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1、项目计划书编制、申报、审批一、编制项目提议书的重要内容及规定（一）项目概况项目名称、项目由来及背景项目承接单位和项目投资者的有关状况。即：生产经营内容、生产经营规模、产品销售状况、年上缴税额、自有资金数额、债权债务状况等。项目要简述：（1）合营各方概况，即：合营各方名称、法定地址、法定代表国籍及姓名、资金实力、技术力量、信用状况等（2）合营方式（注明合资、合作、独资）（3）合营年限（4）经营范围（5）产品销售方向（内销或出口比例）简述项目建设的必要性和根据。技术引进项目，要简述技术引进内容（关键设备或技术专利）、拟引进技术设备水平及其国别和厂商产品技术水平及市场销售前景。（二）项目建设条件项目
2、建设条件。简述项目功能模块需求条件、重要原材料库存条件、交通运送条件、项目实行配套条件及实现上述条件的初步设想。（五）投资估算及资金来源项目总投资额。（六）建设进度初步设想（七）经济效益和社会效益的初步估算（八）结论（九）附件项目管理项目：拼音：xiangmu英文：project”项目一词最早于上个世纪50年代在汉语中出现（对共产主义国家的援外项目）.项目管理，简称（PM）就是项目的管理者，在有限的资源约束下,运用系统的观点、措施和理论,对项目波及的所有工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束B全过程进行正以组织、指挥、协调、控制和评价,以实现项目的目的。项目是指一系列独特的、复杂
3、时并互有关联的活动，这些活动有着一种明确的目的或目的,必须在特定的时间、预算、资源限定内,根据规范完毕。项目参数包括项目范围、质量、成本、时间、资源。项目管理是指把多种系统、措施和人员结合在一起,在规定的时间、预算和质量目的范围内完毕项目的各项工作。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目的。在项目管理措施论上重要有：阶段化管理、量化管理和优化管理三个方面。项目管理的历史项目管理是第二次世界大战后期发展起来的重大新管理技术之一，最早来源于美国。有代表性的项目管理技术例如关键性途径措施（CPM）和项目评估和反思（PERT）技术，它们是两种分别
4、独立发展起来的技术。其中CPM是美国杜邦企业和兰德企业于1957年联合研究提出，它假设每项活动的作业时间是确定值，重点在于费用和成本的控制。PERT出现是在1958年，由美国海军特种计划局和洛克希德航空企业在规划和研究在核潜艇上发射“北极星”导弹的计划中首先提出。与CPM不同样的是，PERT中作业时间是不确定的，是用概率的措施进行估计的估算值，此外它也并不十分关怀项目费用和成本，重点在于时间控制，被重要应用于具有大量不确定原因的大规模开发研究项目。随即两者有发展一致的趋势，常常被结合使用，以求得时间和费用的最佳控制。20世纪60年代,项目管理的应用范围也还只是局限于建筑、国防和航天等少数领域,
5、但由于项目管理在美国的阿波罗登月项目中获得巨大成功，由此风行全球。国际上许多人开始对项目管理产生了浓厚的爱好，并逐渐形成了两大项目管理的研究体系，其一是以欧洲为首的体系国际项目管理协会(IPMA)；此外是以美国为首的体系美国项目管理协会(PMI)o在过去的30数年中，他们的工作卓有成效，为推进国际项目管理现代化发挥了积极地作用。项目管剪发展史研究专家以20世纪80年代为界把项目管理划分为两个阶段。项目管理(ProjeCtmanagementpm)是美国最早的曼哈顿计划开始的名称,。后由华罗庚专家50年代引进中国(由于历史原因叫统筹法和优选法)。目前的台湾省叫项目专案。项目管理是“管理科学与工程
