省区经理素质提升实用指南.docx

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1、省区经理素质模型操作手册任职考核【编制责任：人力资源部编制】【日期版本：23906-91-71-V1.3【文献编号：单击键入文献编号】目录2第1章操作手册阐明3文献阐明15管理登记表16第1章操作手册阐明本手册根据省区经理素质模型手册并结合任职考核工作的运用而生成的操作手册。本手册合用为营销中心国内部大区经理、考核评估人员。本手册重要运用于省区经理任职考核、晋升评估，其他用途可以以此手册作为参照。本操作手册由人力资源部负责讲解、培训后方可使用。根据企业发展战略与任职素质规定，考核的素质为：成就愿望、自信心、积极积极性、情绪管理、系统分析、判断能力、计划能力、人际理解、沟通体现力、影响与说服力、

2、督导能力。注：1） 本手册素质根据其自身特点及作用、工作和岗位需求，分为A、B、C三类。A类为重要素质，B类为次要素质，C类为一般素质。关键素质所有为A类。2） 关键素质规定省区经理要与企业文化、企业理念、发展战略相吻合，相匹配。（由于思想支配行为）它是必有的素质，拥有一票否决权。3） 本操作手册重点是考核省区经理综合素质，综合素质就是可以胜任岗位或职务的素质，包括自我管理、分析判断能力，推进执行能力、沟通交流能力、团体管理能力。它是员工产生高素质的原因之一，它不易变化，受情景原因（包括环境、岗位、管理职责等）等影响较大。考核素质名称成就愿望素质类别综合素质权重A类定义：渴望成功，追求卓越，给

3、自己设置更高的目的，并不停提高效率和业绩。特性渴望成功。追求卓越。调整目的。核点考要行为的强度（重要是追求成就的措施）。目的的精确性。考核方式构造化行为答辩。关键事件访谈。1、企业给你的每月业绩指标是多少？（完毕怎样？）假如结合你自身H勺能力和管理区域H勺实际H勺状况，你自己给自己定一种业绩指标。2、你怎样去实现你的业绩指标或工作目小J。分值12分阐明：-1级与O级都是。分；1级2分；2级5分；3级8分：4级12分。级别行为表现A、-1 不关怀工作任务，工作漫不经心。 满足既有工作质量或成绩，不思进取。 眼高手低，设定不切实际的目的。A.0只关注任务，虽然努力工作，但仍然离目的有很大差距。A、

4、1 付出努力，改善业绩，力争上游。 基本能完毕平常工作，工作质量符合规定。A、2有事业心与上进心，不满足既有的成绩。不停改善工作质量，提高工作效率。A、3 为自己设定挑战性的目的（难度虽然大，但付出努力后仍然可以到达的）。 积极有效地运用时间、资源等有利原因改善经营状况。A、4 坚持不懈，具有创业精神。 善于敏锐地感知与抓住潜在的利润机会。阐明:成就愿望表明一种人一直关注自己的工作成绩，但愿有所建树，通过不停给自己设定更高的目的而获得满足。这种对成就的不懈追求能给人以动力，使人可以长期地工作而不知疲惫，乐意迎接新的更富有挑战性的任务。考核素质名称自信心素质类别综合素质权重定义：对自我的观点、决

5、定和完毕任务的能力、处理问题的能力的自我信奉。自我认知。自信。克服困难。考核要点自信的强度。 面对失败与处理失败I肉反应。任职者自我性格描述。考核方式人格问卷测试。1、关键事件访谈。分值10分阐明：-1级与0级都是。分；1级3分；2级5分；3级8分；4级10分。怀疑自己的能力，逃避困难的任务或工作。自负，对自己评价过高，目空一切。面对挫折或困难，灰心丧气，轻易放弃。A.0满足现实或目前既有的状况，不敢参与竞争。A、1A、2面对困难的任务，不退缩，勇于承担。自信的展示自我，体现个性，乐意自主的行动。A、3突破老式，建设性的挑战决策、战略，提出独立的观点。可以承受挫折和失败，总结经验教训，争取下次

