《某俱乐部年度营销计划.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《某俱乐部年度营销计划.docx（25页珍藏版）》请在课桌文档上搜索。
1、XXX俱乐部20022003年营销计划一、市场分析2二、经营定位4三、目标市场7四、营销任务、目标10五、营销策略11六、阶段规划16七、远景规划21一、市场分析根据对XX市市运动健身场馆的实地考察，我们发现：XX市市体育健身场馆专业化程度较低、俱乐部运作形式不成熟、会员卡体系不完善、体育健身行业缺乏统一规范、会员管理制度不健全、营销模式单一等。除了少数健身俱乐部，XX市市区的综合性运动场馆可分为三类：其一为市及各区公建的体育馆或文化宫，多为设备老化、档次较低，且多为大中运动项目，没有特色，如人民体育馆等；其二为定位为商业娱乐场所的大型场馆，其结合客房、餐饮等实行复合式经营，特色鲜明，但多数场
2、馆在经营模式和项目设置上趋同，如三源、消闲岛等；其三为楼盘会所，如太阳城康体中心、泰达会馆等。总之，上述各场馆在室内装修、项目设置方面，均未充分体现运动元素。其中，三源益康文体中心较有代表性，与XX市XX社区XXX俱乐部可比性较强。三源作为XX市市最大的综合性运动场馆，同样没有实行严格的会员制管理，运动管理和场馆服务也未达到专业标准。其场馆运动设备及室内设计装修均属一般。即便是节假日，除传统项目乒乓球、羽毛球、游泳外，其他场馆闲置率也较高。三源结合餐饮、住宿，实行复合式经营，效果也并不尽如人意。但由于其所处地理位置较佳，靠近市中心、距商业区和高档写字楼区近，因而在可辐射范围内的消费人群具有较强
3、的运动健身消费能，因而其单项目定价亦较高。太阳城康体中心、泰达国际会馆与XX市XX社区XXX俱乐部类似，均属楼盘业主会所，担任销售道具。从定价上看，太阳城康体中心为配合楼盘销售，以采取了较为谨慎的定价，并给予业主一定的优惠。其楼盘定位接近XX市XX社区，其康体中心亦作为一项最大的卖点之-O而泰达国际公寓则采取定位高端的市场策略，为彰显其楼盘的高档、凸现业主尊荣，采取了区隔性、排斥性的价格策略，并制订了层次分明的价格体系，实行较为规范的会籍管理制度。严格而言，泰达国际会馆并未以运动健身为主，不属运动健身场馆；太阳城康体中心目前开放项目较少，项目虽全，但运动设施并不完善，运动设施不齐全，会员卡种类
4、单一。相对而言，XX市XX社区XXX俱乐部在工程设计、室内装修、设备购置方面均充分体现运动元素并符合或接近专业化标准。与三源等大型运动场馆和太阳城康体中心等业主会所相比较,XX市XX社区XXX俱乐部在运动项目设置、运动配套设施方面具有整体优势，综合性更强；此外，融合各XX社区XXX俱乐部经营模式和市场推广经验，发展出了一套优势品牌的运营管理模式和并拥有一支富于经验、智慧、朝气的强有力工作团队一一通过强化内部管理、提升服务水平、整合强势体育资源，可为独立经营奠定坚实的基础。在楼盘开发周期内，作为“科学运动、健康生活”新生活理念的主要载体，XXX俱乐部主要担任楼盘销售道具角色，同时兼顾为独立经营做
5、热身与前期准备，培育一批忠诚度高的核心客户群。若单纯从某一项目的设施和专业指导方面看，XX社区XXX俱乐部在同类场馆内并不具备优势，与专业场馆相比甚至处于劣势。本着扬长避短的原则，把XX市XX社区XXX俱乐部初步定位为XX市市最好的大型综合性体育健身场馆。此外，还可结合餐饮，融入休闲内涵。综观XX市整体运动健身状况，市民较为关注自身健康、喜欢体育健身活动；在各类公园和社区广场上，经常有运动爱好者自发聚集晨练。虽然目前XX市健身市场消费势态低迷，但因具有运动健身传统且XX市市近年经济发展较快，所以极具可塑性，可培育潜在消费人群庞大。二、经营定位综上，可把XXX俱乐部定位为：大型综合性高档休闲健身