6、”学科的一种分支，是介于自然科学和社会科学之间的一门边缘学科。项目的特性工作总是以两类不同样的方式来进行的，一类是持续和反复性的，另一类是独特和一次性的.任何工作均有许多共性，例如：(1)要由个人和组织机构来完毕；(2)受制于有限的资源；(3)遵照某种工作程序；(4)要计划、执行、控制等；(5)受限于一定期间内；项目具有如下属性：(1)一次性一次性是项目与其他反复性运行或操作工作最大的区别。项目有明确的起点和终点,没有可以完全照搬的先例，也不会有完全相似的复制。项目的其他属性也是从这一重要的特性衍生出来的。(2)独特性每个项目都是独特的。或者其提供的产品或服务有自身的特点；或者其提供的产品或服
7、务与其他项目类似，然而其时间和地点，内部和外部的环境，自然和社会条件有别于其他项目，因此项目的过程总是独一无二的。(3)目的确实定性项目必需有确定的目的：(a)时间性目的，如在规定的时段内或规定的时点之前完毕；(b)成果性目的，如提供某种规定的产品或服务；(C)约束性目的，如不超过规定的资源限制；(d)其他需满足的规定，包括必须满足的规定和尽量满足的规定；目的确实定性容许有一种变动的幅度，也就是可以修改。不过一旦项目目的发生实质性变化，它就不再是本来的项目了，而将产生一种新的项目。(4)活动的整体性项目中的一切活动都是有关联的，构成一种整体。多出的活动是不必要的，缺乏某些活动必将损害项目目的的
8、实现。(5)组织的临时性和开放性(组织类型请参照评论中的项目管理的组织)项目班子在项目的全过程中，其人数，组员，职责是在不停变化的。某些项目班子的组员是借调来的，项目终止时班子要解散，人员要转移。参与项目的组织往往有多种,多数为矩阵组织,甚至几十个或更多。他们通过协议或协议以及其他的社会关系组织到一起，在项目的不同样步段不同样程度的介入项目活动。可以说，项目组织没有严格的边界，是临时性的开放性的。这一点与一般企、事业单位和政府机构组织很不同样样。(6)成果的不可挽回性项目的一次性属性决定了项目不同样于其他事情可以试做，作坏了可以重来；也不同样于生产批量产品，合格率达99.99%是很好的了。项目
9、在一定条件下启动，一旦失败就永远失去了重新进行原项目的机会。项目相对于运作有较大的不确定性和风险。项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以满足和超过项目干系人对项目的需求和期望。项目管理就是为了满足甚至超越项目波及人员对项目的需求和期望而将理论知识、技能、工具和技巧应用到项目的活动中去。有效的项目管理是在规定用来实现详细目的和指标的时间内，对组织机构资源进行计划、引导和控制工作。按照老式的做法，当企业设定了一种项目后，参与这个项目的至少会有好几种部门，包括财务部门、市场部门、行政部门等等，而不同样部门在运作项目过程中不可防止地会产生摩擦，须进行协调，而这些无疑会增长项目的成本，影响
10、项目实行的效率。而项目管理的做法则不同样。不同样职能部门的组员由于某一种项目而构成团体，项目经理则是项目团体的领导者，他们所肩负的责任就是领导他的团体准时、优质地完毕所有工作，在不超过预算的状况下实现项目目的。项目的管理者不仅仅是项目执行者,他参与项目的需求确定、项目选择、计划直至收尾的全过程，并在时间、成本、质量、风险、协议、采购、人力资源等各个方面对项目进行全方位的管理，因此项目管理可以协助企业处理需要跨领域处理的复杂问题，并实现更高的运行效率。项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、措施和理论，对项目波及的所有工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划
