们在做什么？”他们做的事情会对我们产生怎样的影响？”b.竞争者情报来源宣传广告、促销材料、新闻发布会、提交给政府的报告、公
30、司年报、招聘信息、媒体报道、调研报告、在贸易展览会上直接询问销售人员、互联网。c.竞争者情报获取方式管理者需要格外注意收集情报的方式，以避免道德争议甚至是法律风险。全球扫描a由于全球市场复杂多变，管理者需要拓展他们的扫描范围，以捕捉到全球范围内有可能影响到企业发展的关键信息。b.对于管理者而言全球扫描的重要性很大程度上取决于该组织开展全球活动的范围和深度。c.进行全球扫描分析对信息来源广度的要求远远高于国内市场分析，这要求管理者进一步拓展国际视野。当前众多的电子信息服务提供商均能够就管理者感兴趣的领域提供主题检索和自动更新服务。（2）预测环境扫描是预测的基础，而预测就是指对未来结果的预报。预测
31、技术a.定量预测，指的是运用数学规则分析以往的数据，来对未来结果进行的预测。当管理者拥有翔实可靠的数据时，定量预测更加合适。定量预测技术包括：时间序列分析、回归模型、经济计量模型、经济指标、替代效应等。b.定性预测，指的是使用经验丰富者的判断和观点对未来结果的预测。当数据有限或难以获得时，往往采用定性预测。定性预测技术包括：评审小组意见、销售队伍意见组合、顾客评估等。c.CPFR技术具体是指协同计划、预测和补货。CPFR为零售商与生产商之间的信息、产品和服务的流动提供了有效的框架。预测的有效性预测的目的是为管理者提供辅助其进行决策的信息，虽然预测很重要，但管理者常常误把预测等同于成功的决策。提
32、高预测有效性，要注意：a.当环境相对稳定时，预测结果最为准确。另外，非周期性的事件往往难以预测，此类事件包括经济衰退、非常规事件、不连续的经营，以及竞争者的举动和反应等。b.要使用尽可能简单的预测方法。C.让尽可能多的人参与预测的过程。d.将每个预测的结果与不变的情况作比较。e.使用滚动预测的方法，对未来1218个月进行前瞻，而非进行单一静态的预测。f.不依赖单一的预测方法也很重要。最好能够使用多种预测模型，然后对结果加权均进行长期预测的时候更应如此。g不要假设你能够准确预测一个趋势中的转折点。多数被成功预测到的重要转折点，往往仅是巧合而已。h.要记住预测是一种管理技能，因此可以通过实践训练加
33、以提高。(3)标杆管理定义标杆管理即从竞争对手和其他组织中寻找让其获得卓越绩效的最佳实践。标杆管理背后的基本思想是：管理者可以通过分析并且复制各个领域领先者所采用的方法来提升绩效。步骤a.成立标杆管理的计划团队；b.收集内部和外部的信息；c.分析数据以识别绩效差异；d.设计并落实行动方案。四、辨析题25、答：这种观点是错误的。梅奥试验得到的结论是人是社会人，而不是经济人。具体内容如下：梅奥19241932年在芝加哥西方电气公司霍桑工厂进行了一系列的试验，即霍桑试验。该试验包括四个阶段：第一阶段，工作场所照明试验(19241927年)；第二阶段，继电器装配室试验(19271928年)；第三阶段，
34、大规模访谈(19281931年)；第四阶段，接线板接线工作室试验(19311932年)。(2)试验结论工人是社会人，而不是经济人。科学管理学派认为金钱是刺激人们工作积极性的唯一动力，把人看作经济人。梅奥认为，工人是社会人，除了物质需求外，还有社会、心理等方面的需求，因此不能忽视社会和心理因素对工人工作积极性的影响。企业中存在着非正式组织。企业成员在共同工作的过程中，相互间必然产生共同的感情、态度和倾向，形成共同的行为准则和惯例。这就构成一个体系，称为非正式组织。非正式组织以它独特的感情、规范和倾向，左右着其成员的行为。古典管理理论仅注重正式组织的作用是有欠缺的。非正式组织不仅存在，而且与正式组
