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1、某公司制度设计教材部门定岗定编管理：5.1、 部门定岗定编原理与原则5.1.1、 岗位、素养、职能三相对应：根据本公司岗位类型对岗位进行类别划分，部门职能展开，精确细分到三级，按照企业内外人力资源素养（能力与经验）特点，对素养要求相同、相近、相容、可兼容的三级职能按属性合并，归并到对应的岗位上。按素养特点集中配置习惯的职能，岗位任职资格与职能要求匹配，按素养要求高（复合性）中（专业性）低（经验性）、具备素养要求难（长期培养，跨专业技能与经验）中（专业学历加有关经验）易（短期培训或者实践即可）的区别，对不一致岗位设置不一致职能目标，确保岗位职能活动目标受控。做到岗位、职能、素养要求三相对应。5.
2、1.2、 岗位职能无空白、不重叠，利于技能的纵横进展：岗位设置及其职能配置，务必覆盖部门所有职能职责，岗位及职能完整，无缺岗及职能失控现象，确保部门职能职责被全面、充分执行。同时，同类职能不分散，岗位职能不重叠，责权清晰，非同一专业系列的职能不相容，有利于专业技能的精深进展。联系紧密的不一致职能（岗位）尽可能配置在同一岗位（部门），有利于岗位技能的横向进展。5.1.3、 科学管理、环境要求导向：先进管理与经验导向。确定有效管理幅度、习惯的管理层次及管理岗位数量;执行与监督岗位分设；经营管理体系策划、系统管理组织、制度与文化治理、资源优化配置与质量提升、计划目标管控（计划、检查、协调、考核、纠偏
3、）、信息管理等岗位到位，监督激励约束机制健全,保持与先进管理理论与经验符合性。市场、客户与环境导向。配置必要岗位，执行有关职能，保证部门与企业行为及效果与市场环境、内外部客户、经营效果、政策法规等有关要求/需要符合性。5.1.4、 1.4、成本、效率导向：职能“事项”出现的频度有高（经常性）中（阶段性）低（年度性）三种，频度高中低事项应合理搭配，避免忙闲不均。岗位职能活动量与业务量应均衡、充实、饱满，避免吃不饱或者吃不消现象。联系紧密的职能（岗位）尽可能配置在同一岗位（部门），保证衔接效率。时间充实度低职能及岗位合并，尽可能建立共享平台，干部素养跨专业、复合性培养，员工技能多样化训练，倡导一专
4、多能、一岗多用。不论何种原因不得因人设岗，岗位数量与业务传递环节应最少，导入先进的信息技术，提高传递处理速度。岗位职能目标分级，素养高中低合理搭配，降低人工成本。以满足工作/业务总量要求、工作充实度要高、劳动生产率最高原则确定各岗位人员数量。岗位定人避免高素养低用，造成人才浪费与成本增加，或者者低素养高用，导致岗位关键职能目标不达，效率低下，产生经济缺失。5.2、 部门定岗定编的步骤与方法5.2.1、 岗位分类，定职，定素养要求：按集团公司所处行业（房地产开发）与经营管理特点、人员结构现状，将公司所有岗位划分为管理岗位、专业岗位、事务岗位、销售岗位、技术工种岗、熟练工种岗六大岗位系列。5.2.
5、2、 按定岗原理，属性相同、相近、相容的职能合并，设岗。保证无空白，不重叠。设岗结果详见管理规范集团总部各部门定岗方案。5.2.3、 按定编原则，进行岗位人员数量测算，定编：对不一致岗位采取不一致的定编办法：A、营业收入、销售额、工程量、同时开展项目数量等增减不可能导致岗位工作量明显增减的岗位：新设岗位人员数量的确定，采取“德尔菲专家经验测算法”，由有丰富企业经验的专家，根据岗位说明书中岗位职能及职能目标要求、岗位年度、月度、经常性工作内容等完整资料，估算岗位各职能发生频度及每频次时间，对岗位测算期总工作量进行经验估计，得出与单人标准工时（每周工作六天，每天按七小时合计）的工作量负荷率或者时间
6、充实度。当负荷率低于0.6,应设0.5人，与部门内其他负荷率低于0.6的且职能相近岗位并岗，岗位负荷率不得居于1.1-1.6之间，否则其职能就应与其他岗位职能平衡增减,使之充实度在0.7-1.1之间，若在0.9最佳。老岗位人员编制确认，能够采取岗位直接上级“现场测定法”或者对直接上级、本人“问卷调查法”，进行岗位日常工作结构及起终时间确认，在核定期核计平均负荷率，核定后的岗位是否合并或者人员数量增减，按上述原理进行。B、营业收入、销售额、工程量、同时开展项目数量等增减导致岗位工作量成比例增减的岗位：（1）比率分析法：通过某些原因性因素与关键员工（如营业收入与销售人员、工程量与项目管理与施工人员