11、、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目的。企业中的“项目”说白了就是企业中的各项有始有终的工作或事务。项目管理的范围：是为了实现项目的目的，对项目的工作内容进行控制的管理过程。它包括范围的界定，范围的规划，范围的调整等。项目的管理时间:是为了保证项目最终的准时完毕的一系列管理过程。它包括详细活动界定，活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等项工作。项目管理的成本：是为了保证完毕项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。它包括资源的配置，成本、费用的预算以及费用的控制等项工作。项目管理的质量：是为了保证项目抵达客户所规定的质量规定所实行的一系列管理过程。它包括质量规划，质量控制
12、和质量保证等。“项目管理”有时被描述为对持续性操作进行管理的组织措施。这种措施，更精确地应当被称为“由项目实行的管理”，这是将持续性操作的许多方面作为项目来看待，以便对其可以采用项目管理的措施。项目管理的应用从80年代仅限于建筑、国防、航天等行业迅速发展到今天的计算机、电子通讯、金融业甚至政府机关等众多领域。目前在国内，对项目管理认识较深，并规定项目管理人员拥有对应资格认证的还重要为大的跨国企业、IT企业等与国际接轨的企业。项目管理的十大原则1工欲善其事，必先利其器；2名不正则言不顺，言不顺则事不成；3其身正，不令而行；4凡事预则立，不预则废；5磨刀不误砍柴功；6统筹兼顾；7无以规矩不成方圆；
13、8欲速则不达；9众人拾柴火焰高；10不知言，无以知人也。项目管理的注意事项1、项目构成立成立项目组是项目能否成功的第一要素，没有项目组，项目管理就无从谈起。成立项目组一般包括如下几种方面：项目背景，目的，领导组，执行组，时间表等。项目组背景与目的比较轻易确定，不过领导组与执行组的成立，就要考验项目组的智慧了。第一，项目领导组组长是谁，一般状况下，大项目，都会找一种职位高权力重的人担当组长，不过，这样的人一般事情比较多，外地出差时间长，很难真正参与到项目运作当中。另首先，也只需要他把控一下方向，控制一下节奏。因此，可以让此人进行全面授权，找一种职位稍微低，不过可以全身参与到项目其中的人担当协助人
14、。第二，项目执行组的人员安排，波及到几种部门，就安排几种部门负责人。这里要懂得，虽然是部门负责人负责项目组执行，但实际中，往往是部门负责人安排部门其中一种人去参与其中，因此，安排这个人的工作状况，需及时通报部门负责人，假如不行,则需要及时换人。2、注意企业风向一种项目组的存在与工作目的不仅仅是一种项目与否竣工，还也许是企业重点工作与否发生变更，也就是企业“风向”变了。本来企业高层对项目很关注，慢慢变得不管不问了，这个时候，你也要注意了，项目组与否要停止了。项目组的工作重点也不是一成不变的，某一种阶段需要做哪些工作,哪些工作是重点，哪些工作已通过时，项目负责人必须有高度敏感。企业风向可以从企业每
15、月度的工作例会上理解一二，下个月的重点工作是什么，一般在高层工作通报的文献中。作为项目负责人的呢，要明白哪些是项目组需要加大力度做的，哪些是已经完毕的，不能再继续的。不能等到高层直接你，让项目做什么，你才懂得“风向”已经变了。3、项目规划与鼓励一般来说，项目构成立的时候，也会对项目进行规划与鼓励。项目组规划包括时间内容规划，项目分工，项目制度等。一旦项目启动，项目就进入到运作当中，告知什么时间发文，物料什么时候到位，工作例会什么时间开始，市场部该做什么，渠道部该做什么，这些都要明确。项目鼓励不能少，许多企业管理者认为，项目组是企业安排的，不需要什么鼓励。作者不认同这个观点，项目毕竟是员工“额外
16、”的工作，必须有鼓励来刺激。作者认为：项目组以正鼓励为主，小项目有小鼓励，大项目有大鼓励，谨慎使用负鼓励。有时候来看，部分部门负责人参与不多，他只是安排下属员工参与项目组，这个时候需要不需要鼓励？作者认为需要，由于他毕竟是项目参与者的上司，他的态度决定了下属参与的程度，因此，必须进行鼓励。4、严格督促人天生都是有惰性的，能拖的就拖，这个时候，就必须要严格督促。作者认为：没有督促就没有成果。督促不仅仅是直接面对面规定他人做事情，可以有多种方式。例如:项目例会、邮件群发、进度通报等。项目组负责人要学会某些“向上管理”的工具，例如邮件，例如工作联络函等，工作提醒等。项目负责人搞不定的事情，也许高层看