6、中心定位目标：有助于XX社区品牌塑造；有助于促进XX社区楼盘销售；提升XXX俱乐部自身档次和品牌形象；有助于推广XXX俱乐部公共形象，扩大XX社区楼盘和XXX俱乐部的知名度；符合XXXX大众体育精神，有利于XX社区大众品牌形象传播；有助于发展出多元经营项目。经营模式：会员制经营为主，开放式经营；既发行各类运动卡，又接纳散客。前期，既发展会员又接纳散客；至XXX俱乐部经营相对成熟、客户群相对稳定时，建立门禁系统；此后，也可定期开放，引入散客。令优化管理流程，建设一支高素质的管理团队、营销团队和服务团队，提供最优服务，提升客户满意度；在会员推广和会籍管理方面做到专业、成为专家。令深入挖掘核心会员人
7、群的消费潜力，发展出以运动健身为主体的多元化消费项目，维系一批固定核心客户群。令通过各种促销手段，吸引更多的运动健身爱好者，培养他们到XX市XX社区XXX俱乐部进行运动健身的习惯，扩大XXX俱乐部目标消费半径。令成立会员联谊组织，为会员间交流提供机会，固化会员与XXX俱乐部之间的联系，并为会员相互之间提供一个沟通交流的机会，延伸会员制内涵。令实施单项俱乐部运作模式，各场馆独立核算、责任经营；以各类运动项目为主体，借助XX社区体育资源，举办各类培训班。令承办各类体育运动组织的专业竞训业务。优势、劣势分析优势一一以业主为核心固定客户群，易于实现客户价值最大化，有利于提高XXX俱乐部专业化市场运作能
8、力；与XXX俱乐部建造初衷一致，可最大限度地为业主服务；可拓展客户人群面层，为XXX俱乐部经营培育潜在市场，在未来将要出现的竞争中占领制高点，有利于XXX俱乐部自身后续造血机制的建立；在设备折旧周期内，使设备利用率达到最大化。劣势一一管理流程相对复杂，将造成机会成本较高、边际利润相对较低；目标市场人群宽泛，可能损害XX社区品牌高档形象；前期散客较多，可能造成与会员权益冲突；每年需重新发展数千名会员，会籍管理、市场推广和经营管理难度较大。对策：建立客户关系管理系统，对会员资料进行定期更新；优化管理流程，避免会员资料重复登记。建立清晰的管理流程，减少制度摩擦成本，提高边际效益。对各类运动卡消费权益
9、进行区隔性设置，避免会员间冲突。繁忙时段适度控制散客消费量，尽量避免散客与会员冲突。人员分流：根据实地考察发现，上奥、广奥等XX社区XXX俱乐部普遍存在着会员消费与非会员消费冲突，曾许诺的会员权益难以兑现等有损XXX俱乐部和XX社区声誉的情况；另外，各项目冷热不均，不同时段（平时与节假日、白天与晚上）消费人数畸多畸少，造成消费繁忙和消费空闲两极分化。针对这一可能在XX市XX社区XXX俱乐部同样会遭遇到的情况，拟制定对策如下： 运动卡在时段上进行区隔，如发行晨练卡、平日卡以及繁忙时段卡、非繁忙时段卡和全日通卡，分别设置不同权限和层次分明的性价比。 对会员不过多承诺，使其权限保持在可控范围内，如会
10、员进入各场地亦需收取一定场地费或管理费，控制会员消费时间长度。 设置场地管理费，闲时每小时1元，忙时每小时2元。既避免会员因免费而无节制使用，又可在一定程度上进行各时段分流。 适当控制各类消费形式的比例，兼顾业主与非业主、会员与非会员。对可能出现场地紧缺的项目，如羽毛球等，在定价上拉开繁忙时段和非繁忙时段价格差距。三、目标市场综上，根据运动健身市场实际情况，结合市场营销理论与实践，可把运动市场消费者界定为以下四类需求群体：兴趣爱好型：这一人群是运动市场的主力消费群。可将其进一步细分为支付能力较强的高端消费群和收入不高、讲求实惠的普通消费者。这类人群可以各类单项卡为主。“望子成龙”型：藉XXXX
