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1、高级信息系统项目管理师论文范文全集（软考高项论文全集）进度管理第一篇ttJ摘要：为实现免疫规划信息“全市、全人群、全业务、全过程”一体化管理，北京市卫生局于2007年11月公开招标建设“免疫规划信息管理系统”，总投入792.4万，建设周期为一年。因我公司一直致力于该领域的信息系统研发，所以中标并承建了该项目，我担任项目经理。在给定的时间内完成指定的任务是项目的重要约束性目标，也是衡量项目是否成功的重要标志，但是项目的时间又会受外界诸多因素制约，存在很多不确定性，很难把控，因此要保证项目如期完成，就必须进行有效的制度管理。就项目的进度管理而言，我的主要任务是制定项目进度计划，严密监控进程，合理调
2、配资源，解决疑难问题。本文以免疫规划项目为例，具体阐明如何运用“周密策划、严密监控、随机应变”策略来实现项目的进程管理，及一些个人心得。正文：为彻底改变北京市免疫规划信息“簿、表、册”管理的落后模式，解决流动人口免疫跟踪难题，实现免疫规划信息“全市、全人群、全业务、全过程”一体化管理，北京市卫生局于2007年11月公开招标建设“免疫规划信息管理系统”，总投入792.4万，建设周期为一年（2008.1.1-2008.12.31）o整个项目的建设目标是，建立一个免疫规划信息管理虚拟专网、一个全程免疫规划信息管理平台、一套免疫接种信息采集软件、一个免疫规划信息网站，并实现与国家疾病监测信息报告系统、
3、国家免疫接种信息管理系统的两个对接。其主要特点有三个方面：”与业务结合紧密”，应种推算、异地接种、流动人口免疫跟踪等问题的信息化实现有难度；”涉及面广”，系统用户涉及国家、市、区、接种点四级的卫生行政者、业务人员及接种者，地域覆盖全市三级，项目协调管理难度大；“工期紧”，整个项目涉及网络建设、硬件配备、网站、软件开发和系统集成，但开发周期仅一年，具有相当的挑战性。因我公司一直致力于该领域的信息系统研发，在业务理解、技术研发上有很强的优势，所以中标承建该项目。公司指派我为该项目的项目经理，负责整个项目的管理。就时间管理而言，我的主要任务是，制定项目进度计划、严密监控进程、合理调配资源、解决疑难问
4、题。接到任务后我根据项目需要组建了一个23人团队（包括我在内）。团队分为六个小组:1网络组，2人，负责数据中心，虚拟专网的建设和接种点的硬件配备相关管理，由于市场上网络、计算机等系统软硬件技术成熟、价格透明，而硬件集成又非本公司核心业务，所以外包给了有系统集成一级资质的H公司。2平台组，10人，平台是各级免疫规划管理人员进行数据汇总、统计分析和信息交换的主要场所，为实现数据统一、实时传输，平台采用B/S架构开发。3接种点组，4人，主要完成接种点信息采集报送软件开发，由于涉及业务深、运算量大、又是多点采集，所以采用C/S架构建设。4网站组，2人，主要负责信息网站的建设。5配置组，1人，主要负责日
5、常的配置管理工作。6测试组，3人，主要负责集成测试、确认测试和系统测试。在给定的时间内完成指定的任务是项目的重要约束性目标，也是衡量项目是否成功的重要标志，但是项目的时间又会受外界诸多因素制约，存在很多不确定性，难以把控，因此要保证项目如期完成，就必须进行有效的进度管理。“周密策划、严密监控、随机应变”是我从这几年项目管理中总结出来的进度管理要诀。下面我将就此进行一些简单介绍。一、周密策划项目进度计划是整个项目进度管理的基础，也是整个团队后期行动的指南。一个完善的计划可以最大限度的保证整个项目在预定的时间内平稳、顺畅执行，实现预期目标。项目启动后,我先根据项目总体要求和各子项目特点和开发量,凭