17、到你的工作提醒，一种就安排贯彻了,因此，这些工具务必学会使用。项目组中总会有人勤快一点，有人懒惰某些，这个时候就要奖励积极者，督促后进者。可以用阶段例会进行奖励通报，哪些人做得好就应当及时获得奖励。5、勤于沟通勤于沟通、勇于沟通，不仅仅是对上，还是对下，都是需要的。首先是对上，一定要与项目领导组组长做好沟通，大胆沟通，勤于汇报工作，尤其是在项目初期，高层领导不理解你，不懂得你与否可以胜任，因此，对你也会有所顾忌,怕你不能承担，这个时候，你要勇于体现自己，表明你的立场：我能。项目进入正常轨道后，沟通不能少，必须让领导及时懂得项目进度，他们心中有底。对下沟通，要大胆“骚扰”他人，除了督促、规定他人
18、做事情，也要找时机拉拉家常,谈谈心之类。假如项目基金容许的话，可以项目组一起吃个饭，开展体育活动等，来加强沟通。6、工作魅力最终一点，也是作者认为很重要的一点，凭什么让相似级别的同事“替“你做事，作者认为，不仅仅是项目组赋予你奖罚的权利，更多的是你个人的工作魅力可以感染他们。项目组负责人一定要做到身先士卒，速度、作风、专业，同样都不能少。自己必须做得好，做得正，比他人更专业，更投入，你才也许去感动对方，去鼓励对方。编辑本段项目管理详细内容项目管理工作内容1、对项目进行前期调查、搜集整顿有关资料，制定初步的项目可行性研究汇报，为决策层提供提议。协同配合制定和申报立项汇报材料。2、对项目进行分析和
19、需求筹划。3、对项目的构成部分或模块进行完整系统设计。4、制定项目目的及项目计划、项目进度表。5、制定项目执行和控制的基本计划。6、建立项目管理的信息系统。7、项目进程控制，配合上级管理层对项目进行良好的控制。8、跟踪和分析成本。9、记录并向上级管理层传达项目信息。10、管理项目中的问题、风险和变化。11、项目团体建设。12、各部门、各项目组之间的协调并组织项目培训工作。13、项目及项目经理考核。14、理解并贯彻企业长期和短期的方针与政策，用以指导企业所有项目的开展。项目管理的应用项目管理是基于被接受的管理原则的一套技术措施，这些技术或措施用于计划、评估、控制工作活动，以准时、按预算、根据规范
20、抵达理想的最终效果。项目管理内容：1、项目范围管理是为了实现项目的目的，对项目的工作内容进行控制的管理过程。它包括范围的界定，范围的规划，范围的调整等。2、项目时间管理是为了保证项目最终的准时完毕的一系列管理过程。它包括详细活动界定，活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等项工作。诸多人把GTD时间管理引入其中，大幅提高工作效率。3、项目成本管理是为了保证完毕项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。它包括资源的配置，成本、费用的预算以及费用的控制等项工作。4、项目质量管理是为了保证项目抵达客户所规定的质量规定所实行的一系列管理过程。它包括质量规划，质量控制和质量保证等。5、人力资源
21、管理是为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效地发挥和运用所做的一系列管理措施。它包括组织的规划、团体的建设、人员的选聘和项目的班子建设等一系列工作。6、项目沟通管理是为了保证项目的信息的合理搜集和传播所需要实行的一系列措施，它包括沟通规划，信息传播和进度汇报等。7、项目风险管理波及项目也许碰到多种不确定原因。它包括风险识别，风险量化，制定对策和风险控制等。8、项目采购管理是为了从项目实行组织之外获得所需资源或服务所采用的一系列管理措施。它包括采购计划，采购与征购，资源的选择以及协议的管理等项目工作。9、项目集成管理是指为保证项目各项工作可以有机地协调和配合所展开的综合性和全局性的项目