6、成功。A、4与上级有冲突时，以清晰、自信的方式体现自己的立场。不胆怯面对失败，体现出百折不扰的精神。在没有明确的指令的状况卜.，能独立处理平常业务或事情。有自知之明，对自己有精确的定位，不妄自尊大，也不妄自菲薄。阐明：自信心表明了一种人对自身能力，优势认定与肯定程度。自信心强的人一般相信自己的判断，喜欢接受多种挑战，并且可以承受失败和挫折，不会因一时H勺挫折就灰心丧气。考核素质名称积极积极性素质类别综合素质权重B类定义：驱使个人很好地工作，努力实现优秀绩效的动力。特征自觉。超过一般原则。耐力和坚忍。考核要点考核方式分值级别B、-1B.0B、1努力程度。掌握机会，采用行动的能力。构造化行为答辩。

7、关键行为事件访谈。8分阐明：-1级与O级都是。分；1级1分；2级3分；3级5分；4级8分。行为表现 在工作常常偷懒，逃避自己工作中出现的困难。 常常沉浸过去的成绩或成就，做事踌躇，错失良机。 工作不积极，常常需要上级监督。 只做一般性工作，常常需要上司下达任务。 发现或碰到问题，能想措施去处理，不轻易放弃和寻求协助。 在上司没有规定的状况下，付出额外的心力去完毕工作。B、2积极积极开展工作，不必上司督促，在事情出现问题时仍保持积极的心态。B、3 积极积极，不停尝试不一样的方式、花较长时间工作，不因遭受拒绝而轻易放弃。 迅速、有效的处理危机。B、4 体现出对工作的狂热，不需要任何正式的授权方式，

8、承担个人风险，努力完毕工作。 能识别机遇和蔼于抓住机会，将其转化新的目的和行动。考核素质名称情绪管理素质类别综合素质权重A类定义：在面对阻力、敌意、冲突和压力时自我调适，保持冷静、控制负面情绪的能力。特征自我控制。减压、解压。适应能力。核点考要情绪控制能力。压力下，反应状况。考核方式 情景模拟。 构造化行为答辩。 关键行为事件访谈。分值10分阐明：-1级与0级都是。分；1级3分：2级5分：3级7分；4级10分。级别行为表现A、-1 在不合适的场所，由于情绪失控而导致不良影响（例如，导致客户的不满或关系破裂）。 体现出沮丧，消沉等负面情绪，在高压下瓦解。A.0有时将个人情绪带到工作中，影响工作效

9、率。A、1控制自己的情绪，防止在不合适的场所和时机直接体现出来。A、2当感受到强烈的情绪时，反应冷静，继续处理问题或工作。A、3 压力情景下，能很好地处理情绪问题，保持良好的工作效率。 善于调整个人情绪，采用实际行动有效缓和压力。A、4 有效管理压力，调整情绪、防止瓦解，有效处理持续的压力。 面对高压局面，以建设性的方式处理问题，积极寻求问题的处理。阐明：假如是控制性的使用（如发火等手段）来到达工作目的，不能视为情绪控制能力低，例如，领导严厉批评体现比较差的员工。事例销售人员在和客户谈判过程中也许会碰到故意刁难，怀疑甚至轻视企业勺产品，假如这时销售人员可以控制自己U勺生气情绪，继续冷静地进行谈

10、判工作，这时H勺体现就属于情绪控制的2级体现。考核素质名称系统分析I素质类别综合素质权重A类定义：工作过程中把握问题的实质和要点，提出切实可行处理方案的能力。特征逻辑推理。抓住要点。A系统。考核要点思维的条理性和逻辑性。思维的深刻性和洞察力。思维的系统系和全面性。考核方式案例分析。情景模拟。关键行为事件访谈。分值8分阐明：-1级与O级都是。分；1级1分；2级3分；3级5分：4级8分。级别行为表现A、-1逻辑推理能力非常差，无法对的认识和理解所关注的事物。理解和认识片面，遗漏分析要点或多处要点。A.0不去思索问题，习惯执行。A、1对平常工作中碰到的问题独立思索，理清事物的基本关系，处理平常工作重

11、点问题。A、2 能从众多的信息中提炼出对自身工作有协助的信息，找出问题的重要原因或关键地方。 思索缜密，能深入分析，条理清晰，能找出事物之间的联络，推理令人信服。A、3 透过问题的表面现象，发现问题的本源。发现问题I向发展趋势。分析问题各部分间的联络，确定也许的处理方案。 恰当地运用己有的知识、技术等多种手段，权衡多种方案的优劣，找出切实可行的的处理方案。A、4 迅速、精确地把握复杂问题或形式的实质，提出新奇、有效的处理方案。 领会企业的战略目的，比较全面、系统地思索工作中的问题。案例销售人员在与客户谈判中，通过详细分析，强调与客户的共同利益，引起客户的共鸣。这是系统分析第2级体现。在碰到困难