11、品牌效应，家长希望孩子能在良好的环境里受到熏陶，习得一项特长，并培育出积极，拼搏的竞争意识。这类人群可以家庭卡和各类培训班为主.健康需求型：被媒体指涉为“亚健康”状态的人群和渴求健康的老年人，希望通过科学的运动指导、有针对性的运动处方和完善的运动设施，改善体质；前者实现做事业的领跑者的梦想，后者达到延年益寿的目的。这一人群关注运动的实效性，可以综合卡和平日卡为主。其中，10张30年卡全部售磬，每张约28000元。收入280000元。5年卡占余数（94张）的30%（28张），每张约8000元，收入224000元；综合年卡约占70%（66张），每张均价为2180元，收入143880兀。不计签单、馈
12、赠卡，预测总收入可达到647880元，除去代理、提成费用（以5%算）32394元，预计为615486元。II.2003.1-12月6月在一期楼盘售磬、为交楼做前期准备、XXX俱乐部运营逐渐步入正轨的情况下，XXX俱乐部除继续担当道具角色、推行各类运动卡外，必须尝试企业化独立运作模式，发展出包括会员和非会员消费形式在内的各种创收手段。1、 继续推行5年卡，但营销侧重点转至综合年卡的发售与推行上。借鉴各运动俱乐部会员制运作模式，取长补短，使XXX俱乐部主体部分的经营进入正轨。2、 根据实际运作情况，依次推出单项年卡、季卡、月卡、次卡、运动套票等，使各类消费形式能够优势互补，填补市场空隙。3、 借助
13、全民健身活动的深入开展，根据实际情况，继续以节假日为主线，举办各类主题活动，如三八妇女节“青春再现、容颜永驻”健美操比赛等。4、 根据各类联赛的赛事周期，瞄准社会体育热点，以此为主题策划相关活动。5、 5月份，为暑期举办各类夏令营、培训班酝酿市场一一把5月份设定为年度抢购月或在本月设定月度抢购周，以极高的优惠额，并通过升级制，促使散客或平日卡等辅助卡种客户转化为年卡会员；通过评选“年度或月度金牌会员”，激励老会员续会籍。6、 6月份开始筹办各类项目夏令营：营员选择以业主家庭为主，预留一定比例给XXX俱乐部顾客、楼盘意向客户；做好客户参与培训意向调查，据此制定各类暑期训练班计划（尤其是大众项目）
14、，做好开班前教练配备、规划训练方案、周期设置等准备工作；预聘请资深教练，开办体育运动明星冠名的培训班，如“蔡振华”乒乓球培训班等。1-6月目标明细：（收入494670元）售卡收入：376540元762户中，除去已购卡的104户，还剩658户。预计截至6月，交楼全部完成。在这658户中再产生20%的购卡者，即132张。其中，5年卡占总数的20%（26张），每张约为8000元，收入208000元；综合年卡占40%（53张），每张2180元，收入115540元；单项卡占40%（53张），每张均价IOoO元，收入53000元。其它收入：118400元以日均接待散客10人次、每人次消费20元算（182天
15、），预计散客消费收入36400元；团体消费8宗，每宗4000元计，收入32000元；公司卡10张，每张5000元，收入50000元。7-12月二期楼盘从开工到发售这一阶段，XXX俱乐部必须根据一年来的运营状况，总结经验，制定下一阶段经营计划和市场推广策略，并在保持与前一阶段计划的连续性的前提下，规避不合理运作和市场策略偏差，发展出一套科学、合理、有效的运作模式。1、 停售5年卡，推出VlP年卡，并辅以单项卡、次卡、运动套票等消费形式。2、 继续联系筹办XXX篮球夏令营活动，把这一活动做成XX市XX社区XXX俱乐部宣传重点和盈利机会点。3、 7-8月：进入夏令营实质性操作阶段，保证夏令营活动给营
