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1、服务战略让IBM重获天堂IBM大中华区董事长兼首席执行官周伟焜新浪网独家连载公司凶猛一书，此书由陕西师范大学出版社出版发行。下列为该书第二章服务战略：让IBM重获天堂？。前言56岁的周伟焜曾被业界誉为“预测大师”，但是很少有人能预测准IBM及周伟焜的下一步动作。如今，IBM大中华区董事长兼首席执行官周伟焜正在被其他CEO们奉为楷模，它的重服务型经营模式成了计算机行业仿效的对象，在一度落后的市场，如数据库、存储市场上，它正在夺回领导者地位。在周任职七年间，IBM在中国的业务每年保持40%50%的增长速度。2001年，中国区的业务收入增长超过30%,成为IBM全球业务进展最快的地区。根据IDC等第
2、三方的报告，IBM在UniX服务器市场占有率第一、软件销售市场第一、11服务业位居市场第一、客户满意度市场第一、笔记本电脑销售位居市场第一，同时在信息技术产品的出口方面，IBM也位居在华IT厂商之首02002年以来，IBM动作不断，在并购普华永道后,IBM又将巨资进入Iinux操作系统,22岁便进入IBM的周伟焜，现在己经早生华发，也是IBM的极度“深蓝”。周伟焜说话始终慢条斯理，始终精神矍烁，始终面带微笑，始终非常正式，他甚至坚持早上6点钟起来跑8公里的路，除了运动就是听音乐、看书，周给人的印象更象一个与蔼的学者。但据此就认为周伟焜容易应付，那就是一个错误，事实上，周伟焜属于“强硬一派”，意
3、志坚强，从不言弃，甚至不可能轻信别人的观点，而更相信数据的真实，周认为：“领先重要的是，怎么样让其他的公司追不上J一直处在领跑地位的IBM在中国又有什么巨大发现？二、IBM在中国1995年，周伟焜上任IBM中国公司总经理。据说，当时，在为周伟焜送行的时候，他的老板递给他一张纸条，上面是康柏PC与IBMPC在中国市场销量的对比。那时康柏PC一年的增长量就等于IBM一年的总销量，老板不能满意这个局面。在1991年，IBM在中国只有120名员工。到了2002年3月，IBM拥有包含全资子公司与合资公司在内的超过IlOOO名员工。2001年IBM中国的收入增长了30%达到15亿美元。亚洲地区战略性外购收
4、入从1995年的几乎为零增长到2001年的26亿美元，按2001年不变货币计算增长了47%。三个阶段IBM在中国的进展也经历了三个重要的阶段：第一阶段：试水中国，80年代-1994年。早在80年代，IBM就在北京、上海设立了办事处。1992年，IBM投资1000万美元（后增资到3600万美元健立IBM中国公司。当年，IBM中国就产生了利润，为此IBM中国为员工发了一美元纪念品。那时，IBM的利润要紧来自大型机，100多个销售人员要紧是跑银行等大型客户，以直销为主。IBM的中国之行最早可追溯到上个世纪三十年代，1934年，IBM商用处理机在北京协与医院开始运行；1936年，IBM将在远东的第一办
5、事处设在了上海；1979年，IBM为沈阳鼓风机厂安装了中国第一台IBM370型计算机。第二阶段：投资阶段，1994年-2000年。1994年初，IBM公司新任总裁郭士纳访华，把开拓中国大陆市场提高IBM的战略优先地位。此后，IBM不断加大对化投资力度，在华业务全面进展。1993年，IBM与当时的电子部签署了技术合作备忘录，在备忘录中，IBM承诺在中国本地生产IBMPC,电子部说本地生产PC,能够与电子部直属的长城公司合作。1994年2月，IBM与长城在人民大会堂宣布合资成立长城国际，注册资本IOoO万美元，总投资2800万美元,IBM占51%股份。长城国际的业务要紧是生产IBM个人电脑系列产品
6、与长城系列计算机。到2000年为止，IBM己在中国建立了9家合资企业，在中国拥有的分公司与办事处数量已有11家，员工进展到超过2800人，采购额与出口额达到了20亿美元。第三阶段：从2000年开始，进入IBM全球战略同步进展阶段。2000年，IBM在华投资进入一个新的阶段，IBM宣布计划投资3亿美元在上海建立大规模有机芯片封装生产基地，要紧生产微型板卡及高技术芯片载体，这也是IBM在中国规模最大的一笔单项投资。这标志着IBM在中国的投资进入“中国成为IBM全球供应链一环”。与往常不一致的是，IBM在上海建的这个工厂，全球只有两家，它为IBM全球供货。IBM将其中一家建在中国的理由有两点：一、中