6、经验确立了六个目标:1网络组3月完成数据中心建设，6月完成接种点计算机、VPN设备部署。2接种点组8月底完成研发。3网站组3月出原型，7月在数据中心进行安装调试。4平台组7月完成研发，8月在数据中心安装调试，9月与网站组研发接种信息查询子系统。5测试组平时进行集成测试，10月系统测试，11月用户试运行。612月预留，用于试运行后系统完善或突发事件调整，同时做验收前准备，12月下旬终验。然后我让各组长根据以上目标制定本组详细的进度计划，时间一周，工具统一使用公司的项目管理系统PROJECT2007o活动定义主要利用分解技术，将整个项目分解成一系列更小、更易控制的活动。活动排序主要用前道图技术。活
7、动资源、用时估算分别通过系统的资源池、三点估算法得到。绘制带日期的项目网络图、甘特图、里程碑图，确定关键路径，制定进度控制策略，形成项目进度计划。最后我对各组计划进行审核、汇总、平衡，特别对各组的衔接，资源冲突处进行详细规划，形成最终的项目进度计划，报公司领导和项目联席会审计。二、严密监控“计划容易，执行难”是项目管理的通病。我们主要通过团队采用“日报+周例会+急事急报”制度，用户采用“实时沟通+联席会议”方法来保障计划的实施。团队成员每天下班前将自己当日进展通过PROJECT2007的OUTLOoK向组长报告，组长汇总后制成进展比较甘特图，并注明超前和滞后原因及改进措施，向我报告。我对各项进
8、展进行偏差分析，提出解决建议，发布于PRoJECTSERVER上，对于难定的问题则集中到周例会上共同讨论解决。为政府部门建信息系统最大难题就是“人难找，事难定，变化快”，这使项目进程变得不可控。为避免此类事件发生，我们在项目建设前说服卫生局建设中心，在卫生局官方网站上加挂了一个自制的免疫项目沟通系统，并与其短信机相连。这样，项目中任何一个人需要信息沟通时就可发信息给系统，系统自动短信通知对方上网查看。沟通系统的使用消除了项目干系人间沟通的时空，地域的障碍，为项目按进度执行提供了支持。若有需要多方联合决议的问题，则通过召开联席会的方式解决。三、随机应变人常说：“计划永远赶不上变化工外界任何一个不
9、确定因素都可能导致整个项目失败,所以我们还必须具备“随机应变”能力，化险为夷。比如，项目进行到3月，卫生局领导突然提出要将免疫规划系统为作为亮点工程在8月奥运期间退出。听到这一消息我第一反应是：这怎么可能？但这是政治任务，不能随意否决。于是我多次找卫生局领导了解情况。沟通中我发现,卫生局其实只想在奥运期间重点展现儿童应用自动推算,异地接种等几个“惠民技术”。以体现北京市卫生管理现代化水平。根据这一情况，我立刻召集CCB成员开会，研究解决方案，我们最后的方案是：1网络组、网站组按原计划进行执行。2平台与接种点的系统开发分成两步，卫生局想展现的几点都提到6月前集中完成，7月下旬验收，其余全部推到8
10、月后建设，12月底验收。3测试必须提前，必要时加班，并采用“自测+互测”，用户集中测等快速跟进方法，确保开发质量（如果奥运期间展示出错，那影响就大了）。方案经CCB审批通过后，我又组织召开了项目联席会，向项目建设各方主管领导汇报了整个变更情况，并请他们确认。新计划确认后我们立刻组织实施。7月底卫生局正式向社会公布系统上线。上线系统虽然功能较原来简单，但系统亮点和精髓已都有体现，卫生局领导很满意。但此次重大调整也带来一点不良后果，即原计划11月开展的系统试运行推迟到了12月，不过有8月成功经历，用户、领导都很配合，试运行进展顺利。2009年初系统通过终验，平稳运行一年后还荣获了“2009信息北京
11、十大应用创新成果奖”。“免疫规划信息管理系统”项目的建设成功说明：“周密策划”能使错综复杂的项目建设变得有条不紊，将项目失败的风险降至最低。“严密监控”可以将看不见，摸不着的系统开发过程变得可视、可控，确保项目沿着既定目标发展。而“随机应变”则可以增强项目的健壮性，最终实现目标。只有三者有机结合才能保证项目进度管理的成功。当然，我们在该项目建设中也因个别难题耽误了一些工期。比如沟通系统中没有国家疾控机构及相关人员，我们在联调系统接口时就多费了一周时间，而且两家的数据库版本还不一致，不能访问，请厂家帮助解决又多花了2周时间。这些教训都需要我们进行总结，并在紧后的项目管理中加以改进。第一签摘要：2