35、织相互依存，对生产率有重大影响。生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。梅奥认为提高生产率的主要途径是提高工人的满足度，即工人对社会因素，特别是人际关系的满足程度。如果满足度高，工作的积极性、主动性和协作精神就高，生产率就高。因此，梅奥试验得到的结论是：人是社会人，而不仅仅是经济人。26、答：我不同意这种说法。具体原因如下：(1) 使用电脑和软件工具作决策有一定的局限性，主要是因为其适用范围为常规性的程序化决策。在实际工作中，还存在着许多非程序化决策，那些为解决不经常重复出现的、非例行的新问题所进行的决策，通常是有关重大战略问题的决策，例如新产品开发和组织结构调整等等。这类决策通常
36、无先例可循，因此，更多地依赖于决策者个人的知识、经验、直觉判断能力和解决问题的创造力等。(2) 使用电脑和软件工具作决策时必须建立数学模型，而实际工作中许多决策是无法建模来表示的，即使建模，也是先简化或抽象了一些变量后建模的，依此所作出的决策会与实际情况有出入。(3) 即便是使用电脑和软件工具已经作出了合理的决策，但是由于最初制定决策时发生的情况或条件已经发生了变化，这样一来，作出的决策也就无法称其为科学决策了。(4) 使用电脑和软件工具作出的决策会有几种备选方案供决策者选择，这需要决策者将丰富的经验、阅历、智慧、洞察力和直觉判断等因素综合起来作出选择，因此能否制定出更理性化的决策，还有赖于决
37、策者个人或集体决策水平的高低。27、答：这种观点是错误的。企业是一个以营利为目的的社会经济组织。合乎道德的管理并不主要是为了使企业获利，而是为了使企业获得一种长期的社会效益和经济利益。具体原因如下：(1)合乎道德的管理不仅把遵守道德规范视作组织获取利益的一种手段，而且把其视作组织的一项责任。(2)合乎道德的管理不仅应从组织自身角度看问题，更应从社会整体角度看问题。有时，企业为了社会整体的利益，甚至不惜在短期内牺牲自身的利益。(3)合乎道德的管理尊重所有者以外的利益相关者的利益，能妥善处理组织与利益相关者的关系，也能妥善处理管理者与一般员工及一般员工内部的关系。合乎道德的管理者深知，组织与利益相
38、关者是相互依存的。(4)合乎道德的管理不仅把人看作手段，更把人看作目的。组织行为的目的是为了人。(5)合乎道德的管理超越了法律的要求，能让组织取得卓越的成就。(6)合乎道德的管理具有自律的特征。有时，社会舆论和内心信念能唤醒人们的良知和羞耻感、内疚感，从而对其行为进行自我调节。(7)合乎道德的管理以组织的价值观为行为导向。组织的价值观不是个人价值观的简单汇总，而是组织所推崇的并为全体(或大多数)成员所认同的价值观。综上所述，合乎道德的管理部分目的是为了企业获利，而不是主要为了企业获利。五、案例题28、答：李亚的行为改变可以用期望理论来说明。(1)期望理论指出了个人目标如何影响其努力行动，以及个
39、人对行动的选择取决于他对这个行动可以实现其个人目标的可能性的估计。这一激励理论要求经理人员采取一定的激励措施时，既要考虑不同个体的不同需要，又要采取相应的能增强员工信心的措施。这样，才能达到所需的激励效果。(2)在刚开始时，李亚是按小时计酬的，所以他只能以拖延时间来挣取更多的工资。这样时间越长，李亚可以拿到的工资就越多。因此，李亚工作的积极性并没有被调动起来。当肖云找李亚谈话后，肖云采取的方法是根据李亚的需要，对李亚提出期望值，以此来改变工作方式，并产生了努力、绩效、吸引力三者之间的联系。李亚知道通过自己的努力可以达到这个更高的绩效。也就是说，只要李亚稍加努力工作，改变以前的坏毛病，那么他就可