7、国有很多廉价的优秀工程师；二、WTO之后，中国会成为世界制造中心，芯片载体会在中国有很多客户。影响IBM的三大决定曾经有这样一个故事，1994年，郭士纳在IBM喊出了“到中国去”的口号，使得很多人去中国，周伟焜就是其中之一。七年下来，周的中国之行不仅给自己带来了“IBM中国教父”之称，也给IBM带来了巨大变化。IBM之因此能在中国称霸江湖，是由于周做出的三项关键性的决定：第一，1994年，IBM中国大部分是做直销，只是做大客户。周伟焜过来后就做了调整:全力进展PC业务，把微机的生产放在中国，IBM也是当时第一家把生产全面放到中国的跨国公司。周认为，“那时，假如你要在中国市场领先，你一定要PC做
8、的好。假如PC不好，没有办法领先”。第二，1995年，开始全面地进展IBM的经销伙伴，但同时全面把IBM负责销售的人手加强。这种做法甚至遭到经销商的质疑，周伟焜的理由是“有一件事我能够确信，我看中国市场绝对是能够比现在大很多很多”。第三个决策是1996年初做的，周要开拓视野一开始开拓非金融的客户。到现在，这个决定也给IBM带来的丰厚的回报,IBM在非银行方面也增加加了很多大客户，比如电信领域。“逆”市扩张“2001年，我们是很丰收的一年。”周伟焜微笑着说。在2001年IT产业出现饱与的情况下，IBM中国的收入比前一年增长了30%达到15亿美元。在IBM的销售增长中，不被看好的硬件系统异军突起。
9、背景之一是，2001年上半年许多IT公司纷纷杀入软件、服务市场，IBM专门找调查公司做了统计：从去年7月份到现在,有75家公司要转型做服务。周伟焜透露IBM增长的秘密：“在去年，我们在每一个领域你尽力去做的更好，还是有很多空间增长，一样会有很好的收获。当市场比较慢，你要争取成长的时间，要从别人的嘴巴挖东西。这对一个经营者来讲，我认为是最难的一件事，也是很多人不愿意面对的挑战，也因此证实了IBM转型来的决定：我们没有放弃我们本来实力就强的地方。自1995年以来，我们不仅在往软件、服务上转型，而且，我们下了很多功夫去把所有硬件产品重新改造。投钱进去研究开发，把我们的产品线变得更强，保持市场地位。有
10、趣的是，2001年，IBM公司比几乎所有的竞争对手都更好地经受住了技术低迷时期的考验。2002年7月份，IBM以35亿美元将普华永道咨询公司纳入帐下。今年10月份以来，又有消息称，IBM将大力支持Iinux操作系统。旧M的向软件市场的新一轮扩张蓄势待发。如何更清晰懂得IBM的”逆“市而上策略？周伟焜把其归纳为三方面原因：第一，我们在过去几年里慢慢把公司调整为四个领域：硬件，包含服务器、PC：软件，只是选定软件的中间件里面来进展；服务；与我们科技方面的产品。这四个方面有互动。也是说假如有一些领域做得不是很好，另外做得更好领域能够进行一个补充。”第二，多年来，我们很多服务方面的合约都能保证未来5年
11、、7年、10年的收入。第三，我们在。COM网络泡沫中，我们不是炒作，我们是在踏踏实实地帮助客户实施电子商务，我们的业绩并没有受到。COM的影响有人则批判说，IBM这种做法，是用硬件的实力把软件、服务拉进去，用服务的实力，把硬件、软件拉进去，用软件的实力把服务硬件拉进去。周伟焜则认为这正是IBM最特别的一个地方，我有办法把三个轮互动，而且是以一家整合的公司来运作。你能够有十个八个不一致的公司，但是是否具有办法变成一个整合、有互动的公司。“三、服务争旃战中国开打对IBM而言，服务战略意味着一种抉择而非选择，是战略而非战术。IBM前任总裁郭士纳功勋卓著的一点微是带领IBM转型-把这个以制造硬件起家的
12、公司转向服务领域。服务业务对IBM这个技术巨擘的未来至关重要。2001年，IBM全球服务部的收入达350亿美元，合同订货额为1020亿美元，分别占IBM859亿美元总收入的40%与109亿美元税前利润的50%。IBM全球服务部门拥有15万名员工，规模已经超过了作为公司旗舰的计算机硬件部门。IBM服务业务包含为企业系统设计提供咨询、为AT&T公司管理技术运营等。IBM的服务模式也为同行所羡慕，服务收入战IBM总收入的40%,而EMC公司与康柏公司的这一比例只有17%20%,在中国，服务收入占总收入的比重不足20%。但相关于同行，这仍然是一个较高的数字。2002年6月，IDC公布了中国服务市场调查
