本溪钢铁公司信息化规划全案.docx

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1、本溪钢铁公司信息化规划全案1 .方案概述2 .本溪钢铁（集团公司）的现状与信息化工程的项目需求2.1关于本钢2. 2钢铁企业面临的内外环境3. 3集团公司业务现状与信息管理需求3.本溪钢铁（集团）公司信息化工程的整体实施方案3. 1项目目标3. 2项目总体方案3.2. 1本溪钢铁（集团）公司的组织架构优化3. 2.2本溪钢铁（集团）公司的信息系统战略规划3. 2.2本溪钢铁（集团）公司的业务流程改进3. 2.3本溪钢铁（集团）公司的系统解决方案3. 3本溪钢铁（集团）公司实施信息化工程效益4. 4项目实施范围与方法4.4. 1项目实施范围与方法4.5. 2变革管理与培训1/技能转移方案3 .4

2、.3本钢需支持的方面4 .普华永道公司的项目实施方法论5 .本溪钢铁（集团）公司信息化工程项目的质量操纵与风险管理5 .1项目风险管理6 .2项目的质量管理5.3项目的监控点6.本溪钢铁（集团）公司信息化工程项目的实施计划6.1 项目组织结构与人员6. 2项目实施计划7. 3项目阶段文档8. 普华永道投入的时间1.方案概述本建议是普华永道（上海）咨询公司为本溪钢铁集团公司提供的信息化工程项目方案。本方案是根据普华永道对本钢集团业务与本钢信息化建设目标的初步熟悉而制定了本项目建议书，包含下列几个阶段： 项目第一阶段的任务为：口企业组织结构设计，包含集团公司总部，主线业务单位（炼铁厂，炼钢厂，热轧

3、厂，冷轧厂与焦化厂）与国际经济贸易公司销售处，定义每个单位的工作内容，定义集团公司总部部门与主线业务单位的业务目标，负责人的要紧职责，绩效考评体系，承担这项工作的资格与战略性流程。参考实施期为2个月。口企业信息技术战略规划，包含集团公司层面，与主线业务单位的信息技术战略规划。参考实施周期为2个月。口核心业务流程分析与改进，业务范围为上述企业单位的财务与成本管理，销售管理，采购管理，生产管理与质量流程。参考实施周期为4个月。 项目第二阶段的任务为：在集团公司总部，主线单位（炼铁厂、炼钢厂、热轧厂、冷轧厂的焦化厂）与国际贸易公司销售处，实施ERP应用系统（财务，分销与生产管理部分），这个阶段的参考

4、实施周期为9个月。 项目第三阶段的任务为：在集团公司层面，主线单位与国际贸易公司销售处进行其他关健业务流程（人力资源管理，设备保护关系管理、人力资源管理与客户关系管理）的分析与改进与信息系统（电子采购、客户关系管理、人力资源管理、设备保护管理等信息系统）推广，对本钢集团自己在其它主线单位与辅线单位的系统实施进行支持，这个阶段的参考实施周期为12个月。备注：假如普华永道与本钢成为合作伙伴的话，我们将与本钢领导层与项目小组进一步细化项目的实施时间，有关的工作内容将在方案沟通时再确定。普华永道将在此项目中投入的现场工作日为5678天，其中来自海外的行业专家将超过120天。我们认为本钢信息化工程项目的

5、重点为：集团组织结构的优化：借助这个机会，我们对企业的架构进行诊断，结合本钢集团多元化产业进展与多元化投资形式，帮助本钢根据其整体进展战略，设计从经营管理模式向战略控股与投资控模式进展相习惯的组织结构方案以帮助其自身的展，方案将包含多方面的内容。在项目的过程中，将与本钢管理层一起评估各项建议的优先级与条件成熟度，制定短期（2个月内），中期实施计划（2个月以上，1年之内），并将此用为后续流程工作的基础。管理流程改进与信息系统实施相结合：在项目的过程中，我们将根据本钢整体战略构思,结合普华永道钢铁行业的最佳流程以验与信息系统的先进管理手段，与本钢的具体情况，设计本钢业务流程的改进方案，以保证信息化

6、的推进切实设计流程，实现预期的管理效益。同时考虑到本钢集团是一家具有较长历史的国家企业，且处于改革开入程度相对较低的东北地区，同意变革的程度将很大地受到环境的局限，绝大多数员工关于信息化的认知程度有持提高进行大规模的流程重组将会遭遇较大的阻力，为保证项目的成功实施，降低风险，我们建议结合系统手段，对本钢的业务流程进行局部优化与改进。第二阶段的ERP实施将实现流程改进与ERP系统的结合，并以此作为流程与ERP模板向其他企业推广。使用先进的Oracle电子商务套件与世界一流的保护管理软件Maximo建立i的管理信息平台：建议使用OeaCIe公司的电子商务套件，包含财务管理、分销管理、制造管理、人事