12、或问题时，认真、全面分析后，找出问题产生的主线原因，并结合自身的能力，拟订几种处理方案，通过选择，用最优或最佳方案实行。这是系统分析”第3级体现。考核素质名称判断能力素质类别综合素质权重A类定义：一种理性H勺客观的无偏见的采用行动或决策的能力。特征客观。处理问题。考核要点判断与否客观、理性。预测与否精确、合理。考核方式案例考核。情景模拟。关键行为事件访谈。分值10分阐明：-1级与0级都是。分；1级3分；2级5分；3级7分；4级10分。级别行为表现A、-1判断不能保持客观、理性，过于主观、感情行事。不考虑后果和风险做出不切实际决定或决策。优柔其断，迟疑不决。A.0对事物或工作做不出判断，或判断时

13、理由、根据不够充足。A、1凭借自身掌握的知识、技能、资源对事物做出判断，基本能反应实际状况。A、2 考虑到必要的事实、信息、决定企业政策和大纲，进行理性的直接判断，客观估计形势。 能考虑不一样的意见、观点、选择，做出判断时候不带偏见和个人感情原因。A、3判断时思索也许性选择时要考虑正反两个方面、风险以及影响等原因。A、4 在利益冲突的压力下仍能保持客观判断。 精确判断目前的形式，预测未来碰到的问题，提前作好应付方案或措施。考核素质名称I计划能力I素质类别I综合素质I权重IA类定义：工作中可以辨别轻重缓急，制定、调整并完.”行功计划的能力。特征规划。合理安排。工作分解。核点考要 工作安排的合理性

14、。 精力的使用或工作进展状况。考核方式 案例考核。 角色饰演。 关键行为事件访谈。分值8分阐明：-1级与O级都是。分；1级1分：2级3分；3级5分；4级8分。级别行为表现A、-1 计划不得力，没有考虑到也许出现的问题，致使任务不能准时完毕。 头绪杂乱，抓不住工作重点，不能辨别轻重缓急。A.0工作不做详细安排，想做就做，没有一种详细的完毕日期。A、1对详细工作任务做出时间安排，以保证可以准时完毕工作任务。A、2 能将复杂任务分解为多种可操作的子任务，拟订计划和时间表。 能很好辨别任务或工作时轻重缓急，确定优先次序。A、3 具有一定的前瞻性和预见性，可以提前对重大潜在风险做出预案。 善于拟订计划和

15、时间表，将自己的大部分精力放在重要的工作或任务上。Ax4 结合行业发展和企业战略，制定本业务未来发展规划。 能对较复杂的工作团体编制有效的、合理的整体工作计划。考核素质名称人际理解素质类别综合素质权重A类定义：理解他人的思想、情感与行动原因的能力，建立有效关系网路H勺能力。特征善解人意。倾听理解。核点考要倾听理解的力度。人际关系网的程度。核式考方角色饰演。无小组讨论。关键行为事件访谈。分值8分阐明：级与O级都是O分；1级1分：2级3分；3级5分；4级8分。级别行为表现A、-1 不乐意倾听，让他人吃闭门羹。 很不礼貌，随意打断他人的谈话。 对他人缺乏理解，常常对他人的行为常常感到难以理解、接受。

16、 缺乏同情心，用不礼貌的语言冒犯他人，言语粗暴或粗野。A.0 不妥的理解他人，倾听没有明显效果。 人际交往圈子狭窄，无法建立有效关系网络。A、1体现乐意倾听的态度，不随意打断他人的谈话。A、2 专心致志地倾听他人的谈话，并保持合适的目光接触和表情。 精确理解他人明确体现出来的想法和感受。A、3 站在他人角度考虑问题，通过对方情绪、言语、表情等领会言外之意。 故意识接触跟自己有业务关系的人，建立有效人际交往关系。A、4 与沟通对象建立互相信任的关系，使其没有顾虑地畅所欲言。 持续地维护人际关系网络，建立深层次的友谊关系。考核素质名称沟通体现力素质类别综合素质权重A类定义：通过多种手段，运用不一样

