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1、质量保证体系建设方案版本：VI.O文档编号保密等级作者刘云龙最终修改日期审核人最终审批日期批准人最终同意日期修订记录日期版本修订阐明修订人2023-10-9VLO创立刘云龙2023-10-30VI.1增长推进实行示意图刘云龙1 序言错误味定义书签。1.1 目的错误!未定义书签。1.2 范围错误!未定义书签。1.3 阐明错误!未定义书签。1.4 术语定义错误!未定义书签。2 重要角色和职责错误味定义书签。3 建设点错误味定义书签。3.1 体系框架错误!未定义书签。方针和目的.错误!未定义书签。项目类型定义错误!未定义书签。体系构造及职责错误!未定义书签。组织构造及职责错误!未定义书签。四个过程.
2、错误!未定义书签。3.2 组织过程错误!未定义书签。3.3 管理过程错误!未定义书签。3.4 工程过程错误!未定义书签。3.5 支持过程错误!未定义书签。3.6 项目度量与分析错误!未定义书签。制定项目度量计划.错误!未定义书签。搜集项目度量数据.错误!未定义书签。分析项目度量数据错误!未定义书签。4 实行途径错误味定义书签。4.1 切入点错误!未定义书签。4.2 测试团体的建设错误!未定义书签。4.3 培训错误!未定义书签。4.4 流程系统和配置管理错误!未定义书签。4.5 试点错误!未定义书签。4.6 推广错误!未定义书签。4.7 持续改善错误!未定义书签。1序言1.1 目的为了开展软件开
3、发过程中的质量保证活动，满足对软件产品和过程的质量控制需要，需要建设符合易流科技西安研发中心现实状况的质量保证体系。特编写此质量体系建设的方案。1.2 范围本文合用于易流科技西安研发中心软件开发项目的质量保证体系建设。1.3 阐明由于质量体系建设需要牵扯到软件开发项目，组织架构，管理，绩效，等各个方面，本文的建设点不分先后次序，有也许存在同步改善的状况。1.4术语定义PDP：ProjectDefinedProcesses项目定义过程；PM：ProjectManager项目经理；QA：QualityAssurance质量保证。MA：MeasurementandAnalysis度量和分析CM：Co
4、nfigurationManagement配置管理PPQA：ProcessandProductQualityAssurance过程和产品欧J质量保证GQM：Goal&Question&Measurement；目的、问题、度量PDB：PrOCeSSDataBaSe过程数据库。CCB：（需求）变更控制委员会PMO：项目（项目群/项目集）管理办公室JIRA：项目管理软件信息需要：指为抵达项目或组织预定目的而需要关注的信息可度量概念：有关怎样将特定的活动和产品与需要理解的信息关联起来的概念度量构造：实现可度量概念的措施2重要角色和职责角色名称职责描述质量经理制定、维护并执行项目的质量保证计划；实行过程
5、指导，培训流程、规范和制度、项目过程淘汰和定制；参与项目组质量活动，并实行过程控制；对项目组的产出物进行检查和质量控制；与项目经理一起按照组织定义的量化目的I制定和建立项目的质量目的，跟踪该目的的抵达；识别项目中的不符合项，形成不符合项汇报，保证不符合项问题得到处理和处理；识别项目中的质量风险和质量问题，制定防止和处理方案。并记录到汇报、JIRAo向项目组和项目质量总监反馈质量风险和质量问题，并跟踪其状态直至关闭。项目经理协助质量经理一起制定质量保证计划，并对项目质量保证活动的实行提供支持；配合质量经理进行产品审计和过程审计活动；负责对项目过程中发现Fl勺问题（评审、审计、测试等）采用行动直到