7、管理、电子商务等，OraCIe应用系统是世界一流的企业管理系统，在钢铁行业有广泛与成功的应用，同时OraCIe应用系统使用基于互联网的技术，易于使用与保护，实现设备保护管理。MaXimo是专业的进行设备保护管理软软件，与OraCIe应用系统实现无缝的连接。创建本钢长期进展的，统一的管理信息系统平台，实现本钢信息化工程，覆盖产供销，人力资源，设备保护到电子商务等各个方面。变革管理：我们关注企业实施信息化工程的变革管理，企业务级管理层参与项目的意识，对新的管理念与技能的同意与对岗位职责分配的支持。我们会制定集团公司领导，部分经理与各个层次的培训计划。在项目实施中，循序渐进，分阶段实施，建立模板再实

8、施，把项目风险降到最小，提高项目成功率。我们充分懂得选择最佳的咨询服务伙伴关于本钢管理信息系统实施项目成功的重要性，为此，我们认为普华永道公司在下列方面的有关经验对本钢集团的ERP项目是非常重要的。普华永道是本钢集团的长期合作伙伴的选择：普华永道非常重视与本钢集团的合作，我们是国际规模最大的专业管理咨询服务机构。同时我们在中国有数十年为在中国的企业提供咨询服务的经验，希望通过信息化工程项目的合作与本钢集团建立全面的长期合作伙伴关系，为本钢集团提供全方位的服务。借鉴普华永道在国际与国内的丰富经验，为本钢集团的进展当好参谋，提供从企业业务进展战略，管理流程改进，信息系统建设到融资，兼并审计，法律咨

9、询，税务咨询与企业上市等其他财务服务。丰富的钢铁行业经验：普华永道在全球与中国的钢铁行业有丰富的咨询服务经验。普华永道基于为全球客户服务的经验，建立了全球共享钢铁行业知识库，包含各类行业管理佳实足与ERP产品实施，我们将结合项目实施为本钢集团带来普华永道全球的经验。我们将安排普华永道负责韩国浦项制铁项目的合伙人与项目核心问参与本钢的信息化项目，保证项目的成果是具有国际高起点的水平。富有管理咨询经验的顾问队伍：普华永道在中国有数百位具有各行业与企业管理咨询经验的顾问，我们将从中选派具有丰富经验的咨询顾问构成项目小组。所有咨询顾问都有为跨国公司服务或者工作多年的经验，其中很多人还具有海外的工作以验

10、，深培国际先进的管理理念与管理方法；同时，咨询顾问的本土化与为国有大中型企业提供服务的经验使其对中国本地文化有着深入的熟悉。为国有大型企业提供管理咨询与信息系统实施的丰富经验：普华道是在中国提供管理咨询与实施ERP项目最多的国际咨询公司，我们为数百家国有大型企业与跨国公司成功提供了管理咨询与ERP实施，客户中包含：上海广电集团，上海光明乳业集团，青岛海信电器，华为科技，广东美的电器，三九药业，京东方，浙江电力等，我们将为本钢集团带来为这些企业进行管理咨询与ERP系统实施的经验。OraCle与MRO公司的全球战略合作伙伴关系：普华永道是OraCIe与MRO公司的全球战略合作伙伴，因此普华永道，O

11、raCle与MRO将联合为本钢集团提供服务，实现支持的无缝联接。作为对本钢集团项目的重视，普华永道将在此项目上投入我们最优秀的实施顾问。我们实施小组将由具有丰富项目管理经验的项目经理，钢铁行业专家小组，与具有丰富实施经验的顾问构成，以确保项目小组更有效地发挥作用，与本钢集团员工通力合作，成功地实施系统。2.本溪钢铁（集团）公司的现状信息化工程的项目需求2.1关于本钢本溪钢铁（集团）有限责任公司是一家具有近百年历史的钢铁企业，拥有矿由、炼铁、炼钢、轧钢、焦化、耐火材料、发电、运输、机修、动力及设计、科研、建筑等配套设施的特大型钢铁联合企业。日前，己具有年产300万吨生铁、吨钢、200万吨钢材的综