13、报告，指出IBM在2001年中国IT服务提供商排名中名列第一，占据11%的市场份额，远远高于其它竞争对手。烽烟四起中国的信息服务市场已成为食物短缺时代的新奶酪。在2001年全球经济疲软的气候下，中国的服务市场仍然以46.3%的高速持续增长。据IDC预测，到2006年，中国服务市场收入将超过103亿美元，同时在2001年2006年期间，年平均增长率将达到53%。但是，这里面包含有很多不成熟的因素，服务在中国整体IT市场中只占有6.6%的份额，而且服务的范畴要紧是传统意义上的服务，包含系统集成、硬件支持，与安装与客户应用开发服务等。在国外流行的其它高端服务，如咨询、外包，与管理服务等，仍然面临逆境
14、。在IBM看来，服务也成为最大的挑战。首先是国外同行群雄环伺。在中国11服务市场前10名提供商中，IBM的老对手，如HP,ComPaq与SUN等都在努力寻求取得IT服务市场的领先地位。而且，由于IBM成功的实现了向服务转型，也引得其它硬件厂商紧随其后。本土IT厂商正成长为一股IT服务的生力量。联想率先提出了服务转型的办法，在收购汉普与智软之后，联想在IT服务的实力得到了很大提升。方正科技从1993年做品牌之时，就开始构建全国范围的服务网络，现在方正科技的服务体系己经搭建得初具规模。对IT服务的投入在不一致行业间有很大的区别，据IDC调查报告显示，金融行业与电信及媒体行业是IT服务投入最多的行业
15、,在2001年中国服务市场消费中，二者占据了50.3%的市场份额。金融行业涵盖了银行、证券与保险，成为最大的服务购买者。作为中国经济支柱的制造行业排名第三。为了在越来越猛烈的竞争中胜出，制造业不得不用新技术武装自己,先进的解决方案，如ERP与CRM将逐步被广泛使用。政府行业排名第四。由于政府承诺要加快e化进程，近几年政府在IT服务方面的投入激增。交通与公共事业分别排名第五与第六。事实，IBM服务的大客户也集中在这几方面，如金融、电信、制造业、流通、与公共事业等。以IBM最为拿手的金融业为例，IBM曾陆续推出两份针对中国银行业与保险业”加入WTO后马上面临的挑战”的白皮书，在业界获得了良好的反响
16、。之后，IBM不断通过白皮书或者者其它方式，针对各个行业提出行业进展的参考性意见，利用其国际化的背景与全球的资源巩固在中国的地位。相关于其他服务商，IBM一直突出的定位是：唯一一个能为客户提供全面的、高可用性的解决方案的提供商。IBM服务的中国架构在IBM大中华区的4000多名员工中，大概有40%是隶属与IBM服务部门。IBM全球服务部的服务内容涉及到21种行业，包含金融、航空、零售、保健、媒体与娱乐、政府、汽车、制造与电信行业。目前IBM全球服务部所能提供的服务有传统的IT服务(ITS)、商业改造服务(BIS)、外包服务(SO)等，具体内容有： 运营优化。IBM商业咨询人员能够帮助客户通过使
17、用互联网与其它数字技术来提高收益率与降低自己的成本结构。我们能够帮助公司减少营业间接成本，改进通用与行政管理流程，并加强面向客户的活动。 电子商务机会分析与优化。通过这种技术，IBM商业咨询人员能够帮助客户建立一个集成的电子商务组合战略并对有限的资源进行分配。这将涉及到：确定加快、继续、合并或者终止什么计划或者活动；确定当前组合与推荐组合之间的差距；开发一个或者一种品牌、技术与管理结构；为所选择的组合制订一个投资与开发计划。 提高客户收益率与服务效率。IBM商业咨询人员能够利用数字技术与传统的通信技术,帮助客户定义与开发有效的以客户为中心的战略与解决方案,制造出能够实现盈利的公司与品牌。这些技
18、术包含：市场与客户分析市场开发品牌战略市场计划战略客户关系管理创建一个以客户为中心的、协作性的组织战略商业模型转换。我们的商业咨询人员能够帮助您的公司实现一个最优、灵活、以客户为中心的商业模型，通过处理过程模型、系统与服务的共享实现最大程度的协作与获得最高的效率。这将涉及到：设计一个实现公司分散化的组织改造计划推动组织结构的优化，提高效率组织转变与管理系统的实现使整个企业中的战略、组织与技术保持一致稳固老大地位2002年11月，IBM在北京宣布：IBM在大中华地区并购普华永道咨询公司的工作已经顺利完成。一个全新的服务部门TBM业务咨询暨系统整合服务部正式成立。大中华地区的成功并购是IBM收购普