7、）数量之间的比例关系，来确定岗位的人员数量，劳动定额法：是根据劳动者在单位时间内应完成的工作量与公司计划的工作任务总量推测出所需的人员总数，其公式是：N=WQ（1+R）.0N一人员需求量,W一计划内任务完成量，Q一企业现行定额，R一计划期内生产率变动系数。C、岗位编制确定结果登录“集团总部各部门岗位及编制明细表”。5.2.4、 按照岗位、素养、职能三相对应与成本导向原则，进行岗位应有人员到位，定人：按照不一致岗位素养要求的不一致，配置素养习惯的人员到岗，任职资格与岗位职能要求匹配，复合型、专业型、事务型、技工型、销售型等人员各得其位,岗位之间职能目标分级，素养高中低合理搭配，部门职能活动目标受
8、控的前提下,降低人工成本。岗位素养习惯人员可通过外部招聘，内部竞聘方式配置，严格根据岗位说明书所规定的岗位职能职责、职能目标、任职资格（素养、经验）等要求优选素养对应人员，避免高素养低用，造成人才浪费与成本增加，或者者低素养高用，导致关键职能目标不达，效率低下，产生缺失。5.3、 部门定岗定编的组织，落实5.3.1、 执行总裁负责组织各部门经理、外部管理顾问构成部门三定工作小组，根据集团实际需要与科学管理要求，确定定岗定编的原理与原则，各部门经理负责本部门三定或者现有岗位与人员需量确认。5.3.2、 部门三定工作小组组织经管部、人事部与外部管理顾问对部门三定方案进行符合性评审，提出意见，进行修
9、正，结果汇总”集团总部各部门岗位及编制明细表”与“部门三定表”，各部门经理会签确认。5.3.3、 集团执行总裁、董事长负责部门定岗方案及集团总部各部门岗位及编制明细表、部门三定表最终批准。指令经管部、人事部具体落实，编制岗位说明书。新增岗位、现有岗位人员素养不合要求的人员进行外部招聘与内部岗位竞聘，完成岗位及应到位人员配置。5.4、 岗位及编制的调整5.4.1、 岗位及编制一旦确定，未经严格审批，不得随意调整与增减，对部门人员数量及人工成本实行定额管理，费用包干。在保证部门完成工作任务目标、绩效水平前提下，实行“人员增减工资总额不变”政策，鼓励部门各岗位效率挖*替O5.4.2、 当企业进展战略
10、与业务范围发生大幅度转移，组织结构务必重组，部门职能及岗位面临增减时，应对岗位进行习惯性调整。企业业务量发生大幅度增减，联系紧密的生产类、业务类、业务支持类岗位工作量将发生明显的增减变化，且成为必定趋势或者常态时，须对岗位人员数量按比例增减。企业业务量发生大幅度增减，已经导致联系不紧密的管理类、行政类、后勤类岗位工作量发生较大变化，岗位负荷率、充实度不在许可范围内，且成为必定趋势或者常态时，须对岗位负荷率进行重新测算，人员数量适度增减。岗位及编制需调整时，由人事部提出“部门三定调整申请”，经经管部确认，执行总裁、董事长审批后，进行新一轮部门三定工作。6、支持文件、管理记录部门职能、责权设置集团
11、总部各部门定岗方案集团总部各部门岗位及编制明细表部门三定表部门三定调整申请7、附加说明本标准由经营管理部提出、由经营管理部编写、由经营管理部负责解释。部门内部管理体系：5.1、 部门管理体系建立的根据5.1.1、 公司总经理组织进行公司组织设计，通过组织结构及职责设计管理标准，对各部门组织关系与职能、责权分工进行明确。5.1.2、 经管部将公司经营计划目标与管理体系要求、临时任务与要求，按照部门职能、责权分工进行分解，展开到对口执行部门，形成部门任务指标及管理效果要求，作为部门工作与管理的核心重点。5.1.3、 同意任务，编制计划：各部门通过公司经营计划、管理标准与例会部署，同意工作/管理任务
12、及指标，展开编制部门必要的管理规范，进行部门方针目标及年度计划分解，阶段性与月份工作计划编制，以上规范、计划经部门经理、总经理审批后报送经管部，作为部门管理的根据。5.2、 部门管理体系策划及建立5.2.1、 公司经管部通过本标准提出部门管理体系要求，制定如下规范：A、部门管理手册结构构成：部门职能、责权说明部门（岗位）绩效目标部门组织结构图分部/班组职能分工及定编表所有岗位的岗位说明书年度分解预算计划岗位制度执行责任矩阵表内部工作流程图部门、项目必要管理细则附件：部门有关制度、规范、流程；有关法律、法规B、岗位说明书岗位职能与任职资格参照组织结构及职责设计有关内容填写，保证与以上部门职能、责