22、管理工作和过程。它包括项目集成计划的制定，项目集成计划的实行，项目变动的总体控制等。项目管理的运作流程只要流程界定清晰，项目经理就能保证项目的发展方向与最终目的相契合。广义而言，要掌控多种类型项目的发展，首先要关注十个关键的流程。一、生命周期与措施论项目的生命周期与措施论，是项目的纪律，为项目开展划出了清晰的界线，以保证项目进程。生命周期重要是协调有关项目，而措施论为项目进程提供了持续稳定的方式措施。生命周期一般由项目的阶段构成（包括：开始、规划、执行/控制、完毕），或由工作的反复周期构成。项目生命周期的细节一般都会随详细业务、项目、客户规定而变化。因此虽然在同一种项目中，周期也会有多种也许的
23、变化。对工作细致度、文献管理、项目交付、项目沟通的规定体目前生命周期原则和考核的方方面面。大项目的阶段一般更多更长，而小项目的阶段少，考核点也少。与生命周期类似，项目措施也因项目而易，细节关注程度高。产品开发项目的措施常常波及使用何种工具或系统，以及怎样使用。信息技术项目的措施包括版本控制原则、技术文档管理、系统开发的各个方面。项目措施往往不是由项目团体自行确定，而由企业为所有项目设定。采用与否，其实项目团体没有太多选择。企业管理层设定的措施自身代表权威，也是你作为项目领导获得项目控制权的一种途径。考虑项目措施某方面的作用时，一直要把握其对项目人员管理的效率，即在也许出现问题的地方争取正面效应
24、。二、项目定义清晰的项目描述决定了你的项目控制能力，由于接下来所有工作都在描述范围之内。不管你怎样并为何要进行描述，你要对你的项目进行书面定义，让项目各方和项目组随时参照。项目定义的形式和名称各式各样，包括：项目章程、提案、项目数据表、工作汇报书、项目细则。这些名称的共同点在于，项目主管方和其他有关各方面从上而下地传达了他们对项目的期待。清晰的项目定义还包括如下方面： 项目目的陈说（一小段文字，对项目交付成果、工期、预期成本或人力进行高层次的描述） 项目回报（包括商业案例或投资分析的回报） 使用中的信息或客户需求 对项目范围进行定义，列出所有预期的项目成果 成本和时间预算目的 重大困难和假设
25、描述该项目对其他项目的依赖 高风险、所需的新技术、项目中的重大问题努力将尽量多的详细信息，囊括在项目描述或章程中，并使其在项目主管方和有关方面获得承认，进而生效。三、协议与采购管理不管你在你的组织内有多大的影响力和权力，你对受雇于其他企业的项目组员的影响会比较小。虽然不一定普遍合用，但你可以尽量不将项目工作外包，这是提高项目控制力的一种技巧。在考虑启用协议商或外部顾问之前，对整体采购流程进行重检。寻找有服务协议起草经验并可以协助你的人。建立成功的外包关系需要时间和精力，这些工作要及早着手。为了不误项目工期，你要及时做到所有细节到位，所有协议及时签订。你打算外包哪部分项目交付成果，对这部分工作的
26、细化就是你实行项目控制的着手点。记录这些细化内容、评估和接受原则、所有有关规定、必要时间规划。项目定义信息一定要包括在协议之内，有关责任及早确定。和所有你考虑到的供应商讨论这些规定，这样你的项目期望才会在各方之间明晰。四、项目规划、执行、跟踪作为项目领导，通过制定有力的规划、跟踪、执行流程，你可以建立项目控制的基础。争取各方面的支持，进而在项目内全面推广。让项目组组员参与规划和跟踪活动，这可以争取大家的支持并提高积极性。睿智的项目领导往往大范围地鼓励参与，并通过流程汇聚大家的力量。当大家看到自己的努力以及对项目的奉献被肯定的时候，项目很快就从“他们的项目”变成“我们的项目”。当项目组员视项目工
27、作为己任的时候，项目控制就会简朴得多。较之于漠不关怀的团体，此时的项目管理成功几率更大。运用项目管理流程也会鼓励项目组员的合作，这也让你的项目控制工作愈加轻松。五、变化管理技术性项目中问题最集中的方面就是缺乏对详细变化的管理控制。要处理这个问题，需要在项目的各方面启用有效的变化管理流程。处理措施可以很简朴，例如被项目团体、项目主办方、有关方承认的流程图。这提醒了项目人员，变化在被接受之前会进行细致地考察，并且提高了变化提案的门槛。审查变化提案的时候，要注意该提案与否对变化有清晰到位的描述。假如变化提案的动因描述得不清不楚，该提案就要打回去，并且规定对变化所带来的益处进行定量评估。对于那些仅局限