19、华永道咨询公司全球性协议的一部分。全球并购的总金额，包含现金与股票，约为35亿美元。IBM的服务部门拥有15万名员工，收购普华永道的咨询部门后，还会增加3万名新员IBM收购普华永道咨询部门的目的是促进IBM大型服务业务的销售额。对IBM来说，这起购并案将使IBM向全方位服务经营战略转移，有助于IBM扩大业务规模、节约成本与增强竞争力。IBM首席财务官在谈到这起购并案时说，收购普华永道将使IBM咨询服务订单额因此增加10亿美元，并将最终导致收入实现两位数的增长。普华永道咨询公司在建立先进的产品操纵系统与良好的客户关系方面有着自己的优势，这一点正是IBM有所欠缺的，通过购并，IBM能够将信息技术服
20、务与企业战略咨询有机地结合起来，从高端商业策略分析与技术咨询到低端的技术支持无所不包，从而在竞争中胜出。收购将进一步稳固IBM的老大地位。收购使得IBM获得广泛的咨询技能，IBM现在不仅是最大的系统集成与专业服务提供商，也是最大的咨询企业。通过收购，将极大弥补IBM本身的弱点，普华永道所带给IBM的最重要的是其无法轻易进展的技能-将IT服务与企业战略咨询结合。现在的IBM,己将一系列完整的服务流程全部集于一身。美国商业周刊认为，收购后IBM服务从高端技术咨询到低端技术支持无所不包，这将使得IBM在与竞争对手的竞争当中占据上风。四、IBM服务的第三次浪潮2002年10月30日，IBMCEo萨姆帕
21、尔米萨诺(SamUeIPalmiSano)向全世界宣布IBM的一个”战略性新概念“：E-BUSineSSOnDemand(随取即用式电子商务)。在IBM的一份关于“OnDemand”的报告里，OnDemand”被给予了四个特点：整合性、开放性、虚拟、自主性。在这个规模宏大的超级战略中，IBM计划将包含硬件、存储、网络计算在内的IT基础设施，操作系统、中间件在内的软件系统，与IBM的企业业务咨询服务全部整合在“OnDemand”旗下，针对企业级的IT应用及业务流程变革提供一种前所未有的”完全整合方案%简而言之，OnDemand”能够为企业提供从最底层的芯片到最高层次的业务流程变革。这是帕尔米萨诺
22、领导IBM的服务团队发动的最大攻势。IBM想”让电子商务像水与电一样，需要时，就能轻松享用“，通过互联网向客户提供技术。用行话说，这叫做“电子商务随取即用“服务。帕尔米萨诺甚至认为，在未来的几十年中，企业是否能成为“OnDemand”公司，将成为决定其成败的关键之一。IBM大中华区董事长兼CEO周伟焜这样描绘OnDemand战略：IBM将围绕OnDemand“而变，在接下来的几年里，软件、硬件、储存、服务是IBM这辆大车的四个轮子，而”OnDemand就是它的车牌。周伟焜认为，OnDemand是电子商务应用模型的第三阶段。在电子商务进展的第一个阶段，企业开始利用网站上的简单信息服务，但是这些信
23、息大部分是静态的，其应用存在很大的局限性；在电子商务的第二个阶段，互联网成为商业交易的媒介，企业能够通过互联网获取订单与业务信息，并与后台的内部系统与业务流程有机结合起来。而电子商务的第三个阶段，也就是IBM宣称的OnDemand时代一企业能够很自如地在整个企业内部范围内梳理、优化并整合从订单到最终产品的全部流程，然后通过电子商务方式打通整个供应链，将企业外部的重要合作伙伴、供应商与客户连接在一起。,OnDemand”战略无疑强化了周伟焜所引以为亳的IBM”整合能力在面对SUN、EMC、新惠普、微软、咨询公司等”专业对手“时，每一个对手都只能从某个单一领域挑战IBM,而IBM能够”全副武装”地
24、迎战。五、服务策略的独门胜经根据周伟焜的回顾，10年前，中国能够完全与IBM全球脱节。1993年，当IBM在全球开拓服务市场时，中国不在名单之列，那时关于IBM来说，这里更是一个产品大市场。到了1996年，IBM才开始在中国建服务的队伍，前后相隔三年。1996年，IBM发现互联网对人类发生很大的影响,把资源放在研究如何让产品在互联网上运用，并提出了电子商务战略,而中国的电子商务战略是1997年推出的，相差10个月。现在，IBM中国所有的战略已经完全同步。IBM在服务策略上又有什么独门秘籍？首先要战略对路在IBM中国看来，服务事实上是个很难做的行业：一方面，市场不成熟，没有现成的经验能够借鉴；另