13、权要求对应，无错漏。C、岗位绩效考核指标任务绩效（岗位计划、任务指标完成率及完成质量、专业水平、效率评价）；管理绩效（有关管理制度贯彻执行率、岗位职责履行率、出勤/组织纪律与办公5S等例行检查得分率、员工流失率/满意度、成本费用指标完成率及经济效果评价符合率等）；周边绩效（外部流程客户内部同事的支持配合满意度评价得分率、直接上级的执行力或者直接下级的领导力评价等）。执行力从服从性、责任心与执行效果三方面来评价。领导力（对员工促进力）从业务能力、分配工作技巧、培训指导能力、领导风格、沟通技巧、管理方法与艺术等四方面来评价。5.2.2、 在公司经管部指导下，各部门经理按照本管理标准要求，建立完善部
14、门管理体系，确保部门管理体系严谨性、管理规范性，形成部门管理手册,明确内部管理体系要求。5.3、 部门内部管理其重点是岗位计划/指标确认、内部平衡协调、岗位职责履行、绩效追踪与员工素养表现测评。5.3.1、 分解、编制岗位工作计划：各岗位根据部门计划/指标、岗位职能责权规定、领导临时安排，编制“月、周岗位工作计划”，交部门领导确认。保证计划可实现性与岗位工作充实度，完成事项在范围、数量、质量、时间进度上与部门计划要求相对应，职能与工作目标与部门要求相一致。5.3.2、 计划落实，检查考核：部门经理、主管定期检查所直接管理岗位计划/指标落实情况，进行业务指导，工作量及难度大事项内部平衡，出现问题
15、及时协调处理，确保计划/指标实现。对岗位职能履行情况及素养表现、各项指标完成情况进行总结，分析，进行岗位绩效考评，填写考评表报公司经管部。5.3.3、 岗位设计确认、岗位考评落实A、部门三定确认：部门领导对部门定岗定编定人及岗位设计效果进行论证,确认职能设置及目标要求、任职资格要求、现有岗位员工素养对应性、数量习惯性、岗位工作充实度与任务负荷率。进行对应性、习惯性整合，以发挥各岗位最大效能，保证部门及岗位职责完整深入履行、部门计划/目标实现。B、岗位考评落实：对月综合绩效考评得分85分下列者，部门经理组织绩效面谈与绩效改进，查找原因，提出并实施有效措施改善。岗位绩效考核及其结果运用，具体按照公
16、司绩效考核管理规定进行。会议体系设计与管理5、管理程序/办法1.1. 确定例会种类及会议七要素5、 1.1频次固定例会6、 1.2、频次不固定例会5.2、 会议组织策划5.2.1、 会议组织部门：按会议要素要求作好会议策划，明确主题，规定参会人员范围及会议程序与发言顺序、时间限制，明确会议纪律及违纪考核办法；确定会议记录人，整理会场，需要材料、会议设备等所需硬件组织到位；会议名称、主题、准确时间、地点及附加要求以电话或者书面方式准确通知到指定参会人员。注意，董事会会议须有1/2以上的董事能够出席方可举行。5.2.2、 参加会议人员：参加例会人员须认真准备发言内容，鼓励书面组织发言提纲与内容，会
17、下能解决的情况不要拿到会上来讲，应在会上讲的事项充分表达，内容简练，事实清晰，避免争议，并提出有关完善措施建议。因时间关系，会上不做难有定论的讨论；评审会前，有关人员要全面把握有关情况，包含评审对象的有关经营管理要求、目标要求、评审内容与范围、评审的目的与效果预期。5.3、 会议召开及精神落实5.3.1、 操纵会议纪律：A、与会人员务必在会议开始前5分钟进入会议地点，并在“会议签到表”上签到。应到会人员不得无故缺席，特殊情况须向会议组织部门履行书面请假手续，并指派习惯的替代人员替补会议。B、会议实行封闭式管理，与会人员会前安排好部门工作。会议期间，要求关闭手机或者调成震动，不得抽烟，注意力集中
18、，作好记录。自觉遵守会议程序与发言顺序，认真听取不一致意见，不得随意插话，不得无休止争论。会上发言，应讲尽讲，逻辑严密，简明扼要，不要跑题，操纵时间。中途不同意会客或者擅离会场（重要客人、重大商务活动与突发情况除外，但要向主持人打招呼），不得高声喧哗、嘻戏，开小会，随意走动，更不能接听电话，保证会议安静。C、会议明确不传达内容与严格保密内容，与会人员会后不得泄漏。D、董事会会议所作决议须经到会全体董事的半数通过。5.3.2、 会议组织部门对不协调事项及争端、有关误会/矛盾进行充分协调，确保有关方面平息争端、消除误会/矛盾，取得懂得与谅解，达成共识；负责会议纪要整理，并记录会议违纪情况。5.3.