6、问题被关闭；协助质量经理防止和处理项目中的质量风险和质量问题，直至关闭。项目组人员配合质量经理进行产品审计活动和过程审计活动；负责处理质量经剪发现的不符合项。项目总监为软件质量保证活动提供资源和资金；定期评审质量经理H勺活动和活动H勺执行状况；保证质量经理H勺独立的汇报渠道；处理处理质量经理对项目的汇报中列出的在项目中没有处理或不能处理的不符合问题。3建设点3.1 体系框架3.1.1 方针和目的项目与质量管理的方针是：提供卓越设计、精心制作品质优秀的物流软件产品，不停满足客户需求，并通过不停改善、创新和追求，使产品质量水平处在物流软件行业的前列。项目与质量管理的目的是：项目实行过程透明化，交付
7、可预期；职责明确，管理规范，保证交付质量。3.1.2 项目类型定义不同样类型和规模的项目，应当使用不同样的质量保证措施，对项目进行辨别，是质量保证工作运行的基础。从项目性质上辨别：Q软件开发类项目指根据客户需要而成立项目，项目处在非上线状态或者研发中心脱离上线状态影响的软件开发项目。Q软件运维类项目指产品/项目已上线，在生产运行过程中，对发现的生产缺陷、新的小的）新增或变更需求以及数据的记录需求进行开发实行的项目O信息研究类项目指内部立项的，完善既有产品主线或者自研的项目。从项目规模上辨别：根据产品/项目研发的业务规模、投入总人数口勺规模、研发经历的时间周期，可以将产品/项目分为四类：令大型产
8、品/项目：投入的总人数在20人以上，研发时间五个月以上的软件开发/测试有关的产品/项目；中型产品/项目投入人数在5人以上，研发时间三个月以上的软件开发/测试有关的产品/项目；令小型产品/项目是指投入人数不超过5人，研发时间不超过一种月的产品/项目；项目群指多种亲密有关於J小型项目，此类项目往往在人员上有高度复用的特性，一种人/一种小组同步负责几种项目。3.1.3 体系构造及职责根据管理体系的运作需要，结合实际状况，提议在研发中心形成如下项目管理体系组织构造：（最终目的，需要逐渐实现）PMO执行层图1项目管理体系组织构造图 PMO(projectmanageoffice)PUO团体一般由研发中心
9、主任、副主任以及其他管理干部构成，是PMO团体的重要负责人。PMo的重要职责是制定研发中心项目整体的战略规划，领导各项目经理按战略规划进行项目实行，保证项目按既定战略目的完毕。详细职责如下： 负责贯彻执行质量方针和法规，贯彻执行项目管理体系，并负责持续改善该体系；主持制定项目管理方针、质量目的，公布命令建立和运行项目管理体系； 主持管理评审，对产品质量、服务质量全面负责；保证研发中心人员、设施、环境等必要资源的提供。 各项目(开发/测试)负责人 定期向研发中心最高管理层和PMO团体汇报项目进展和问题风险； 组织、建设项目团体，合理安排项目任务计划; 对项目最终交付负责，遵照一定的质量原则。质量
10、经理令向Pm)负责，协助PMO完毕平常的质量工作； 监督整个项目团体过程工作，保证项目团体的活动按规范进行，在项目过程中定期或者不定期的审计有关的工作； 参与或者协助项目经理/小组长组织必要的评审活动。配置管理员令管理和维护配置库和配置管理环境；执行配置管理过程，生成配置状态汇报； 控制配置变更过程，重点把握基线、版本的升级和归并；把输出的工作产品纳入配置库；令负责为CCB提供配置信息，执行CCB授权H勺配置管理职责。CCB(changecontrolboard)变更控制委员会令是一种虚拟的组织，由项目领导小组、项目负责人和技术、测试以及业务骨干构成;令对项目的变更进行评估；令对变更的成果进行