25、一方面，市场很大。但是，把服务业务做好，就要在策略上对路，IBM在中国的战略选择是：首先，要明确卖服务与卖产品不一样，卖产品只要品牌好，有强大的市场推动能力与得心应手的渠道体系就能够了；卖服务的关键则是要有一支能够深入到客户之中，熟悉他们需求的人才队伍。通过这些懂服务的人才把客户的需求加上信息技术，变成客户能够用的解决方案，这个过程比产品的生产过程要复杂得多。其次，要对人才、流程、内容等实现数据化的管理。服务的成本核算也比产品的成本核算好杂。卖产品，亏没亏、亏多少，厂家都能够做到心知肚明；而做服务就很难一目了然，有的时候100O万元接下一个项目，也许等做完了以后才发现成本就要2000万元。因此
26、，做服务务必有一套好的精细的成本核算方法，并要有懂业务的人来做。周伟焜认为，服务能不能做好，除了要有人才与资本以外，更重要的流程与方法。服务要做大务必要有像工厂一样精细的品质管理，从如何估价到成本核算、质量管理标准、项目管理都要有一整套的管理细则。IBM的服务业务就是全球统一用工厂的方式进行管理。第三，引进先进的理念、技术产品与服务,在支持本地化技术开发上，IBM也是投入不斐。1995年，IBM率先在中国成立研究中心，这是IBM在进展中国家设立的第一个研究中心。成立以来的6年多时间，IBM中国研究中心己经在中文处理及语音识别、普及运算、电子商务等科研领域取得了辉煌的成绩。此外，IBM每年都要投
27、入数百万美元的资金来帮助中国的独立软件开发商(ISV)与更大范围内的软件开发人员及爱好者。培养本土服务人才IBM一开始进入中国，就重视启用本地的优秀人才，包含技术人才与管理人才。从目前来看，IBM己经是一个非常本地化的公司了，IBM90%以上的员工都是在本地聘用，IBM中国公司大部分的经理职位已由培养出来的本地员工担任,最近几年在中国本地员工中提升的一线、二线、三线经理有200多名。IBM非常强调对业务人员的密集训练及各类培训。每名员工每年至少会有1520天的培训时间。IBM的服务人员更需要通过专业的培训，服务工程师务必通过3-5年的培训，才能单独为客户提供服务。IBM在培训上可谓强力投入，培
28、训投资约占每年营业额的1%2%.比如，2000年，花在300多名技术人员身上的培训费就达120万美元在保证服务质量上，IBM除了设定严密的流程之外，还发动自下而上的品质建议活动，鼓励员工主动想办法提高工作效率、保证服务质量.IBM通过培训指导、帮助员工提高分析、解决问题的能力，并给予支持、奖励，确保每个人对服务品质的保证，以使IBM对服务质量的追求深入到每个员工的言行举止中。同时IBM也正把自己的培训经验向教育行业扩散。在教育方面，1995年3月，郭士纳与中国国家教委主任朱开轩签署谅解备忘录，IBM中国高校合作项目正式开始运作。截止到2000年，IBM对中国高校所作的硬、软件设备及技术的捐赠总
29、额已超过1亿美元。IBM对中国教育的捐赠开始于1985年。到1996年5月，分布在全国16个城市23所大学的IBM计算机技术中心全部落成，IBM为这23所大学共捐赠了3220万美元。1997年，IBM向其中的4所大学捐赠了总价值超过3200万美元的高端大型服务器S/390系统。到2001年，IBM将对中国教育的支持从高校合作延伸到更年轻的一代一儿童早期智力开发领域，将其在全球推广的一项公益事业KidSmart儿童早期教育工程带到了中国。在这项工程中，IBM从2001年下半年开始，通过与教育部的合作，计划在两年多的时间里向中国的非盈利性儿童看护中心及学前教育机构捐赠500台总价值近1000万人民
30、币的“KidSmartYoUngEXPIore，儿童电脑与配套软件。这些设备将支持在中国建立起100多个KidSmart中心。配合设备的捐赠，IBM将组织对中心教师的培训；在中心建立起来后，IBM还会组织员工作为志愿者到这些中心配合辅导老师的工作，进一步启发、指导孩子们使用电脑。同时，IBM把一些研究成果包含关于电子商务的讨论，融进了12所大学的教程里，IBM还为中国的IT业进展训练了大批专业人才，所有这些都是IBM在其他国家所不曾有过的举动。完善的系统支持有人则批判说，IBM的做法，是用硬件的实力把软件、服务拉进去，用服务的实力，把硬件、软件拉进去，用软件的实力把服务硬件拉进去。周伟焜则认为