12、合250万生产能力。2000年销售收入将近2000亿元。本钢产口己远销亚洲、欧洲、非洲等十几个国家与地区。本钢下属“本钢集团国际经济贸易的限公司”是国家批准，具有进出口贸易独立自主权的贸易公司。2.2钢铁企业面临的国内外环境随着国内钢铁产品的下游加工厂家也在不断对其内部运作与外部供应服务提出更高的要求，以期降低成本，提高效率与竞争能力，从而对上游的钢铁企业，诸如本钢，提出愈来愈高的速度、质量与成本要求。目前不管国际还是国内，钢铁行业竞争十分猛烈，受全球经济的影响，钢铁市场需求下降，全球钢铁产业生产能力全面过剩，价格处于20年来的最低点，很多企业面临生存的危机。同时，随着WTO与国际化进程的加速

13、、价格与交货服务方面，均对国内企业形成很大的竞争压力。根据我们的行业调查与产业分析，国外钢铁产业的优势除了比较先进的生产技术，更重要的是有科学的管理，正确的价值核心与导向与全面的信息化系统。中国政论也在全面推进企业信息化建设，吴邦国副总理在“推进企业管理信息化大会”上更加强调了信息建设的重要性，并要求信息化建设一定要与“三改一加强”（改革、改组、改造、加强管理）结合起来，这是十分正确与及时的。国内钢铁行业的信息建设已经正在如火如茶的进行着，在全国的钢铁行业中，宝钢、鞍钢、首钢、邯钢、马钢、太钢、唐钢、济钢等大型网铁厂家，有些己取得了阶段性的成果。这些都对本钢的管理层提出了严峻的挑战！2.3集团

14、翁鸟业务现状为了积极应对经济全球化，全球信息化，本钢集团公司决定建设信息化工程以改进管理。普华永道应邀提供面目建议书。为了更明确熟悉本钢（集团）的业务情况与实施ERP的具体需求，普华永道顾问在前期对本钢（集团）的初步熟悉基础上，进行了本钢（集团）业务调研，走访了本钢（集团）项目小组要紧成员、国贸公司、财务部、国贸公司经销处、经营计划部、设备备件处、物资供应处、技术质量监督处、生产部、炼钢厂。下面是我们调研中的一些初步发现：1 .产品与服务本钢的产品系列比较全面，包含铸造生铁、球墨铸铁、塑料模具钢、冷作模具钢、热作模具钢、碳素结构轧钢板钢带、优质碳素结构热轧钢带、专用板材、特种钢板材、合金钢系列

15、等，也包含生产钢铁所必需的焦化系列产品、铁矿厂，与耐火材料销售等。本钢（集团）公司正在逐步进行以钢铁产业为核心多元化进展模式，在保持钢铁产品较强竞争力的前提下，逐步进展非钢产业，包含设计，建设，教育等服务行业，形成多元化全面进展的投资主体。本钢（集团）公司要紧产品为板材，产品价格根据市场现行价格、公司产品竞争情况制定。进展方向与需求: 本钢的长远目标是在产品总量稳步进展的同时，逐步将其产品向高附加值的方向发展，以提高产品的赢利水平。 使用系统化的财务分析与成本分析来进行产品赢利能力分析，同时，集团面临多元业务的进展好好切需要新产品与业务的赢利潜力。 使用全面准确的数据作为产品与服务价格制订的根

16、据。2 .市场与客户国贸公司（亦即销售处）负责板材公司与集团公司的产品销售工作，公司在全国设立九个销售分公司。国贸公司以销售的职能定位帮助板材公司与集团公司销售产品，而非作为独立的经营机构。本钢的产品要紧通过直销与经销两种方式，各50%。最终用户相当一部分是下游制造厂商,诸如汽车制造商，家电制造商与其他消费品制造商等，要紧分布在东北、华北、华东地区。目前.，销售信用正策为全额款到发货；随着市场条件的变化，可能会有收取一定保证金后发货的情况。进展方向与需求: 随着集团各业务群的不断拓展，将有多个法人体生产产品，服务于相同的市场与客户，建立集团整合的或者按业务群整合的营销平台，提高产品与客户服务质

17、量，提高效率，是集团关注的问题。 希望建立统一的销售，库存与财务管理系统，保持数据的正确性、及时性与完整性，同时避免大量的核对工作，提高正确与效率。 与财务的应收帐款管理集成，系统化地操纵每个客户的信用额度及付款情况，提高每一笔销售的信用检查效率，进一步降低风险。 随着越来越多的客户直销，建立有产的客户管理系统，与相应的沟通系统与信息管理系统，从而达到对各类客户的针对性服务，提高客户忠诚度。 建立统一全面的全国销售分析系统，实时产品按地区、品种、客户等分类的各类销售分析，同时与其他的市场信息组合，以支持系统化的销售决策。 随着统五专业的营销平台建立，务必建立一整套有效的销售人员的考核制度与有关