11、评审，同意项目的变更祈求；令对基线建立进行审计，审批基线汇报。3.1.4 组织构造及职责根据易流科技西安研发中心现实状况，软件项目组织构造如下图所示，由研发部、项目部、质控部以及下属分支机构构成构成:图2软件项目组织构造图 对于小型项目来讲，一般架构师由项目经理一人承担；令不同样类型的项目，各小组的设置不同样；Q配置管理可由组织级统一人员担任。 研发中心主任 审批项目计划/立项/结项等有关； 资源调配，为项目实行提供必要的资源保障。 项目经理令确定项目范围，并跟踪管理控制；令制定项目计划（包括资源计划、进度计划等），并跟踪管理控制; 分派工作任务，并跟踪完毕状况，处理项目问题，保证项目交付;
12、管理项目风险、与内、外有关干系人协调处理项目问题；汇报项目绩效，使项目过程透明化。质盘经理令制定、维护并执行项目的质量保证计划；令参与项目组工作过程和活动，实行过程控制； 对项目组各个阶段的产出物进行检查和质量控制；令实行过程引导，培训流程、规范和原则； 识别项目中的不符合项，形成不符合项问题汇报，并保证不符合项问题得到处理和处理；令向项目组和总监反馈项目质量问题。架构师令协助项目经理进行技术把关和技术管理； 负责项目技术/业务架构设计。 需求组令参与工作阐明书的评审；令进行软件需求分析（含功能需求和性能需求）：令编写软件需求规格阐明书并参与有关的评审：Q执行需求变更并参与有关的评审。 设计组
13、 根据软件需求规格阐明书完毕软件设计过程； 编写系统设计阐明书； 参与设计於J评审。开发组 根据程序语言编码规范或有关的通例，完毕软件编码过程；令负责根据设计文档编写源代码，进行代码审查或单元测试；令编写顾客手册等技术文档；Q参与必要的评审活动。测试组 编写测试用例并建立测试环境；负责进行集成测试和系统测试并记录发现的问题； 编写测试汇报等结论性文献；令参与必要的评审活动；令保证按测试规范进行，保证修改后的验证闭环，保证最终产品与需求设计的符合。3.1.5 四个过程项目管理体系分为四个过程域组，分别是： 组织过程 管理过程 工程过程令支持过程组织过程培训管理过程管理过程项目管理过程项目计划过程
14、项目跟踪与控制项目结项过程-工程过程需求开发和管理软件设计过程软件实现和单元软件测试过程测试缺陷管理过项目上线过程项目验收过程支持过程质量管理过程配置管理过程同行评审过程图3四个过程这四个过程域组会分别在如下章节简述。3.2 组织过程组织过程重要包括培训管理机制及控制活动。本部分包括如下过程：培训管理过程W训可有效提高整体员工的业务能力，技术能力。通过对项目流程和质量有关培训，可让员工更好理解流程的意义，加紧质量体系的推进速度。）3.3 管理过程项目管理是实现项目交付、为客户提供产品和服务的关键环节。项目管理过程波及到各个部门和每个项目组，包括：项目管理的J立项、项目计划、项目执行和跟踪控制、
15、项目结项等。本部分包括如下几种过程: 项目立项过程（规范软件项目的立项过程，保证软件项目立项的可行性和介理性,减少项目实行的风险）Q项目计划过程（规范软件项目计划过程，项目计划要建立在估算成果的基础之J充足考虑，确定范围矩阵、高层计戈人成本预算、资源计划、风险等内容） 项目计划变更管理过程（控制项目在执行中所波及的人员、需求、计划和预算等各项变更；规范变更流程；保证项目变更的严厉性和有效性，加强项目监控的力度）项目跟踪和控制过程（定义该过程的目的是为了对软件项目进行跟踪和控制，使软件於J开发过程不会偏离对时的轨迹，使软件开发H勺进度、成本和质量得到有效的控制。通过定量管理项目的已定义过程，以便