31、这正是IBM最强的一点：能够把硬件、软件、服务进行一个完美的整合与互动。即使在同行看来，IBM的整合策略也颇有高明之处：IBM是一个全球性的资源公司，其服务是完整的产品线服务，服务的执行面很广泛，不是IBM中国、IBM日本、IBM美国在某个市场上单打独斗，而是IBM全球共同进展。在客户有需要的时候，IBM有办法、有能力把所需的人才、技术从四面八方汇合到一处来帮助客户，这并不是所有的企业都能做到的。比如，IBM于2002年10月开始运营的业务咨询暨系统整合服务部。作为一个全球性的整体机构，业务咨询暨系统整合服务部在其他业务方面与IBM全球服务部有着积极的合作。许多时候，客户要求的解决方案是将咨询
32、、组合与基础设施、托管、电子商务教育与其他服务结合在一起。业务咨询暨系统整合服务部以产业的视角，进入市场，能够为面对特殊挑战的客户提供量身定做的解决方案。与此同时，提供全方位的技术与服务支持日益重要。IBM在中国投资建立了全方位的技术与服务支持体系。相继建立了用于技术与服务的”蓝色快车”计算机工程技术有限公司、国际商业机器工程技术(上海)有限公司、全亚洲最大的信息支持中心与电话网络服务组织。进入客户的心在对待客户上，IBM前CEo郭士纳留给IBM最宝贵的理念是：不要太沉迷于技术，以致忽视了客户的需求。为了落实“客户是企业战略性资产”这一理念，IBM建设有最完备的客户关系管理系统(CRM)oIB
33、M所懂得的客户关系管理包含企业识别、选择、获取、进展与保持客户的整个商业过程。IBM把客户关系管理分为三类：关系管理、流程管理、与接入管理。具体而言，IBM的客户关系管理包含：首先，根据客户所处的行业及地区的差异性，IBM曾在全球范围内对营销与服务部门做了重大重组，营销及服务体系根据行业特征来建设，不仅便于更好地为客户服务，而且离客户的距离更近。其次，IBM从战略层面构建全方位的客户管理体系。以全球服务部、业务咨询暨系统整合服务部等的联合体在给客户提供从管理咨询、信息技术规划、系统集成的全方位解决方案。第三，IBM在企业内部大力倡导与时间全面服务客户，即360度客户服务的企业文化。从IBMCE
34、o做起，以大量时间亲自拜访客户，倾听客户的意见与建议；在IBM内部通过各类培训活动，向员工灌输360度客户服务的宗旨，以使其成为所有IBM员工的自觉行动；完善客户服务中心，改善与客户的交流，用专业人士来处理协调客户的意见与建议。在中国，IBMl996年与中国铁道部合资组建了蓝色快车服务体系，1997年又提出了”以客为荣，服务至上”的口号，并为此实施了一系列的方案，包含化被动为主动的服务策略、全天候机动型的紧急维修、高效率自动化的后勤支援、世界高品质标准的服务流程与以客户为核心的服务等；一年以后，又制定了包含微机零件支援改善、微机固保卡计划、安装服务管理改进、ACS布线业务流程改进与中小企业访视
35、计划等内容的98优质服务专案计划。而在质量管理上，IBM产品支持与服务部是目前中国市场IT服务业惟一一家获得IS09001质量管理体系认证的公司，ETC与蓝色快车也通过了IS09002认证。在客户关系，IBM的另一个重要策略是：创建双赢。作为IT业的领导厂商，IBM不仅将业界最领先的技术、产品、解决方案与服务带到中国，提供给中国的客户，帮助他们通过信息化提高了竞争力，更为重要的是，IBM不断将自己作为一个成功的、卓著的跨国公司的企业文化、管理理念、人力资源与转型的经验分享给中国的客户，使他们快速成长起来，为中国企业走向世界做好准备经常拜访客户的周伟煌认为：在IBM,我们认为客户的需求就是圣旨，
36、我们希望以客户为主导，通过自身调整而取得成功，而不是将IBM开创的模式强加给客户。我们不能以傲慢自大的形象出现。六、IBM经营准则同一个声音OneVoiCe(同一个声音)是IBM前CEO郭士纳写的一本书，他对公司进行明确的阐明与诠释。在中中，郭士纳叙述了他在1993年担任公司的CEO时对公司现状的认识与分析，他明确地提到了IBM的强势所在，他对公司未来的预期，与公司员工应该如何去为这种目标的实现进行努力。而从外部，或者者从用户的角度看，IBM力图留给用户这样一种印象：一个用户只需要对一个”销售(SaleS)“就能够解决问题。这个销售能够卖给用户所需要的一切，从一台PC到一揽子解决方案，包含了软
37、件、硬件、合作伙伴的二次开发与咨询服务等等。IBM也称之为“OneVoiCe，为了避免客户在得到IBM服务的时候不至于被内部的组织及多头管理弄得无所适从，一切问题都在IBM内部系统协调解决，客户需要面对的情况与关系越简单越好。而要做到这一点，灵活的结构体系是一个重要支撑点。在这套系统里，沟通与协调是员工最重要的工作，不管内部系统如何错综复杂，外部”只有一个出口“面对客户。除此之外，”同一个声音“也是IBM公司精神的核心所在。IBM以其严格的中心化管理而著称，公司的每一个人都贯穿着公司的主线，从培训教育、市场营销、如何销售产品与如何对市场进行优先排序，到建立与培养组织正确的精神，都受到总部的管理