16、员带来乐趣和在某一项目方面的实质性进步；做好夏令营活动时期的安全防护措施。4、 继续以节假日为主线，并结合体育大型赛事热点，举办相关活动。5、 试行会籍制：会员在缴交入会费的基础上，再缴纳年费。6、 视既有项目和各自特点，组合XXX俱乐部产品线，试行项目俱乐部运作模式。7、 发行VlP年卡，延伸年卡消费形式，为主推年卡积累丰富的实际运作和市场推广经验。8、 各部门实行责任经营，各自制定独立的市场策略，拓展市场。7-12月目标明细（收入728860元）售卡收入：548960元一期业主中未购卡的526户，加上二期楼盘（预计为IoOo套，年底前入住），共产生20%的运动卡购买者，即305张。综合年卡
17、占总数的40%（122张），每张约2180元，收入269560元；单项卡占总数的60%（283张），每张均价1000元，收入2830007Lo其它收入：206600元以日均接待散客14人次、人均消费25元（183天）算，收入54900元；团体10宗，每宗以5000元计，共50000元；公司卡15张，每张均价5000元，收入75000元。不计签单、馈赠卡费用预测2003年收入1223530元，除去代理、提成费用（以5%算）61176.5元，预计为1162353.5元。七、远景规划1、经营构想：根据XXX俱乐部实际经营状况，每年若保持在600名左右综合卡会员、800名左右单项卡会员，即达到饱和状态
18、。从7000余户业主中找出这一人群并不存在太多困难。以每张综合卡每年均价为2400元计，共可收入1440000；每张单项卡每年1400元计，共可收入1120000元。预计通过推行运动卡，年收入为2560（X）0元，约可维持XXX俱乐部每年运营费用并略有盈余。因此，XXX俱乐部必须以运动项目为经营主体；若要探索更广泛的赢利渠道，深入挖掘通过发行运动卡所聚集的一批固定消费人群的消费潜力，实行多元经营；着力发展团体消费，提高场馆设备非繁忙时段利用率；通过XXX俱乐部市场推广，介入体育产业化运作，承办或组织各类级别竞赛活动。2、合纵连横合纵:与XX市市各类专业健身俱乐部或大型休闲健身场馆联合，建立XX
19、市市运动健身联盟，共享客户资源；倡导成立行业协会，制定行业规范和标准，做行业“领跑者”；与XX市市及各区体育管理机构和专业体育团体合作，承办各类竞训活动。连横：发起XX社区XXX俱乐部总经理联席会，并邀请相关领域业内人士和专家，共同研讨有关XXX俱乐部经营模式相关问题；与各XX社区XXX俱乐部联动，资源共享，打造统一利益平台。资源共享：客户资源（各自会员持卡到对方消费打折优惠或通过升级制，同等对待）、人力资源（共同出资，维持一支稳定的专业培训队伍）3、OEM：待多元经营模式相对成熟、XXX俱乐部自身品牌已为市场所认同之际，XXX俱乐部在以运动项目做为主体经营的基础上，开发自有品牌，采取品牌输出模式，与体育产品厂家合作，生产外包,实现由虚拟品牌向现实产品扩展,延伸XXX俱乐部产品线，对经营项目进行优化组合。4、产业对接：跨行业合作，实现与体育相关行业对接，如借助培训班与教育产业对接。5、参与建设XX社区社区文化，将体育与文化艺术有机结合，为小区引入各类文化艺术团体、博物馆、文化宫等，丰富社区文化，充实新生活内涵。