19、3、 除会议明确的不传达内容与严格保密内容外，各部门参会人员应在当日最迟次日根据会议记录集中传达例会有关内容及要求，作到该知让知，确保上令下达。紧急安排会精神立即传达。5.3.4、 3.4、除培训会与年终总结表彰会外,其他会议要求有简明的“会议纪要”且在一个工作日内发至参会人员与有关部门、集团领导。会议组织部门根据纪要内容及有关要求及时跟踪落实情况。5.4、 会议效果考核5.4.1、 会议纪律考核：会议迟到、早退、中途擅离会场、会上不关手机甚至接听电话者考核20元/次；不请假无故缺席者考核50元/次，未签到按缺席考核；对会上不说会下说，正式的场合不说，非正式渠道乱说的的恶劣行为处罚100元/次
20、，对举报者奖励。考核结果填写处罚通知单传递经管部落实。5.4.2、 会议组织部门根据纪要安排及进度要求跟踪、完成情况检查，并记录落实结果。按会议安排完成/执行程度及质量，核计考评得分（百分值），将考核结果报经管部，纳入有关部门计划绩效考核。5.4.3、 会议组织部门在召开下次会议时，通报本次会议召开效果及执行效果的检查考核情况，夸奖优秀，指出不足，提出改进要求。经管部对会议组织部门例会管理符合性进行监督考核。6、支持文件、管理记录组织体系管理纲要会议发言提纲会议签到表会议纪要流程设计与管理5.1、 流程的识别与梳理5.1.1、 要紧流程识别：集团经营管理部，根据企业价值链的5种基本活动（业务开
21、发、物料搬运、生产作业、产品交付、市场营销）与四种辅助活动（资源投入、技术开发、人力资源、基础管理）与3种类型活动（直接活动、间接活动、质量保证），按输出价值大小划分为关键、要紧与通常活动，将关键、要紧活动纳入必要流程作为设计、管理的重点，编制“要紧流程管理清单”，明确管理部门、执行部门。5.1.2、 业务流程梳理：在对业务特点、岗位职能、工艺流程、工作/作业/管理程序、信息传递程序等方面全面熟悉基础上，绘制现有程序图，梳理流程的现状，全面分析流程问题、原因及其与目标绩效流程之间的差距。5.2、 流程再设计5.2.1、 设计九原则：A、要从工作的目标而非过程出发定义岗位职责、相互关系与工作协作
22、关系。目标应是可衡量的。成功的流程设计需要打破部门界限，转向以客户为中心或者以流程目的为导向来思考流程各环节，与在各环节中部门之间的分工与协作。B、识别不增值工作过程，大幅度剔除对内部与外部客户不增值的活动，使对客户的反应加快。非增值活动包含：过量的材料供应；过量的库存；材料、指示、标准与人员的等待；运输、转移、移动；缺陷、故障、返工等。非增值活动带来时间、资金、材料、效率缺失，反应迟缓，客户不满。C、在工作过程中设置质量检查机制。只有成果符合标准，工作才告完成。在过程中发现问题比事后返工成本要低得多。D、使决策点尽可能靠近需进行决策的地点。二者之间的距离与时间延迟会导致进程的停止。部门之间的
23、沟通、决策与问题的解决应在直接参与作业的层面进行，因此需要必要的授权给作业者。上层领导对现场情况的熟悉有限，上下反复沟通不仅带来信息失真，也导致时间浪费与成本增加。E、职责完整性原则。尽可能让同一个部门或者一个人完成一项完整的工作，避免把一个工作分解由几个部门或者几个人去完成，减少交接的次数与时间。交接容易引起扯皮，导致时间延迟。F、在工作过程中建立绩效考核机制。对工作效果的评价与反馈及必要的纠正是工作的一部分，不是另外的工作，虽没有价值，但是务必的，是对有价值工作的促进与保证。G、建立工作过程的内在激励机制，能够减少外在的对该工作的监控。H、尽可能将组织的目标分解到基层，将工作结果尽可能量化
24、，以增强员工的时间与成本观念。通过对基层员工授权增强责任感。I、减少工作过程中的非工作时间，各类形式各类原因的等待时间是一种浪费。5.2.2、 设计的思路：一是对流程各个作业任务本身进行再设计，使其在形式、内容、执行效率等方面有新的突破；二是对流程各个作业任务之间的关系进行重新组织，使其在次序，侧重点、衔接关系等方面有新的突破；三是流程各个作业任务执行者的调整如合并整个部门、设立专责部门等。5.2.4、 流程再设计实施集团经管部负责跨部门流程设计，各部门进行内部流程设计，所有流程设计务必遵循5.2.1条款设计原则与善于运用5.2.3条款的方法，确保设计效果符合性。设计程序是：A、设计准备：为完