17、的方式，向他人论述、体现自己的观点、见解、见解。特征有效体现。感染力。倾听。核点考要体现的意图与效果。他人关注程度。考核方式无领导小组讨论。构造化行为答辩。关键行为事件访谈。分值10分阐明：-1级与0级都是。分；1级3分；2级5分；3级7分；4级10分。级别行为表现A、-1不乐意与人进行交流，甚至讨厌或胆怯与人沟通交流。 与人交流时，常常言不达意，甚至让人误解、曲解。 思绪混乱，没有条理。A.0沟通体现的手段单一，不能有效借助其他工具（例如邮件、MSN等）沟通体现时过于生硬，让他人感觉不舒适，感染力差。OA、1喜欢与他人沟通，即便在不熟悉的场面。体现的信息他人可以和好的理解。A、2可以根据沟通

18、交流的对象和主题确定体现的形式与内容，有效的向他人传递信息。能用口头或肢体语言精确的!向他人传递自己的意向及意向产生的背景与原因。A、3善于运用书面体现方式，为他人提供观点明确、思绪清晰、简捷的展现材料。善于运用表情、手势等形体语言来增强体现的效果。A、4耐心倾听他人的征询和投诉，并及时做出判断，提出处理方案。用引人注目的和独特的风格进行演讲，富有强烈的感染力。考核素质名称影响与说服力素质类别综合素质权重A类定义：说服或影响他人接受某一观点，推进某一议程，或领导某一详细行为的能力。特征直接说服。间接影响。核点考要影响与说服的力度（方式的使用）影响与说服的效果。考核方式角色饰演。关键行为事件访谈

19、。分值8分阐明：-1级与O级都是。分；1级1分；2级3分；3级5分；4级8分。级别行为表现A、-1 在说服或游说他人时，无法提供有说服力的材料支持自身观点。 过于使用行政权利，未体现出任何影响或劝导他人的意图。A.0没有深思熟虑，匆忙地行事，没有到达说服他人I肉预期效果。A、1 可以提出有说服力的论据支持个人的观点。 可以引用有关事实、数据或事例支持个人的观点。A、2 熟知影响对象关怀的问题，想措施引起对方的爱好，使对方更乐意接受自己的观点、见解或见解。 预测听众的反应，事先做好准备，为他们也许提出的不一样意见准备充足的论据或事实。A、3清晰影响对象最关怀I肉问题、利益和动机，精心准备有针对性

20、的说服方略。发明出一种“双赢的!处理方案，强调共同利益以说服他人。A、4 游说关键性人物，运用其支持自己的观点以影响他人。 理解外部组织的权力构造和内部文化，对其决策施加有力的影响。考核素质名称督导能力素质类别综合素质权重B类定义：为了组织及其客户的最佳利益，在必要时指导他人行为的能力。特征做出指导，提出规定。细节监控。建立明确的绩效原则。考核要点对下属的管理。对客户的管理。考核方式构造化行为答辩。关键行为事件访谈。分值10分阐明：-1级与0级都是。分；1级3分：2级5分；3级7分；4级10分。级别行为表现B、-1 给出指导和规定模糊，或屈服客户，没有很还执行企业的政策。 没有对下属的工作等状

21、况进行监控，给组织导致必要的损失。B.0设置的绩效原则不明化，无法到达考核的效果。B、1 采用合理流程和原则处理工作，给下属详细的指导，提出明确、详细的规定。 检查下属工作，看下属与否懂得你对他的期望。B、2给下属完毕常规任务的自由，不乱加干涉，分派工作时，予以充足的自主。B、3 设置可测量I内绩效优良原则，检查并反馈进度。 直接、坦率的面对下属的绩效问题。及时提出问题。B、4采用明确的行动或坚定的立场，纠正绩效问题.合适时候，有效运用纪律惩罚程序。文献阐明一管理总则编制目的为了规范XXX,保障XXX,实现XXX作用，到达XXX成果,特编制本文献。合用范围应用场所应用事项使用对象二责权划分格式规范设计：审批：监控：制定审议：审批：档案LM:保管：决策：三管理原则机密等级口绝密口机密Fl一般口公开权限等级总经理总监口经理口主管处理方式口张贴口保存口发送保管年限：口永久口五年口三年口一年方式：口电脑口纸质口光盘发送对象四管理规定归档保管：应用规定：保密规定：解释修订：知识产权：文献输出：管理鳌记表负责人I部门I日期