18、的信息系统。3 .生产与供应链销售合同目前，大部分的销售均由每年11月份的定货会确定全年的协议定货量，从而为全年的生产与供应制定方向。具体的产品材质与规格则在销售合同中确定，通过生产卡片与生产沟通；交货周期通常为30-45天，目前的交货期不很准。交货由储运部与运输科负责，要紧通过铁路运输或者近距离的汽车运输。生产与计划目前进行生产计划的层次分为三层： 经营计划部：负责制定年度生产计划与考核指标 生产疗：负责委度、月度与每天的生产计划的协调 各个生产厂：负责具体品种与规格产品的车间班组生产计划，同销售部门协调公司的钢铁主业是通过炼厂、炼钢厂、热连轧厂、冷轧厂与能源供应单位完成的。由于钢铁生产的特

19、殊性，高效的生产运作务必要求炼铁、炼钢、连铸，连轧紧密结合，同时材料,设备与备件，与动力有效保证，特别是设备的良好运行。目前.，本钢的生产有待于进一步稳固。采购与供应集团公司目前有四个部门负责集团公司的采购：设备备件处、原燃料处、物资供应处，废钢管理处。库存管理要紧由供应部门负责。但使用单位也存在二级甚至三级仓库，其库存量不透明度。物资供应处在每年的年初，确定全年的采购量与成本降低指标。第年进行两次招标，先选定合格供应商，再同供应商签订的采购合同执行采购。该部门大约有600人。质理管理技术质量监督处负责整个生产制造工艺流程，产品，原材料与燃料质理检验，ISe）认证，客户投诉质量问题处理。大约6

20、70人左右。集团公司对该部门考核指标有： 检验结果的准确率 售后服务质量，解决问题速度，用户满意程度 年度销售赔款额 质量攻关等设备管理设备管理在钢铁行业的生产占有十分重要的地位。本钢在前期进行了大规模的设备改造,达到了国际的上游水平甚至是先进水平，日前设备已投入生产或者生产调试。设备管理由设备部与使用单位负责管理与保养：己建立共享的维检中心负责设备检验与维修工作；设备备件处在设备部的授权下负责设备与备件采购。进展与需求、 随着本钢的产品进一步丰富，运作单位的扩充，与运作向以销定的模式进展，建立跨部门的集成计划单位统一协调生产，动力，材料，运输与设备资源，对提高本钢的市场响应能力，保证合同交付

21、与客户服务，降低库库存是十分有效的。 生产的指挥系统将与生产的实时管理系统与设备管理系统密切集成，生产统计实现自动化。同时，保证计划能够全面掌握生产设备情况，提高计划应变能力。 全面跟踪每一批生产过程中料耗，能耗，人工与设备，加强成本管理与质量跟踪。进一步提高采购与物品供应的针对性，对各类物品与规格建立储备水平，做到适时采购，适量储备，将采购计划与生产计划，维修计划，动力计划等紧密结合起来，既降低库存，又保证供应。 集团在进一步理顺采购计划与采购执行职能上的基础上，可进一步整与采购平台，加强采购信息管理，提高采购秀明度。 建立全面集成的库存跟踪系统，不但覆盖一级仓库的库存，同进还跟踪二级与三级

22、的库存情况，消灭库盲区，从而降低库存风险，提高流淌资金周转率。 质理跟踪在钢铁行业十分重要，本钢的质量管理需要有一个统一的质量数据管理收集系统与各个环节的实时运行系统联系起来，替代手工的数据采集与传递手段，做到全程有效跟踪。 建立设备运行参数管理系统来记录、管理、分析设备运作情况。 建立预警管理，当系统设备实际运行参数同客户要求的不一致时，系统能够自动发出预警信息。 加强质理分析，制作各类质量数据统计分析图，帮助质量改时工作。 设备管理逐步向点检定修方向进展，建立集成的设备管理系统，管理设备运转情况，制定检修计划，保证设备的正常运转。 作为流淌资金的一大块，备品备件务必加强计划管理，做到有的放

23、矢，从而降低库存风险与对流淌资金的压力，又保证需要。 通过有效的跟踪设备的运行状况与检修情况，需要建立设备一整套的运行检修历史，提高运行管理水平与保护成本操纵。4 .财务核算与管理目前.，集团财务负责集团层面与主线单位的财务运作，主线单位大都有专职的财务人员进行核算，受财务部直接领导，辅线单位的财务由所在单位的负责人直接领导，在总体的财务制度下运作。集团与上市公司的财务按照证监会的要求务必“三分开”财务核算要紧基于独立的自己开发的微机财务软件，由企业各级财务单位进行独立的统计核算，然后汇总全集团的财务数据，生成集团整个的核算信息；由于目前核算系统与业务管理的衔接有待改进，核算信息的准确性与及时