25、成流程图设计，务必熟悉有关活动的所有信息包含行动步骤、管理要求、作业标准、记录表单、负责部门或者负责人、衔接方式、效果标准、流程上的冲突与埋怨、流程出发点及目标、终点及输出效果、各节点输入输出、结果考评、过程检验方法等。B、选择设计、绘图对象、调查熟悉，确定工作步骤；熟悉与复查有关流程信息；确定流程访谈对象并准备访谈，如有可能，实地观察现有流程，并列出流程构成部分；按照流程设计原则与方法，将流程构成部分排序，绘制流程草案，记录不一致步骤间的相互关系；从目标业务专家处获得反馈，确认流程图，如有需要，修改流程草图；记录在访谈与观察过程中发现的问题，寻找可改进的机会;加入信息资料的输入与输出、明确权
26、责部门与岗位、反复核实与修正，确保与流程设计原则符合性，附上有关的要求与说明，绘出正式的流程图。本公司规定流程图标准形式为泳道式流程图，需要时，须添加流程说明。流程图图形符号的含义统一规定：C、流程设计确认，审批：各部门内部流程设计结果经部门经理审核后交经管部确认，签字后生效。跨部门流程设计结果须经流程上各部门评审确认，会签签字，最后由执行总裁批准。公司跨部门流程图务必上墙进行目视化管理。5.3、 建立组织，流程培训5.3.1、 集团经管部组织建立由流程参与部门责任人构成的“XX流程管理组”,由终点客户担任流程主管，流程固定的参与者为组员，负责完整执行该业务流程。流程归属终点客户所在部门管理。
27、流程组主管职责，对该流程运行情况进行日常管理与协调，每月对流程上各环节参与者参与效果符合性进行考评打分，考评指标包含交接事项合格率、完整性、及时性、流程服从性等，考评结果报人事部，纳入被考评人岗位绩效考核。具体执行岗位绩效考核管理规定。5.3.2、 流程培训：流程制定完毕后，经管部组织各流程管理组进行流程执行应知应会培训，使每一个参与流程的执行人员清晰熟悉所规定的职能责权、工作程序及顺序、工作传递交接关系、节点要求、记录表单的填写与传递要求等，确保流程被准确、高效率执行。5.4、 流程的检查、分析与考核5.4.1、 流程检查：在流程日常执行过程中，经管部每月对所有跨部门流程的执行情况监督检查一
28、次，收集流程执行信息，根据各部门反馈意见组织流程的修改完善。5.4.2、 流程分析：得出流程运行情况的测量结果后，经管部对运行结果进行认确实分析，分析现有流程中的关键点及其在关键点中的效率缺失，针对流程各环节从下列四个角度进行分析：活动是否过于复杂，是否存在精简的可能性；活动实现形式，是否能用更有效率的工具来实现；活动的逻辑关系，各环节的先后关系可否做调整以达到改进目标；活动的承担者，是否能够通过改变活动的承担者来使流程更有效率。找到影响流程有效性的根本原因，确定流程进一步改进的方向。5.4.3、 流程执行绩效考核：流程组执行人员的执行绩效由流程组长考核，考核结果传递人事部，由人事部纳入被考评
29、人岗位绩效考核。流程管理部门的管理绩效由经管部考核，考核结果纳入部门绩效考核。对严重扰乱流程运行秩序的违纪者进行每次100元的经济处罚，由经管部开出罚单到人事部兑现。5.5、 流程的改进与跟踪5.5.1、 流程改进：改进的目的，在逐步降低运营成本的同时，提高工作效率与客户满意度。根据流程分析的结果，经管部组织流程管理组对流程进行改进，改进的结果务必使活动与过程的效益与效率都得到提高。5.5.2、 跟踪纠偏：按照事先规定的操纵计划，根据既定的标准对流程进行连续监控，随时发现与评价偏差，及时地采取纠正措施，消除偶发性缺陷，使流程恢复到正常状态。5.5.3、 流程修订：因组织结构调整、业务内容与程序
30、变化造成原有流程不能运行的，经管部组织对流程修订，并重新确定流程构成员。6、支持文件、管理记录组织运行体系管理纲要要紧流程手册岗位绩效考核管理要紧流程管理清单7、附加说明本标准由经营管理部提出、由经营管理部编写、由经营管理部负责解释。组织体系管理还要求企业建立健全四个机制：1、运行机制：集团、公司、工厂、车间或者部门集分权模式及程度设计；标准、制度、规范、流程的完整安排；组织结构及职责设计、部门内部管理体系建立、系统沟通协调（制度会议文化）方式设计、系统运行的原则与纪律规定。2、激励机制：先进的人力资源管理与企业文化激励，确保员工满意、士气旺盛。3、约束机制：管理制度约束，违反及缺失的管理考核