16、实现项11定义的质量目的和过程性能I的，提高项目过程的可视性）. 问题管理过程通过对问题的管理，有效的发现、控制问题，跟踪问题，使问题得到有效的管理、控制和处理。防止问题的遗留迟延导致问题的扩大化和恶化而影响产品开发和产品交付）令风险管理过程（项目风险与问题管理过程重要是提高项目的风险管理能力，有效规避项目的风险，对风险产生的问题统一管理。防止风险的扩大和问题的升级，影响项目的I交付和成功） 项目结项过程（结项后，需要对项目进行归纳总结，并对项目中产生的产品和过程数据进行归档，作为同类项目做类比和决策数据）3.4 工程过程工程过程是实现对客户承诺交付的基础的过程，是产品和服务实现的重要的环节。
17、详细包括如下几种过程：。需求开发与管理过程i需求管理过程的目的是为项目组控制和跟踪需求提供根据，从而保证项目范围变化是可控的）.今软件设计过程（设计过程需要对系统的数据字典；系统的公共类、公共措施和属性;系统与外部系统的接口描述，协议、互换的数据格式等；系统内部各个子系统、各个模块之间的内部接口关系，详细描述接口数据的构造、更新机制等；系统设计部分的处理实体（子系统，模块）等各方面进行系统於J设计）令软件实现和单元测试过程（统一组织内部的单元测试环节的工作方式和工作流程。对于构造化的编程语言，程序单元指程序中定义的函数或子程序。单元测试是指对函数或子程序所进行的测试）.软件测试过程（软件测试工
18、作过程，明确各阶段的测试工作内容）.测试缺陷管理过程（测试过程中，缺陷必须进行有效的管理，以保证发现的缺陷被记录、跟踪、修复和验证，通过深入对缺陷的记录分析，以衡量测试效果及软件质量）令项目上线过程项目上线重要关注上线过程和上线后出现的问题和缺陷的跟踪和处理）令项目验收过程（为软件项目提供原则H勺验收过程，为项目经理和质量经理的工作提供指导）3.5 支持过程根据物流软件开发业务的特点，支持活动合用于整个组织管理和开发过程，这些活动对项目质量起着重要的保证和支持作用。组织必须保证整个软件过程资产得到保护和有效管理。支持活动由如下过程构成：质量管理过程（通过对过程质量口勺管控，逐渐提高整体员工质量
19、意识，抵达提高产品质量的目的）O软件配置管理过程（保证所有的配置项都唯一地被标识并且可访问，保证对配置.项的更新都是可控rJ和可跟踪的，保证基线化的配置项的变更被合适地实行，保证所有基线化的配置项的状态已知，同步协助开发人员、测试人员、项目管理者能以便及时时获得项目的有用信息,促使开发工作高效地进行）。同行评审过程（同行评审的重要目的是发现问题，尽量在项目前期将问题发现，防止问题遗留到后期）3.6 项目度量与分析通过制定本过程规范项目度量与分析过程,为项目定义定量的目的进行可量化的过程改善奠定基础；为项目资源的分派和项目有关决策提供有力的数据支持。项目度量分析过程图4项目度量分析过程3. 6.
20、1制定项目度量计划令质量经理配合项目经理根据项目状况，如项目需求、特性、约束等，对组织级度量定义进行调整，确定项目度量和控制指标、数据源、数据采集频率、数据分析方式等，完毕项目量化管理计划的编写；项目量化管理计划与项目计划由项目总监进行评审。3.6.2搜集项目度量数据项目经理根据度量计划中的J度量信息源，定期搜集度量数据，存储在项目周报等有关文档中;3.6.3分析项目度量数据项目经理每周对度量数据进行分析，确定与否可以满足项目的质量目啊，怎样进行控制，质量经理对质量数据进行分析，用以控制项目质量管理活动，对于分析的成果，记录在项目周报中。4实行途径5体系规范的推广及宣贯L调研3.分别雌具有代
21、表性的项目和日常 需求的开发进行体 系规范的试点4.根据试点的反馈意 见优化体系规范图5实行途径4.1切入点根据易流科技西安研发中心现实状况，需要做好质量体系，必须首先规范项目体系。项目体系目前最需要改善的地方就是需求。目前需求没有在前期进行挖掘，没有文档化，没有通过评审，更没有基线化，导致顾客需求没有被彻底开发，会导致项目实行过程中需求变更大量涌现，项目质量和项目进度都会受到严重影响。令首先需要需求文档化，这样开发和测试才能有对应的根据。令另首先需求要通过内部评审，架构，开发，测试，运维均要参与需求的评审工作，充足发挥众人拾柴火焰高的优势。通过内部评审，也可以增长开发和测试对产品的理解，产品