24、性有待提高，分析功能有待加强。集团的主线企业资金管理集中由财务部管理。进展方向与需求: 按照集团企业总体进展思路，建立覆盖集团个级业务单元的财务管理框架，确定责任中心与考核指标内容是本钢的当务之急 随着信息化建设的推进，财务管理将进一步与业务系统联系，实现与业务管理的全面集成，提高财务管理的准确性与及时性，提高财务资源利用率，降低经营风险。 实现企业核算业务全面实时，财务数据一次录入。财务管理做到在现有的资源下更细，更广，实现从核算向财务管理的根本转变。加强财务分析与考核，强化成本管理，预算管理与企业投融资管理。5 .1IT基础设施各部门都具备基本的电脑及有关设备，每个部门都有一个或者几个软件

25、系统来管理各自的业务，各个部门几乎都有关的11人员负责软件的开发保护、硬件的管理。但信息化管理的程度参差不齐，各个部门的软件不集成，基础平台也不一致。目前正在规划集团的网络建设,希望将数据共享起来。进展方向与需求:企业面临为断加强的市场竞争，与自身的不断进展，均要求建立一整套的管理信息系统，及时，准确，集成地反映市场与运作状况，关进行分析，为管理层作出决策服务。另一方面，集团需要设立相应的标准化政策与制度，统一应用系统的基础平台与框架结构，提高系统集成化的水平，降低系统集成的成本。目前集团分散的信息技术资源也需要一定程度的集中与整合，提高信息技术人员的设备的利用率，降低信息系统的运行成本。6

26、.组织结构与业务流程本钢（集团）按照企业的整体进展规划，进行了资产的重新组合，将一部分的非核心业务放飞，走向市场，希望培养出有潜力的非钢业务；同进进一步强化了核心钢铁业务，组建了上市公司，并准备建立另一家合资企业。由于信息化管理尚处于起步阶段，管理较分散，涉及大量的统计反馈人员与行政人员，有些部门人员较庞大。进展方向与需求:现有有集团管理模式是以经营钢铁业务为核心的，随着业务的多元化与投资多元化，集团的组织管理将由经营管控向投资战略管控进展。另一方面，目前的业务部门也需要集团的整体管理模式，进一步清理其业务内容，加强核心业务的技能，削减并整合各部门的非核心业务与能力，从而借助信息化的手段，进一

27、步提高分工合作，提高工作效率。职能部门与业务的互相反馈机制职能需要提高。财务部门关于生产成本的变化，如何科学业的提出分板结果，对生产的改进与质量管理如何发挥促进作用，这些方面需要有较大的提高7 .企业文化本钢（集团）有特定的企业特点与文化，企业高层领导的有一定的创新意识，对企业信息化建设有前瞻性与较充足的认识。但我们务必认识到，本溪钢铁（集团）公司是一个具有较长历史的国有企业，有员工两万多人，且处于改革开放程度相对较低的东北地区，同意变革的程度将很大地受到环境的局限，绝大多数员工关于信息化的认知程度有待提高。我们关于国有企业有相当深的认识，关在这些年的咨询工作中积存了大量的经验。我们在这份建议

28、书中也会充分考虑实施的困难，方案的可行性，存在的风险。进展方向与需求: 为断提高企业管理层的现代化管理意识与水平，通个企业内部与外部培训开阔眼界，提高员工竞争意识。 在ERP实施中进配合进行业务流程改进（BPR）与变革管理（CM）,对管理层与操作层进行及时的沟通与必要的培训。 更加大力提倡客户服务思想，并在业务操作中实现与衡量。 在企业变革中让每个“本钢人”都能有所作为，换岗不掉队。小结：通过对本钢（集团）的大体熟悉，下列是我们对现状的概括： 企业部分高层领导有明确的企业进展目标，并对管理信息系统项目有充分认识与承诺 企业中层以上管理层有较强的管理意识，认同企业的进展目标集团与经营单位的组织定

29、位有待于进一步明确，强化集团战略管控与资本运作的能力，配合集团向多元化业务与多元化资本运作的进展 业务流程以职能与部门为主体，有待于进展为以客户与服务为导向，企业整体为主体的业务流程 各部门具备自己的业务及评估体系，手工统计、分析比较普遍，信息不全面、不及时与不完全。 数据统计口径有的时候多来源，导致不准确。 企业内部信息利用目前以部门为中心，有一定计算机信息管理实践基础，但参差不齐，需要建立集团与梅业务范围内跨业务部门的管理信息化支持企业有待实施集团的管理信息系统，为企业今后的进展打下牢固的基础，并结合电子商务机遇，全面提升企业的管理水平。3.本溪钢铁（集团）公司信息化工程的整体实施方案3