38、。具体到微观管理层面上，这个组织内所有的日常运作都严格按流程与步骤管理，”做事方式永远都是规范的“。芝麻大的小事，如出差审批，不管职位高低，申请的程序与时间都是一样的，”没有人能够越过流程办事%三个基本的价值观IBM员工有着太多需要遵循的行为规则，但其核心是IBM的三个基本价值观：1、追求卓著2、最好的客户服务3、尊重员工IBM也是一个在人力资源方面有着卓著经验的公司，在执行”尊重员工”方面，公司明确提出：第一，务必满足职工的安全感、职业保障等心理需求；因而，报酬务必有很强的刺激性与激励性；第二，对特别需要嘉奖的职工一定要锦上添花。公司建立了一个自上而下的评价系统，这个评价系统结合职工的工作性
39、质、职位、工作经验与表现做出合理的评价，然后根据评出的等级给以物质与“鹰奖“、”俱乐部成员奖”等精神奖励。在中国，IBM大中华地区董事长及CEO周伟焜曾经把IBM在中国的角色总结为”八大关系“：关于政府，我们是资产与技术奉献者；关于客户，我们是杰出的解决方案提供者与战略合作伙伴；关于业务伙伴，我们是协助他们拓展业务的忠实伙伴；关于我们的员工，IBM帮助他们创建职业生涯；关于媒体，IBM是平易近人的IT业界领袖；关于大学学校与学生,IBM对中国教育真诚奉献；关于社区，我们是模范的企业公民；而对IBM公司总部，IBM中国公司是业务增长的标兵。蓝色精英的锻炼之道关于IBM培训，曾流行着这样一句话：不
40、管你进IBM时是什么颜色，通过培训，最后都会变成蓝色。“IBM在培训一批具有“蓝色精神”的管理团队上经验独到。IBM有着极其出色与完善的员工培训体系，从对新进员工的新员工培训，到对专业人员的专业培训与管理人才培训，到对初级主管与资深专业人员的管理培训，再到针对中级主管与资深专业人员的接班人计划，IBM公司不断帮助员工学习与成长，成就个人的职业远见。正是由于IBM在人员管理上有一整套特殊而完善的体制，才保证了IBM在同行业中始终处于领先的位置并不断稳步进展。在人才流淌频繁的IT企业，IBM却始终拥有着一批效力达10年以上的员工，这很大程度上是得益于IBM良好的人员管理制度与文化。2002年7月，
41、在纽约世界经理人杂志新推出的”进展领导才能的最佳公司“的排名中，IBM名列榜首。早在1995年，IBM即在公司内进行了一次全面的调查研究，力求找出那些识别出色的商业领导者的特质。结果IBM认定了11项领导团队应该具备的优秀素养。现在，作为公司持续性计划的一部分，IBM每年要根据这11个能力特征对潜在领导者与所有的管理人员进行评估。IBM总结的这11项优秀素养包含四个方面：必胜的决心（包含行业洞察力、创新的思考与达成目标的坚持）、快速执行的能力（包含团队领导、直言不讳、团队精神与决断力）、持续的动能（包含培养组织能力、领导力与工作奉献度）、与核心特质（对业务的热诚）。IBM的另一个绝招就是接班人
42、计划“，公司里所有重要的职位都有一个接班人计划，未来一年中，能够接任这个工作的是什么人，未来三五年能够接任的人是谁。而接任的人需要一些特殊的培养计划是非常重要的，IBM通过工作的轮调及找一些良师益友使他得到培养。在所有的明日之星中，IBM都给他们提供良师益友，能够是在国内，也能够是在国外。这是培养杰出的团队中一个全面性的管理。事实上，任何一个人假如选择了IBM做他的职业进展的话，IBM都能够通过一个培养的模式，让新人变成专业人员，变成一个领导人，变成一个开创者。强势CEO的精神力量在IBM的历史上，一共经历了7位CEO的强势领导时代，他们分别是：托马斯沃森-他创办了IBM公司；小托马斯沃森他领
43、导了IBM进入电脑时代；文森特李尔森-他改进了IBM的组织结构，建立起单独的销售及生产部门；弗兰克卡里-他使IBM的收入与利润增长了2倍；约翰奥佩尔-他任职期间是IBM主机业务进展的黄金时期；约翰艾克尔斯他曾试图分拆IBM；小路易斯郭士纳-他带领IBM由硬件制造商变为服务巨擘。现在是IBMCEO萨姆帕尔米萨诺的时代，他提出的OnDemand”战略正在经受市场考验。IBM的公司精神首先与CEO的精神休戚有关。在1985年公布的”100家最佳就职公司“名单中，IBM被形容为”以教堂对待精神的方式将其信念机构化与系统化”的公司。在中国，IBM大中华区董事长兼首席执行官周伟焜由于对中国业务的卓著影响，