28、于技术处理方案的变化提案，要多打几种问号，由于提案人也许不能全面地判断问题。假如变化提案过多地关注问题的处理，而不重视实际问题，打回去并规定关注详细的业务形势。最终，假如不接受某变化提案，一定要做到有理有据。并且，对项目时间、成本、精力等其他有关原因所受的影响，进行合理的估计。六、风险管理风险管理的流程能让你制定出全面的规划，找出潜在的麻烦，就风险问题的处理措施抵达一致，根除严重的问题。风险管理要做到事半功倍，就要与项目规划同步进行。进行项目工作分解安排时，注意对项目活动的不恰当理解；分派项目任务和开展评估时，寻找风险；烽火猎聘资深顾问认为资源匮乏或项目资源局限性，或项目工作依赖于某一种人时，
29、要懂得风险的存在。分析项目工作将碰到的困难，鼓励所有参与规划的人在规划过程中，设想最坏的状况和潜在困难。七、质量管理质量管理提供了另一套搭建项目构造的流程，保证项目领导提出的工作规定一种不落地执行到位。项目质量的原则分两类：行业内实行的全球质量原则，企业或项目独有的质量原则。假如你的企业实行或接受了质量原则，要注意该原则对你和你的团体有何规定。详细而言，这些原则会包括ISO9000原则或六西格玛。进而确定质检清单、质控流程及有关规定，并将其与你的项目规划进行整合。项目必须遵守的书面环节、汇报、评估，对团体组员是强有力的推进，让大家步调一致。原则比你的临时规定更有效。质量管理流程还能将项目规定与
30、客户心声联络起来。不管你说什么，只要是在传递客户或顾客的规定，你都要加以强调。市场调查、标杆分析、客户访谈都是评估和记录顾客需求并确定项目规定价值的好工具。八、问题管理项目开展过程中问题的出现不可防止。在项目初期，在资源、工期、优先事项等其他方面为项目的问题管理确定流程。争取让团体支持及时发现、跟踪、处理问题的流程规定。建立跟踪流程，记录目前问题。问题记录信息包括：问题描述、问题特性或体现（用于沟通）、开始时间、负责人、目前状态、估计结束时间。处理待处理问题的流程很简朴，包括列出新问题的流程、定期复查待处理的问题、处理老问题的措施。对于没有太多组织管理权的项目领导而言，问题跟踪流程的力量在于让
31、其把握了问题状态和进度的实时信息。一旦问题负责人承诺了问题处理的时限，你可以任意公布问题处理过程中的变数。不管问题负责人是本项目组员，还是其他项目或部门的组员，谁都不乐意随时将自己的大名置于人们质疑的目光中。问题清单的公开使得掌握该清单的人获得一定的影响力和控制力。九、决策项目管理时时有决策，迅速得当的决策对于项目控制至关重要。虽然项目领导掌握了控制权，完善的集体决策流程仍然裨益颇多，由于共同决策能获得更多内部支持，效果自然会更好。项目工作中的决策绝非易事，项目组内纷繁复杂的观点让决策愈加困难。项目各方认同的问题处理流程可以简化决策的过程，照顾各方规定。尽早和你的项目组一起设置决策流程，或采用
32、既有流程，或对既有流程做合适的修改。好的决策流程能为你的项目控制提供强有力的支持。该流程应当包括如下环节： 清晰地陈说必须处理的问题。 吸纳所有需要参与决策或将会受该决策影响的组员参与决策过程，这样可以争取团体支持。 与项目组一道重审项目陈说，必要时进行修正，让每位组员获得一致认识。 针对决策原则（如：成本、时间、有效性、完整性、可行性），开展头脑风暴或讨论。选择那些与计划目的关联的、可执行、可供项目各方参照供决策之用的原则。 与项目组一道确定各原则的权重（所有原则的权重总和为100个百分点）。 设定决策的时限，规定用于调查、分析、讨论、最终决策的时间。 开展头脑风暴，在规定期间内尽量多地产生