12、008年6月，本人参与了“省图书馆RFlD（无线射频识别技术）信息管理系统”的项目建设，担任项目经理一职。系统通过数字化标签读取技术，极大地提高了图书的流通和管理效率，降低了馆员的工作强度，全面提高了图书馆的服务质量和整体形象,该项目做为拟在全省范围内应用推广的数字图书馆建设重点工程之一，受到省市及有关领导的高度重视。做为建设方的项目经理，本人在项目的进度管理过程中，科学的运用软件项目进度管理的理论知识并结合我公司计划管理过程域的具体要求，采取了针对性的措施，科学地编制完整的活动清单；合理地估算项目工作量及技术难度；有效地识别关键任务；加强计划执行情况的跟踪监控，做好偏差控制；在项目的各个阶段
13、注重与项目干系人就计划进度情况保持积极有效的沟通。通过这些方法,有效地控制了开发进度,成功地完成了项目，受到用户方的高度评价。正文：一、项目概述随着中国的社会经济文化持续发展，人们对科学文化教育事业的投入愈来愈多，图书馆的建设管理也是其中之一。图书馆的职能涵盖图书的采购、编目、典藏、流通、检索等，目前都是依靠传统的手工方式实现，效率低下，工作人员劳动强度大，应用RFlD技术，可以将上述所有的业务环节进行信息化管理，提高各环节的服务品质和工作效率，全面提高图书馆的服务质量和社会效益。本系统内容主要包括：图书出入库采编管理子系统、图书数字识别分类管理子系统、图书安全管理子系统、图书自助检索借还子系
14、统等。项目主要工作是RFID标签及其读写设备的安装调试、RFID信息管理系统配套软件的规划开发和实施等。图书馆的管理流通模式，突出图书馆以人为本的管理模式，强调图书馆的服务功能，读者在馆内拥有最大的自由活动空间，提高图书馆的管理效率，藏阅合一。结合图书馆的实际建设情况，在图书馆各层出入口设置图书流通安全管理子系统，在各阅览室内设置RFID馆员工作站和自助服务区，方便馆员对图书的管理以及读者进行查询和借/还书处理，在图书馆书库集中区域设置RFlD图书馆典藏识别分检子系统,馆员可快速查找图书、分类管理，减轻馆员的总工作量，提高图书的流通及管理效率。项目启动后，本人被公司任命为该项目的项目经理，全面
15、负责项目的建设工作。在有关领导的亲切关怀下，以及项目各组干系人的配合与支持下，我与项目组全体成员一起并肩作战，通过近10个月的努力，终于在2009年3月3日全面通过系统验收，项目总花费成本为98.38万元，比计划提前了15天完成项目建设。该项目的成功与合理的项目计划管理以及项目干系人的大力支持是密不可分的，下面分别对项目计划管理过程中活动定义、活动历时估算、干系人展开对计划的确认、进度跟踪及控制几个方面加以简要论述。二、活动定义：项目活动定义的目的是将项目工作分解为更小、更易于管理的工作包，这些分解后的小活动应该是能够保障完成项目目标的可实施的详细任务。有必要将所有活动列成一个明确的活动清单，
16、并且让项目团队的每一个成员能够清楚有多少工作需要处理。通过项目前期的需求调研、范围确认以及对WBS的分解，确定了该项目的目标、功能、性能与约束点，并在此基础上对本项目的一应活动做出了定义，形成了一份详细的项目活动清单。该清单主要包括项目的工作内容、目标、输出的工作产品、负责人及时间约束。为了便于检查活动清单中列出的工作的完成情况，我在活动定义的同时，为各活动的控制点建立了相应的里程碑，其总共包括：需求开发、系统设计、实现与测试、系统验收四个里程碑，这样就使得后续的项目控制行为有了连贯的基础。二、活动历时估算：活动历时估算是项目制订计划的一项重要工作，它直接关系到各项具体活动、各项工作网络时间和