30、.1项目目标本钢集团希望通过实施信息化工程，达到下列项目目标： 全面提高企业赢利能力，追求最高的销销售量： 提高面向客户的服务质量，以客户为导向提高生产计划准确性及业务效率； 改革原生产品计划流程，缩短产品生产计划周基； 削减成本，提高效率，降低库存，增强竞争优势。同时，我们认为通过信息化工程项目的实施，还将为本钢集团的整体管理水平的进一步提升带来更深远的影响； 提高企业整体管理水平与竞争力； 实现集团范围内规范、良好的财务信息流、物流信息流与生产信息流； 习惯当前及未来的业务需要，支持集团从经营控股向战略股的转型的需要； 实时获取真实、有效的信息，保证对高级管理层的决策支持为集团公司进一步进

31、展与状大奠定基础、绘制蓝图，加强集团公司对下属企业的管理与操纵。4 .2项目总体方案本钢集团信息化工程项目的总体解决方案将分为三个阶段：项目第一阶段的任务为：口企业组织结构设计，包含集团公司的直属部门，主线业务单位（炼铁厂、炼钢厂、热轧厂、冷轧厂与焦化厂）与国际经济贸易公司销售处，定义每个单位的工作内容，定义集团公司总部部门与主线业务单位的业目标，负责人的要紧职责，绩效考评体系，承提这项工作的资质与战略性流程。口企业信息技术战略规划，包含集团公司层面，与主线业务单位的信息技术战略规划。口核心业务流程分析与改进，业务范围为上述企业单位的财务与成本管理，销售管理，采购管理，生产管理与质量管理流程。

32、项目第二阶段的任务为：在集团公司层面，主线单位（炼铁厂，炼钢厂，热轧厂，冷轧厂与焦化厂）与国际贸易公司销售处，实施ERP应用系统（财务，分销与生产管理部分）。项目第三队段的任务为：在集团公司层面，主线单位与国际贸易公司销售处进行其他关键业务流程（人力资源管理，设备保护管理与客户关系管理）的分析与改时与信息系统（电子采购、客户关系管理、人力资源管理、设备保护管理等信息系统）推广，支持本钢集团自己在其它主线单位与辅线单位的系统实施。3.2.1本溪钢铁（集团）公司的组织架构优化本钢集团在不断进展与壮大的过程中，一直在进行集团机构的调整，包含整合钢铁产业链，剥离赢利性低的非钢企业等。因而，在全面实施信

33、息化工程之前，全面整合与优化本钢集团的组织构，是非常必要与有益的。我们将根据集团的民展战略标，考虑集团以钢铁为主业，同进多元化进展的目标，分析与规划集团的组织架构，以实现加强集团核心竞争力的目标。我们将对本溪集团的现有组织架构进行变革快速为诊断与建议，任务包含： 本钢集团组织快速诊断 选择符合集团战略的集团管理模式 根据集团管理模式，提供组织框架性变革建议 制定变革实施计划普化永道在为大型集团企业进行组织结构策略方面有丰富的经验，在国内国际有着大量的成功案例，比如：摩托罗拉，浙江电力，联合利化，上广电集团，沈阳装备制造业（世界银行项目）等等。根据我们的经验，常见的集团管理模式有三种:管理模林功

34、能与遍前财务管理战略管理运营管理总财务/资产财务/资产财务/资产部核心功能集团规划集团规划/SBU战略集团规划/SBU战略功重要功能监控/投资管理监控/投资管理监控/投资管理能收购、兼并收购、兼并收购、兼并公关公关人才培养人才培养法律法律审计审计集团营销集团营销集团管理R&D采购/物流销售网络人事管理+总部组织机构的管理+总部组织机构的管理+总部组织机构的管理集分权分权集权与分权相结合集权不一致的集团管理模式有着不一致的结构与目标：财务导向1横路导向运立导向（电务控IR）I（桢略理控股）（运q评理控股）严徘钢田集产组织机构管理模式P军磊银导向丁阿丁氏阻扩研成的血啊杓庞大,职,重叠，造床曹源浪隼