31、；薪酬与绩效的约束，干得少或者表现差的少得；道德与礼仪规范的约束，违反者将受到谴责；综合素养表现考评的约束，表现差将被淘汰。4、监督机制：必要的监督考核部门设置，如管理监督、工艺监督、品质监督、财务监督、审计监督等部门；健全的监督制度设计，包含：部门工作、岗位行为及绩效的监督考核等;通过专业部门与制度的监督，确保行为规范，结果符合，规避经济缺失与风险。关于企业组织纪律的两个极端：1、自由散漫的组织，没有基本的组织纪律及规则，没有明确的上下级及指挥汇报关系，杂乱无章，组织运行混乱不堪。小企业不需要规则的观点真是大错特错。2、过于严密的组织，把企业等同于军队，实行所谓军事化管理，忽视了作为企业的组
32、织特点-半紧密性与人性化的结合，即管理抓住要紧过程与关键绩效指标，细节操纵不易过严，否则，会产生员工疲劳，使工作流于形式，没有实质效果。那种管控过严甚至有暴力倾向的组织，其经营的实质好像是获得对人实行了统治的快感，不记得了企业经营要取得好的效果务必激励约束齐备，必要的管理制度中，加入人性化管理的元素，才会产生好的经营效果。凡是实行军事化管理的企业，那是军队，不是企业。组织体系的管理的内容包含：1、企业的管理体系：包含组织体系、战略与计划体系、市场营销体系、技术质量体系、生产管理体系、财务管控体系、集团管控体系、人力资源及企业文化体系、后勤保障体系等八或者九大体系。2、组织机制的四大机制：即运行
33、机制、激励机制、约束机制、监控机制。3、组织管理的三大手册：部门管理手册（含所有岗位岗位说明书）、项目管理手册（习惯于生产活动以项目的方式进行的企业）、要紧流程手册等三大手册。第七篇财务管理财务管理纲要1、目的保证与提高财务工作质量与效益，实现企业经营财务操纵，达到预期经济目标。2、适用范围适用于一一公司的财务管理。3、术语3.1、 财务管理：是指企业在生产经营过程中，利用价值形式，合理组织财务活动，正确处理财务关系，严密资产及效果管控，以期实现企业财务目标的一项综合性经济管理活动。3.2、 企业财务管理的基本任务：做好各项财务收支的计划、操纵、核算、分析与考核工作，依法合理筹集资金，有效利用
34、企业各项资产，实现股东财富最大化。3.3、 财务管理的支持职能：A、销售支持。制定价格政策及信用政策，组织销售预测，销售合同评审，账款回收监控。B、生产支持。制定生产成本操纵指标，对生产过程经济性进行操纵。C、采购支持。提供资金，采购合同评审及履约率监控，采购价格及行为监控。D、物料监控。物料进出手续，计量监督，存货监督管理，组织盘点，报损报废物处置。E、对企业战略。支持企业中心战略与业务战略的实现。4、职责4.1、 集团财务中心为财务管理的归口部门，负责提出财务战略，及财务绩效考核；编制财务计划，经济指标操纵；资产管理、经济活动规范化监督；经济效果检查考核、分析并改进。为企业经济效果负直接管
35、理责任。4.2、 公司各部门、子公司负责执行财务计划，规范有关资产、价格、经济业务管理，操纵成本费用消耗，完成有关经济指标，为企业经济效果负有关管理责任。5、管理程序5.1、 财务管理的组织5.1.1、 建立财务管理体系：建立全面预算管理、资产管理、合同及价格管理、成本费用管理、利润管理子体系，构成财务管理体系。实行董事长/执行总裁、财务中心、集团各部门及子公司三级管理，规定责任、权力及考核办法，从组织上保证财务管理操纵得到落实。企业财务管理由最高管理者总负责，董事长/执行总裁负责贯彻执行国家财经法规与有关政策，加强经营决策，建立高层财务管理决策、财务中心财务管理标准/计戈IJ制定、各部门及分
36、子公司执行落实管理措施/计划、财务中心检查考核效果的组织体系，对财务管理规范性进行有效操纵。保持财务管理体系有效运转。公司与各部门、分子公司签订“经济目标责任状”明确有关经济指标任务及经济奖惩标准。5.1.2、 明确财务管理范围按财务中心职能职责规定确定财务管理范围。财务管理按管理对象不一致可分为财务战略及规划、财务管理的过程操纵（要紧包含财产及收支、经济业务的规范化操纵）、财务绩效的综合考核三部分。财务管理应覆盖经营管理活动全过程，作到无空白财务操纵。5.1.3、 编制财务计划与管理标准根据企业经营方针目标与国家有关财务工作法律法规编制财务预算计划、经济指标分解计划、财务工作计划、财务管理标