17、完成整个项目所需要总体时间的估算。若活动时间估算的太短，则在工作中会出现被动紧张的局面；反之如果活动时间估算太长，则会使整个项目的完工期限延长，造成无谓的损失。因此我在对项目工作时间进行估算时，召集了五位相关专家，参考了以往类似项目的经验，并综合考虑了项目组现有各种资源、人力、物力、财力以及存在的风险等客观条件，由专家们共同对活动清单所列出的各项工作进行了时间估计。另外考虑到该项目的业务较新，原先积累数据及经验有限的风险因素，在原定估算的280天工期的基础上，按照10%的比例进行了预留，以做为紧急情况发生时的工期补充。三、计划确认在项目计划在完成了项目活动历时的估算后，我制订了详细的项目工作进
18、度表，对每项工作的开始时间、持续时间、结束时间、责任人都做了详细的定义。同时向公司项目管理部门提交了计划评审申请。项目管理部接到计划评审申请后，及时组织了包括高层经理、客户、项目组代表、质量保证工程师等干系人共同参与的项目计划评审会议。通过本次项目计划评审，我们在所有项目干系人之间建立了一个对项目计划的共识，清晰了项目的进度目标，使得项目团队成员清晰的知道自己所承担的任务的时间表，并取得了客户方对开发计划的认同。这对于指导团队在项目实施期间的工作以及取得客户方的及时配合奠定了良好基础，也为项目组提供了一个完整的计划基线。四、计划跟踪及控制计划制订完成之后，对计划执行情况需要进行及时到位的跟踪，
19、通过各种方式有效地监控项目的实际进展、定期地将其与计划进度进行比较，并监督进度的执行情况，及时发现和纠正偏差，以使得项目按照即定的时间、成本、质量符合即定的要求。在对计划的跟踪控制过程中，本人主要采取了工作日志、项目周报、项目周例会、里程碑总结分析报告等形式，对计划工作展开跟踪及相应的纠偏措施。首先本项目要求所有成员在每天下班前向我处提交当日的工作日志,对当天的工作做详细的纪录。每周一上午十点前，项目组成员需提交个人本周工作进展总结，汇报其工作的完成情况。在汇报用词中，项目组规定汇报人不得使用“差不多”、“大概”、“完成了80%”等模糊字眼，而是采用某任务“己经全部完成”、或者“再过2天全部完
20、成”等方式，每个组员需对自己做出的汇报以及承诺负责。通过日志和周报使我清晰地明了每个小组成员当前工作完成的情况，做到了随时了解项目进度，为及时采取相应的纠正措施调控计划偏差提供了客观依据。其次我们通过召集项目组成员以及客户代表共同参与的项目周例会，定期的通报项目进展，偏差状况，沟通计划执行中存在的相关问题，并及时对问题采取了解决纠正。通过例会，使得客户方及时了解项目的情况，并对需要其配合解决的事项及时做出响应。里程碑是项目计划控制的重要检查点。在每一个里程碑我们都采取小组会议的形式，对本阶段的工作进行确认、总结。在各里程碑点引用EVA（挣值分析）方法对项目SPI（进度绩效指标）及CPl（成本进
21、度指标）进行监控，呈报项目状态，同时根据项目的阶段偏差采取了恰当的解决措施。例如在需求开发里程碑中，由于对图书馆的一些工作业务流程熟悉度不足，另外客户方对部分系统的功能也未能清晰表述，导致需求阶段花费在编制用户需求规格说明书上的时间超过即定计划，且后期又花了较多的时间同用户反复沟通、确认，使得整个里程碑的计划偏差达到18%,不得不在后续的设计工作中，从其它项目组抽调了一名资深且从事过类似项目的设计工程师加入到后一阶段的设计工作中来，从而保证了后续计划的按时开展。最后我们在计划的控制过程中，还十分注重对变更的管理。严格执行变更的申请、评估、审批、实施、确认等一系列变更控制管理过程，力求将将变更对
22、总体进度的影响降到最低的程度，从而有效地保证了项进度、成本的可控性，为项目的成功提供了可靠的保障。五、不足与展望由于计划管理得当，项目按期完成了。我们的项目组赢得了公司与客户的一致好评。回顾而言，对项目计划的有效管理是成功的一大重要因素。但也存在一些不足之处，如前期需求分析时没有充分考虑到各分校间业务流程存在的差异性，也未能充分地引导客户需求,导致需求开发里程碑进度偏差较大。在今后的工作中，本人将继续总结经验教训，从而最大限度地满足项目干系人的需求和希望的目的。第二篇1 摘要本文以我作为项目承担单位项目经理负责开发的某“某某铁路软件过程管理平台”项目为例，论述了项目进度管理在信息系统项目中的重