44、甚至被媒体称之电M的”中国教父周伟焜的名片与普通IBM员工的名片有点不一样，这种差异当时不是职位差异，周伟焜的名片印有一个盾形的深蓝标志，这是IBM对周伟焜在IBM工作34年的特殊奖励。周伟焜认为，一个成功CEO至少要具备下列素养：1、诚信；2、智慧，对情况熟悉的能力一定要很强；3、领导的魅力；4、坚持，做情况能不能坚持非常重要。周伟焜说：”没有这四个素养，就没有办法做一把手。要做一把手一定要这样。七、挑战无处不在在IT的严寒气候中，尽管IBM依靠特殊的服务业务模型逃过了市场的低迷期，但是，IBM还没有完全摆脱低迷的市场。据2002年3月份商业周刊的分析，由于经济衰退，2001年第四季度的IB
45、M服务收入多年来首次出现下降，降至90.6亿美元，而上年同期的数字是91.9亿美元。更为严重的是，技术服务需要大量人手。这意味着假如市场低迷持续下去的话，拥有15万名员工的IBM服务部门将受到更大的冲击。对IBM中国而言，服务仍然是一个挑战。一方面，市场份额比起国外市场仍显不足。另一方面，来自国内外的竞争对手也纷纷杀入信息服务市场，仍不免一场血战。更大的威胁却是来自客户方面。有分析人士认为，最有可能出现真正的市场增长的地方却并不是IBM的强项。IBM的强项是为大公司客户服务的，然而，在IT产业，最大的增长点来自于中小型企业。分析人士认为：”IBM在服务方面没有中型市场战略。它不为中小型企业提供
46、服务，由于它的规模与成本结构限制它那样做。“事实上，IBM也在调整策略，以便更好接近客户。面对艰难的市场大势，IBM的经验有四点：1、品牌推广一定要继续。市场艰难是对品牌的最好考验，而品牌的推动需要一个持续的力道，不能走走停停。IBM的广告费用是不准动的，总部把所有的宣传费用都抓在手上，IBM能够在人员缩减与节约开支上动手术，但不能在品牌推广与市场推广上削减开支。2、艰难时世更应该讲求为客户提供附加价值。3、艰难时世是讲求实力的时候，因此应该更注重强身健体，必需在销售上下工夫。4、在管理方法上要有所改进，领导要深入队伍中间，多给员工以鼓励，不应一味地鞭策，只有这样才能让员工坚定信心，不可能放弃
47、。八、尖锋对话34年悟出一把手的四个素养外表柔与的周伟焜，骨子里却透着一股坚硬。周喜欢跑步，在香港，周伟焜甚至喜欢在冬天跑上坡的山，感受特别有成就感。周伟焜说：”坚持很重要，每一个时期都有一些困难，早期你不坚持就有可能放弃。你的职位越高，你能坚持执着是很重要的事。一个CEO务必要有这些素养，很多时候，CEO所做的事并不一定是最受欢迎的，也不是下面所有人愿意看到的。“周还是一个思路非常清晰的人，他能在极短时间内让人明白他心里想什么，这一点也让他的下属深为佩服。在管理方式上，周认为最重要的是解决”人的问题“。周伟焜现在有几个思考：一方面，希望把IBM的领导班子建立起来。希望找到对的人，放在对的位置
48、上，让他们去做。另一方面，我们是一家年轻的公司，我希望给这个组织带来稳固，当企业有些时候不很稳，我去帮他们稳固军心。”十年前，我是行动派。“但对周伟焜而言，挑战也总是无处不在。周伟焜认为：”每一次有重大的改变，头三个月都是最大的挑战。我的职业生涯里，有几个重大的考验。第一个考验是，从技术转变为经理，刚接手30天不到，就把一个人开除。回家几天都不能睡觉。第二个考验，转做销售，直接跟总经理汇报，20多岁管200人,发现销售也不是很简单。但我是坚持下去。第一年我的销售成绩很好，对自己销售能力很有信心。第三个是去台湾做总经理，挑战就是很短时间里，怎么熟悉这个地方，怎么样给员工鼓励，怎么学普通话，跟员工沟通，建立员工的信心，放手让他们做情况。很幸运的是，我9月份接手，当年就完成了业务指标。“现在，周伟焜正在全力打造IBM的接班人计划“，使其本地化、系统化，并一再强调”找不到接班人的经理将得不到升迁，而他也不是一位合格的经理人“。2002年6月初,在纽约世界经理人杂志新推出的”进展领导才能的最佳公司”的排名中，IBM名列榜首。周伟焜则总结出三个原因：1、你有否办法吸引更多的人才。2、你给每个人很多机会做不一致的事。为什么公司的经理、职员愿意留在IBM的时间比外面公司多一点，这是由于在公司里能够在不一致