35、7能集甲集团的优势资源,以芈速率i带场竞争1正是意ig到目前,管捻模式M能习咿长啊展；本集%页导E着卡世行组稣机构,革,向战略三淄强,缄露劳备:进屣成地tr本钢集团建议最佳的：炭介适的E确定漆朋皆埋模式时，需要考虑多种因素，不一致的考虑重点将产生不一与企业:而非钢产业）的操.纵方及从经营管理转换成控股模式尸柒出袋号的音月要求业务的N”化程度康团区导的I业化集团框架性组织结构是指集团公司总部职能部门的设置设置及下属关健业务单元与非关键业务单元的划分与构成。总部关键业务部门的使命、职责、关键考核指标、领导人任职资格及关键业务部门的使命、最高领导人（第一把手）的职责、考核指标与任职资格设计。集团公司

36、总部核心管理流程建议。总部核心管理流程要紧地规范集团总疗下属核心业务单元的管理。该项目涉及集团战略规划流程、年度预算流程与总疗及核心业务单元第一把手的绩效考核流程。变革实施建议3.2.2本溪钢铁（集团）公司的信息技术总体规划信息技术的总体规划方案很多，从技术先进性、开放程度、对业务的满足程度、资金投入与实施难易程度等方面各有利弊。然而，真正有效的信息技术是建立在对企业业务进展战略的深刻懂得的基础上，是企业进展战略技术方面的延伸，反过来对业务进展战略的实施与流程改进等提供帮助。为了本钢集团的长远进展，我们将协助本钢集团建立信息技术总体规划。 确认未来管理信息系统的概念性架构 信息中心的管理流程设

37、计 设计信息技术管理部门的组织桔构、运作模式 实施计划（包含实施进度与各阶段的资源要求）我们将使用下列的方法来为本钢集团进行信息技术总体规划。信息系统现状公司战略IT需求“推动”差距分析确定实施方案关键业务内涵流程确定IT战略方案IT远程景（构筑概念性架构）分析选择实施方案技术“拉动”专业与技术标准本工作模块的工作成果为： 确认的未来管理信息系统构架 确认的信息中心的管理流程与组织结构模式 确认的实施计划3. 2.2本溪钢铁（集团）公司的业务流程改进先进的业务流程是支持企业战略的必要条件，也是实施有效管理的手段随着本钢的战略部署与企业结构向市场化与全球化方向调整，通过改进业务流程来提高企业的核

38、心竞争能力,从而实现企业的战略就显得至关重要。为了使新的业务流程密切配合企业组织架构战略，具有前瞻性，我们将： 结合本钢的业务现与与需求、钢铁行业最佳实践与应用系统的实施提供业务流程改进方案： 同时会结合本钢的管理基础与对变革的承受能力，稳扎稳打，使用循序渐进的方法，部分管理改进方案，提供分步实施计划： 业务流程改进方案不觉将扬各业务岗位职责定义与关键业绩考核指标： 业务流程改进将以我们建议的组织结构方案短期实施计划与长期实施计划作为基础来进行的。普华永道在钢铁行业的业务流程改时方面有很多成功案例，积存了丰富的经验，下图是我们总结的这个行业的总体业务流程框架：流程叮成略、W务、人力资源淅程之闺

39、，I*子流程内都保外 二；JlF图所示:行动计W储分析与融 流程，加强至面预算操纵TTO才务活动那四爹与亚绩考核与分析: V Jl Su.M少乜蚓通迅 搦面的则务分析U四本例集团公司为主期勺多公呷多责任中唧机构,设置，支持围绕产业链进加强财务数据的准确性与透明度，通过共享与集成,6.提供综合各部门、各业务流程的资金预测。新型的财务粳务流程要提升的关键业绩指标为： 会计结帐周期 制作财务报表，包含合并报表的时间 财力报表一致性 资产收益率 产品利润率 收益增长幅度 库存占运营资本的百分比 原材料的平均会款期 单位产品的销售成本 销售费用占销售的百分比实施新型的财务业务流程带来的效益为： 以辅管理

40、与决策为要紧功能的财务业务，全面提稽财务管理水平 明确的产权关系与集团管理模式，为加强各级管理提供组织保障 严格的财务计划与预算流程，充分表达管理层的战略意 统一的财务体系，能大大简化的信息上报流程，提高业务处理的效率二、客户需求管理为迎接入世以后越来越猛烈的市场竞争，如何通过降低产品成本，提高质量、加快订单交货周期来全面提升客户的满意程度，是本钢要解答的迫切课题。通过改进跨越多个业务范围的产品与服务递交流程，是实现最终客户价值的最大化的有效手段，正如下图所示，这个流程涵盖了销售管理、计划、生产管理与订单履行等多个业务。新愣 格户露求管明理便紧关漏:为沁 C ，jn1. a不筋舞律根钢的产品市