37、准（包含内部管理体系文件）等作为本部门工作管理操纵根据、有关部门操纵指标与经济活动规范性管理标准。财务管理标准要紧包含：年度全面预算管理、融资管理、固定资产管理、资金、现金管理、资产盘存管理、财务信息管理、财务分析管理;经营利润管理、经济合同管理、价格管理、成本操纵管理、费用支出管理、利润及税费管理、部门计划绩效考核管理、岗位绩效考核管理等管理标准。5.2、 财务战略及规划5.2.1、 财务战略：是企业职能战略的构成内容之一。在支持中心战略的同时，也制约着经营战略的实施及战略成效。财务战略的内容包含投资战略、筹资战略与收益分配战略。类型要紧有扩张型、稳健型、防御型财务战略。A、扩张型财务战略：
38、是以实现企业资产规模快速扩张为目的的一种财务战略。企业往往需要将绝大部分乃至全部利润留存的同时，大量进行外部筹资，更多地利用负债。“高负债、高收益、少分配”的特征。B、稳健型财务战略：是以实现企业财务绩效的稳固增长与资产规模的平稳扩张为目的的财务战略。尽可能优化现有资源配置与提高现有资源的使用效率与效益作为首要任务，将利润积存作为实现企业资产规模扩张的基本资金来源。防止过度的利息负担。适度负债，中等收益，适度分配。C、防御型财务战略：是以预防出现财务危机与求得生存及新的进展为目的的一种财务战略。尽可能减少现金流出与尽可能增加现金流入作为首要任务，通过采取精简机构，盘活存量资产，节约成本支出等措
39、施，集中一切能够集中的资源，用于企业的主导业务，以增强其市场竞争力。5.2.2、 财务规划、计划与决策A、财务规划。财务规划要紧由财务计划与财务预算构成，制定财务规划的基础是企业的战略规划。B、财务计划广义上包含确定财务战略目标，制定财务政策，规定财务工作程序与财务规则，与制定财务规划与编制财务预算。狭义的财务计划，是针对特定期间的财务规划与财务预算。它是通过调整经营活动的规模与水平，使得企业的资金、可能取得的收益、未来发生的成本费用相互协调，以保证实现财务目标。财务规划受财务目标、战略、政策、程序与规则等决策的指导与限制，为编制财务预算提供基础。财务规划的要紧工具是财务预测与量本利分析。财务
40、预算是以货币表示的预期结果，它是计划工作的终点，也是操纵工作的起点，把计划与操纵联系起来。企业财务计划是以企业资金价值最大化为目的，规划其经营成果与财务状况的一种重要手段，是企业经营计划的要紧构成部分。财务计划的内容：销售收入计划：对外销售产品、提供服务获得收入的计划；成本计划：是以货币形式预先规定企业计划期内产品的生产耗费水平与成本降低幅度；利润计划。C、财务预测是财务计划的前提。财务预测包含下列内容:销售预测：根据过去销售情况，结合对市场未来需求的调查，对计划期产品销售收入进行的估计与预算。成本预测：包含产品成本预测，成本降低幅度预测，目标成本预测与功能成本预测。利润预测：是企业对未来一定
41、时期的利润情况进行预先的科学估计与推算工作。具体内容包含，投资净收益预测、营业利润预测、营业外收支预测、期间费用预测、利润总额与利润率预测等。资金预测：根据项目投资计划核算资金需求，根据所需要的总资金额度确认资金来源。财务预算：是在编制年度经营计划中务必运用的、重要的战略实施技术。其全面说明了企业为实施其战略与年度目标务必做什么。财务预算不仅通过规划指导未来的进展，同时也发挥管理操纵的作用。5.3、 财务管理的过程操纵5、 3.1、财产及收支的规范管理操纵：操纵标准包含：资产管理、资金、现金管理、资产盘存管理、年度全面预算管理、营业收入管理、成本操纵管理、费用支出管理等。6、 3.2、经济业务
42、的规范管理操纵：操纵标准包含：财务信息管理、融资管理、财务分析管理、经济合同管理、价格管理、利润、税费管理等。5.4、 财务绩效的综合考核企业经营的最终目的就是制造效益与利润。财务考核要紧运用资产、利润等指标，考核企业总体及各业务单位经营目标的达成情况。财务绩效考核指标，借助杜邦分析体系，从评价企业绩效最具综合性与代表性的指标一净资产收益率出发，层层分解至企业最基本生产要素使用一成本与费用的构成与企业风险，从而满足经营者通过财务分析进行绩效考核的需要，在经营目标发生差异时及时查明原因并加以修正。根据杜邦分析法，能够将净资产收益率分解为下列几个方面的指标。与资本结构有关的指标：资产负债率；与收入