33、决策想法。多方发展整个项目组都能接受的想法。 通过集体投票的措施进行筛选，至多确定六个考虑项进行详细分析。分析其与决策原则的契合度。 理性看待讨论中出现的异议。有必要的话，可增长决策原则。,根据评估和权重原则，将这些选项进行排序。 考虑采用首位选项的成果。假如没有异议，则结束讨论并开始实行决策。 将决策写入文献，并与团体组员及项目有关方面沟通决策成果。十、信息管理项目信息是非常关键的资源，怎样管理值得仔细思索。有的项目使用网站和网络服务器，或信息管理系统，进行项目重要信息的存储。有的项目则使用群件来维护项目文献，并提供电子邮件等服务。不管你用何种方式存储项目数据，要保证所有项目组员能随时获得所
34、需信息。将最新的项目文献存储在以便查找的位置，进行清晰地标识，及时删除过时信息。原文经许可，摘自TomKeIldriCk所著的ResultswithoutAuthority:ControllingAProjectWhentheTeamDoesn,tReporttoYou一书。该书由美国国际管理协会分支机构AMACOM出版，CalvertT.Kendrick2023年登记版权。艾芮译。TornKendrick是一名项目经理，著有IdentifyilIgandManagingProjectRisk和TheProjectManagementToolkit等书。项目管理的环节措施一般来说,目前的项目管
35、理有两种措施:老式的措施需要识别一系列需要完毕的环节。相对的是敏捷软件开发措施，项目被看作某些相对小的任务，而不是一种完整的过程。敏捷软件开发的目的是尽量小的管理费用来制定原则、审核、文档、汇报、会议和许可。在老式的项目管理措施中，项目的开发被提成5个阶段：1.项目启动：启动项目，包括发起项目，授权启动项目，任命项目经理，组建项目团体，确定项目利益有关者。2 .项目筹划：包括制定项目计划，确定项目范围，配置项目人力资源，制定项目风险管理计划，编制项目预算表，确定项目预算表，制定项目质量保证计划，确定项目沟通计划，制定采购计划。3 .项目执行：当项目启动和筹划中规定的前期条件具有时，项目即开始执
36、行。4 .项目监测：实行、跟踪与控制项目，包括实行项目，跟踪项目，控制项目。5 .项目完毕：也叫收尾项目，包括项目移交评审，项目协议收尾，项目行政收尾。不是每个项目都必须通过以上每一种阶段，由于有些项目也许会在抵达完毕阶段之前被停止。有些项目不需要筹划或者监测。有的项目需要反复多次阶段2,3,4o许多工业也使用这些阶段的变种。例如在砖混构造的设计中，项目一般包括如下环节：估计划、概念设计、初步设计、深化设计、工程图（或协议文本）和施工管理。尽管在不同样的工业中阶段的名称不同样，实际的阶段一般是某些问题处理的基本环节:定义问题、权衡选项、选择途径、实现和评估。项目管理试图获得对5个变量的控制：时
37、间成本质量范围风险有三个变量可以由内部或者外部的客户提供。其他的变量则由项目经理，理想地基于某些可靠的估计技术来设定。这些变量的最终时值还需要在项目管理人员与客户的协商过程确定。一般，时间、成本、质量和范围将以协议的方式固定下来。为了从项目开始到自然结束的整个过程中保持控制。项目经理需要使用多种不同样的技术：如项目筹划、净值管理、风险管理、进度计划和过程改善等等。项目控制概念的深入发展是融合了基于过程的管理。这个领域由成熟度模型的使用而得以发展，如CMM（能力成熟度模型）和ISOIEC15504（SPICE.软件过程改善和能力决断）。这两种模式已经被世界范围内的组织成功地应用，以更好地管理项目。为了提高估计的紧缺度，减少成本和防止缺陷，CMMI被广泛用于美国和澳大利亚的国防工业及其分包商，SPlCE在欧洲的私人部门的使用正在增长。现代项目管理工具措施项目管理模式内容包括功能、构造、沟通和控制模式、项目过程和运行模式、资源管理模式、外部的动态联盟模式以及评价指标模式。对应的项目管理工具措施体系体现了多学科知识与技能的融合。1、共享以便，易于使用2、对项目的进程和文档资料可以系统化管理3、费用较低4、合用于分散办公和远程办公可以免费试用5、对中小企业非常适合，某些版本可免费供小项目和有限数量的顾客使用6、提供了一种突破空间和时间限制的协同工作管理平台在线项目管理工具资源