40、以实现75分钟”的目标。(2)75分钟”的个人绩效会带来肖云的奖赏。只要李亚完成洗盘工作，不管工作多长时间，李亚都能得到70元钱的工资，因此李亚的工作动机被极大地调动起来。“不管什么时候干完活都能拿到70元钱的工资”对于李亚的吸引力是强大的。这样一来李亚可以拿到高工资，二来李亚可以早点下班。因此，肖云的奖励满足了李亚的个人目标，以此来鼓励李亚更努力地工作，不断刷新自己的目标记录。在这一案例中，还需注意的是肖云作为一个管理者，在运用期望理论激励李亚努力工作时，知道什么结果对李亚有吸引力。如70元的工资，早点下班。并且肖云也积极主动地给李亚指出了被期望的行为，因此使肖云所提供的奖赏与李亚的需要保持
41、了高度的一致，因此他的工作积极性非常高。(3)每个人的期望利益是不同的，一项任务，对一个人有吸引力，对另一个人就不一定有吸引力。所以肖云在应用期望理论的模式时，针对不同的对象，来调整劳动定额与报酬的内容标准，以便做到更好地调动职工的积极性，而不能对所有的员工都采取同样的方式,弱化期望的效应。且在激励过程中，肖云还要适当控制期望概率和实际概率，加强期望心理的疏导。期望概率过大，容易产生挫折，期望概率过小，又会减少激励力量；而实际概率应使大多数人受益，最好实际概率大于平均的个人期望概率，并与效价相适应。六、论述题29、答：(1)学习型组织与传统型组织的含义学习型组织是彼得圣吉在第五项修炼中所倡导的
42、一种组织类型，是指通过让员工共同参与问题的讨论和决策的制定，从而增强组织的适应能力和变革能力。这种组织是一种不同凡响、更适合人性的组织模式，由学习团队形成社群，有着崇高而正确的核心价值、信念与使命，具有坚韧的生命力与实现梦想的共同力量，不断创新，持续蜕变。它能认识环境，适应环境，进而能动地作用于环境。学习型组织的特点，决定了它是组织结构变革的发展趋势，是未来成功企业的重要模型。传统型组织是一种相对严密、刻板、僵化的组织，其灵活性和适应性较差。(2)学习型组织和传统型组织的区别学习型组织认为如果不改变就维持不了多久，而传统型组织认为只要还能运转就不要改变它。学习型组织认为被实践所证明的就算不上是
43、新思想，而传统型组织认为不能付诸实践的就不要理会。学习型组织认为创新是组织中每个人的事，每个人都可在工作中进行创新，而传统型组织认为只有研发部门才可进行创新，开发新产品、新工艺。学习型组织的竞争优势是学习能力和专业技能，而传统型组织认为竞争优势在于产品和服务。学习型组织中管理者是设计师、仆人和教师，他们主要起到推动和支持的作用，而传统型组织的管理者主要是控制和监督他人。学习型组织担心的是员工不学习、不改进，而传统型组织担心员工犯错误。(3)建立学习型组织建立学习型组织应符合四条标准：a.人们能不能不断检验自己的经验；b.人们有没有生产知识；c.大家能否分享组织中的知识；d.组织中的学习是否和组
44、织的目标息息相关。同时要提高员工的五项技能：a.自我超越，是学习型组织的精神基础，它表现为组织内的每一个成员集中精力、培养耐心、全身心投入，从而不断创造和超越自我。b.改善心智模式，即改变我们的思考方式，改变隐藏在我们背后的所有行为的基本假设。c.创建共同愿景，即针对我们想创造的未来，以及我们希望据以达成目标的原则和实践方法，发展出共同愿景，并且激起大家对共同愿景的承诺和奉献精神。d.团队学习，通过团队学习、转换对话及集体思考的技巧，让群体发挥出超乎个人才华总和的伟大知识和能力。e.系统思考，是五项修炼的核心，这项修炼能帮助我们看清如何才能更有效的改变系统，以及如何与自然及经济中更大的流程相调和。