22、质量会有明显提高。令评审后的需求，需要找客户进行确认，尽量在项目初期就确定下需求，前期需求越靠近客户实际需要，后期变更就会越少，对项目进度和质量日勺影响越小。客户确认后的需求进行基线化。令需求基线化之后所有提出的新需求都要走变更流程，变更流程有3个方面的意义：1 .以便我们在项目过程中对变更做实时日勺跟踪，处理。2 .让客户清晰软件开发过程中日勺变更是有成本日勺，通过对变更日勺搜集，可以量化对项目的影响，例如某变更实现消耗了多少人力。3 .项目经理在搜集顾客变更祈求时，可以已需要变更审批为理由，临时拒绝顾客变更祈求。令需求文档在项目完毕后，可以存档。类似项目启动时，可以引导客户需求方向，复用已
23、经有的资源。测试团体目前共有9人，规模小，灵活性高，可以从测试团体的测试规范性做起,作为整体质量体系的试验田。标试 体 系 建 设 主 体测试的基础是需求，因此所有的工作都是在需求做好的基础上开展的。过程测试过程缺陷管理过程软件度量过程配置管理过程指南缺陷分类标准指南测试用例设计方法指南配置库备份指南模板测试报告模板同行评审反馈表模板版本部署登记模板检查表测试计划检查表测试用例检查表测试执行过程检查表知识库业务测试案例库上线问即库经验教训库图6测试体系构造4.3培训质量是企业所有人共同努力才能提高的，首先所有人需要对项目管理体系和质量体系要承认，懂得按照流程和既定的措施来做事，有哪些好处，才能
24、更有动力，更好的支持这些“额外”的工作。计划针对不同样人群进行项目管理体系和质量管理体系的培训，做好项目管理体系和质量管理体系的“软件”铺垫。企业目前使用JlRA重要来管理工作口报和缺陷。需要挖掘JIRAH勺潜力，定制对应的工作流，对如下几项工作作出有力的支持：令项目过程的管控。令需求的I跟踪。令变更的管理。令测试缺陷流程日勺深入优化。令质量数据的搜集。令每日任务的跟踪。令可量化的J工作量（较难）建立合适日勺配置管理机制，使用全研发中心统一的配置库对代码和文档进行管理，对代码实行基线化管理，及时归档有关交付物。通过JlRA使工作流程化，过程数据化；通过SVN使配置管理平常化。做好项目管理体系和
25、质量管理体系的“硬件”铺垫。4.5试点在合适时时机，找一种合适的项目，逐渐实现项目流程化。对项目过程中的质量进行监控，并根据反馈不停改善多种流程。重大的改善需要通过会议进行决策。改善的过程需要进行记录，每天/每周通过邮件上报。试点项目抵达一定程度，企业上下层都觉得试点的体系可以进行推广的时候，成立PMO,推广项目管理体系和质量管理体系，并根据体系内容修改各岗位考核指标。PMO对所有项目进行管控，项目经理定期上报项目有关数据，PMO可以根据项目日勺状况予以支援和协助。PMe）接管持续改善任务，继续对体系进行持续改善。质量经理向PMO汇报项目过程中的不符合项，问题，风险，并督促项目经理对以上问题进行整改。4.7持续改善各体系推广后，由PMc）进行持续改善，详细的措施如下：1 .由PMo项目管理组负责组织项目/质量管理规范文档（各类规程、指南、手册、模板、样例等）的完善改善工作；2 .由PMo项目管理组，通过PMO周例会提交改善过的有关文档，交PMO管理办公室审核；3 .送审文档经PMo管理办公室审核后，由PMO管理办公室实行新规范的公布：4 .由PMO管理办公室牵头，PMO项目管理组负责适时推广应用有关规范。