41、曷价松：、拐 8 也要密切配合市场动态,加强计划与生产强纵过程的灵活”，建立柔性电尸与物3.4.版综合性划的能力一计划周期的效率-生电诈划W给合市场幕求 加KX 分配 Stobttitrm寺獭庙基前专奢而火主的蕨喷加W .H 匕， If(MQtrn sew8运均K零an三产5 .缩短订单处理周期，加速交货提早期：6 .加强成本数据的透明度与细致性，对动力能源的分摊能提供科学根据，对直接材料的投入能做到心中有数，为降低成本提供决策根据。新型的客户要求管理流程要提升的关键业绩指标为： 订单按期履行率 产品短短缺次数 成品库存价供应天数 成品的周转天数 原材料库存的供应天数 原材料的周转天数 库存过

42、期的价值与百分比 需求预测的准确性与对生产的指导性 生产周期 产出率 报废率 设备利用率 生产计划履行率 单位产品的制造成本实施新型的客户需求管理流程带来的效益为： 快速响应市场的综合能力，包含生产能力、运输能力、客户服务能力 降低产品成本与生产能耗 高效的物流综合能力使营运成本降低三、采购本钢作为大型钢铁企业，每年要采购大量的矿材、辅助材料、能源、设备及零部件，与行政性采购，采购流程的改进对加速客户服务周期、降低成本能起到事半功倍的效果，而这一点往往容易被忽视。先进的采购流程框架如下图所示：如下图所示：I新型的米购管,流程的要紧关国1 .引入完全价值,购便料理i;管理与使用，如睥降42 .整

43、利需要,充油那性采购或者N子呻采购强禺进行合同管理，收货E总体采印成本；-采购平缶胴%规研低成书一为集团所掘各企Ih I案航定单和外II1a工皆,处克工。收件 1存与使用业提供共享服务；3.提供采购事务处理的效率，建立与其他业务的贯穿，提高供应商服务质理，降低库存。新型的采购管理流程要提升的关键业绩指标为： 采购订单处理周期 采购订单履约率 存货周转率，平均存货 总体的战略性采购比例 单位采购成本实施新型的采购管理流程带来的效益为： 战略性采购比例提高，采购成本下降 采购流程的管理周期缩短，材料采购占用时间减少 存货周期率提高，存货水平降低四、设备保护本钢是设备密集型企业，设备的保护的工作要求

44、高，建立先进的设备管理流程，对提高生产质量、降低与提高资立利用率将起到积极的作用。新型的设备保护流程的攀紧关注核Ti钝次I录.计划1 .通过笈备泰甲鲁埋唳件的实施，计伊,化、心动化地管理设备保护业务,采集、处理各熙原始詹思，塌高维修：U作效率:减少人为错埸同时精确核算辞类成本,以提高设备可靠性及利好率;丁丁2 .通过有效地维修届量的其副！ I 一 公干甲Hh2有由宏在一斌小诙右和压.4.关于工作指令与工卡系统进行行之有效的管理，使之在设备保护工作中充分发挥管 理、监督与数据归集的作用。新型的设备保护流程要提升的关键业绩指标为：计划性修复的比例 可使用性(MTTR, MTBF)实施新型的设备保护

45、流程带来的效益为：行检查与各类甄，i脸筹备耳续正常?备R量K可能减突发性事故维修次4,提高设备使命，缩短维修周期，以达到降低保护成本的目的。3 .统一各纲厂的零配件的库存与采购管理，制定合理的的库碎理计j,灵活把握库存、采购、存储、质检等多角度的管理，动态地进行库存跟踪,在保证维修周期与 加强设备维修的计划性与可预见性 提高设备利用率与单位产量 降低备品备件的库存与报废率五、人力资源人才的竞争是未来企业参与市场兑争的核心内容，本钢应从现在开始着手构筑人才高地,通过建立现代企业人力资源管理制度与流程，奠定企业长期进展基础。如下图所示，人力资源管理的核心内容包含：人力资源能力管理、招聘管理、职业计划、绩效管理。有效的人力资源管理要求建立这些核心模块的有机联系。此外，公司规模的迅速扩大，要求大量的后备管理人员。人力资源需要建立后备梯队与关键岗位的继任计划新型的人力资源管理流程的聚紧采注点为f1 .围绕公司总体战略，建立人力少管我而目标,使用系统的方%有计划有进展人力资源核心能力，同时保证人力资源进展速度耳公司业务进展速度同步；2 .理顺M的组织结构,明确人力资源管理职能的服务对象与服务内容；使用行进的手段.如信息系统2为人力资源管理职能提供服务；建立人力资源业绩考核体系，.,明确SB大负的素养、能力与配备数量的要:与公司的其他