43、有关的指标：销售收入总额、收入增长率；与成本有关的指标：销售成本率（生产成本与销售量的乘积）、销售税金率;与费用有关的指标：管理费用总额、期间费用率（占销售收入比率）；与资产管理有关指标：流淌资产周转率、存货周转率、应收账款周转率、固定资产周转率、投资收益率、资产盘亏率、存货最佳批量等。把以上指标分解到有关部门，如销售部门（销售收入、销售费用）；生产部11（产量产值、生产成本、过程缺失）；职能部门（管理费用、财务费用）；管理部门（资产管理、资金、利润管理）等。财务中心将以上分解的指标纳入各部门、子公司“经济、成本考评指标”，通过部门计划绩效考核管理进行月度考核，通过“年度目标责任状”规定的考核
44、办法进行年度考核。5.5、 财务工作的监督、考核5.5.1、 财务工作的监督：对企业内部，财务管理要符合企业财务管理标准,会计核算作到凭证规范、数据准确，财务报表真实可信，是经营管理决策的可靠根据。对企业外部，企业一切财务活动，要遵守国家法律、法规规定，正确处理并如实反映财务状况与经营成果，合理分配利润，依法计算并缴纳税收。财务工作规范性的外部监督由银行、工商、税务、审计、财政等对口部门进行。企业内部财务稽核由公司董事会组织审计委员会每半年进行一次，检查财务管理标准及财金纪律执行情况，复核凭证、帐本、报表等会计资料，进行财产清查。并对经济合同评审、收支及应收账款管理、资产资金管理等方面规范化进
45、行实时审计。发现问题纳入考核与行政处罚。5.5.2、 财务管理绩效的考核：对财务管理工作建立任务及质量绩效、管理绩效、周边绩效三个指标（详见部门计划绩效考核管理考评指标）进行绩效考核，计算指标完成率、财务管理效果符合率，纳入月份部门计划绩效考核管理进行奖惩。财务室定期进行管理效果分析并提出改进措施报告。年度奖惩按经营计划书规定及“经济目标责任状”奖惩办法，算总帐，根据定额指标与管理效果要求，计算年度指标完成率、经营管理效果月均符合率，按超差额度进行经济奖惩，同时，对指标完成率低、管理效果差部门领导处于相应行政处罚。6、支持文件、管理记录公司“建立财务管理体系”文件年度预算、经营计划书、部门经济
46、目标责任状年度全面预算管理融资管理资产管理资金、现金管理资产盘存管理财务信息管理财务分析管理经营利润管理纲要经济合同管理价格管理营业收入管理成本操纵管理费用支出管理利润、税费管理部门计划绩效考核管理财务管理效果分析及改进措施报告7、附加说明本标准由经营管理部提出、由财务中心编写、由财务中心负责解释。第一章财务管理的重要地位一、关于财务管理1、概念财务管理，是指企业在生产经营过程中，利用价值形式，合理组织财务活动,正确处理财务关系，严密资产及效果管控，以期实现企业财务目标的项综合性经济管理活动。2、财务管理目标企业的目标概括地讲就是生存、进展与获利。与之相对应，财务目标就是股东财富最大化。3、财
47、务管理的对象是资金及其流转。资金流转的起点与终点都是现金，其他资产都是现金在流转过程中的转化形式。4、财务管理的要紧职能管理的要紧职能是决策、计划与操纵；财务管理要紧职能是财务决策、财务计划与财务操纵。二、企业战略管理1、战略定义。是企业在分析所处内外部环境基础上，对企业未来进展方向与目标的筹划。企业战略的三个层次：1.1、 公司级总体或者中心战略：要紧是确定公司总体经营进展方向与范围、各类业务的投资组合，与企业文化、伦理等。在多元化经营的企业中总体战略的作用尤为明显。1.2、 经营级竞争战略：是某一业务模块或者产品序列，或者集团公司属下某一事业部/子公司所使用的业务战略，要紧是根据总部总体战略确定业务开展的资源分配及有效使用与各职能部门活动的协同，以促进其在细分市场中有效地竞争。1.3、 部门级职能战略：要紧是根据业务经营战略与总部总体战略确定职能部门内部的支持措施，要紧目的是提高职能工作的有效性与效率，为上一级的战略实现服务。2、战略管理的过程：设定远景目标、定义业务领域、环境分析、战略制定、战略风险评估、战略实施、战略监控。3、与其他管理职能模块的关系