23、要性。项目进度管理是项目管理中一项至关重要的管理知识领域，进度管理包括定义活动、排列活动顺序、估算活动资源、估算活动历时、制订进度计划、控制进度等六个过程。本文首先概述了项目背景，其次介绍了我在本项目进度管理各个过程中的具体措施和心得，最后进行了总结。在本项目中，我通过合理选取活动粒度、邀请技术与业务专家把关等方法对活动进行了定义；通过专家判断、确定依赖关系等方法对活动进行了排序；通过类比估算法、储备分析等方法对活动资源与历时进行了估算；通过站会、周报、偏差分析、挣值技术等方法对进度进行了有效控制。本项目由于管理措施得当，按时完成并顺利通过验收。2 正文一、项目概述2008年底，国家某部委组织
24、多家科研院所、院校、企业启动了某“高速列车网络控制系统”国家科技支撑计划重点课题（以下简称“高铁课题”）。为了对高铁课题提供高可用、高可信、高可靠性的软件过程管理支持与服务，“某面向高铁的软件过程管理平台”项目于2008年底正式启动，项目预算为500万元人民币，项目工期为一年。该项目目标是从项目管理及质量保障的角度考虑，借鉴国外高铁行业公司的过程管理经验，引进IS09000、CMMI、IRIS、PMBoK等管理体系、思想与方法，自主研发面向高铁的软件过程管理平台，从而保证复杂系统环境下的软件质量,建设符合高铁项目特点的过程体系。该软件过程管理平台主要采用B/S和C/S的混合架构，使用Java、
25、JSP、js等开发语言，以及StrUts、Hibernate以及AjaX等开发技术。主要功能为系统管理、项目管理、过程资产管理、度量分析管理、需求管理、高铁故障管理等。由于具备比较扎实的技术基础、比较丰富的项目管理工作经验以及项目管理系统知识（PMP和Pm会员），我有幸担任面向高铁的软件过程管理平台的项目经理，负责整个项目的核心研发与统筹管理工作。二、项目进度管理过程及各过程组工作介绍项目进度管理是项目管理中至关重要的管理知识领域，项目进度管理包括定义活动、排列活动顺序、估算活动资源、估算活动持续时间、制订进度计划以及控制进度等六个过程。在本项目的进度管理各个过程中，作为项目经理，我主要做了以
26、下工作：1 .定义活动活动的定义是制订进度计划的基础，在定义活动中主要的输入就是范围基准，具体来说就是WBS。根据以往经验，定义活动过程中需要注意的问题主要有两个：（1）活动粒度要合适。粒度太粗的话，活动的概念近似于工作包，不便于精细化管理，也为后面的成本估算带来困难。粒度太细的话，会增加分解的难度和管理的工作量，有时也不切实际。（2）由WBS工作包分解为活动要避免活动丢失，保证全面覆盖。针对以上问题，我采用的解决方法是结合代码量大小和项目成员技术水平两方面考虑，由我统一总体控制、由业务专家和技术专家指导把关防止活动丢失、由项目成员亲自参与分解以保证可行性来完成整个分解过程。例如，对于技术水平
27、较高的项目成员，我们可以把500行代码作为一个活动；对于技术水平一般的项目成员，我们可以把200行代码作为一个活动。本项目的WBS是一个基于功能模块的、三级编码的、最底层工作包为40人时（5个人0）的结构。我对该WBS进一步分解，将工作包分解成平均工作量为8个人时（1个人日）的活动，形成了活动清单及里程碑节点。后续工作证明，本项目的活动定义工作比较合理。2 .活动排序在活动排序中，最重要的是理清己定义的活动之间的各种依赖关系以及提前量和滞后量。为了保证活动之间的业务逻辑和流程能够理清，我专门召开了项目工作会议，邀请了高铁技术专家、项目管理专家、软件方面的技术专家以及项目团队所有成员参与。在会上
28、，业务专家与技术专家共同对业务逻辑、流程进行了分析，对分解的活动进行优先级排序。会后，我依据排序讨论结果绘制了活动进度网络图PDM.3 .资源估算与历时估算对活动进行排序后，为保证活动资源和时间估算更准确，我组织召开专门会议，邀请技术与业务专家、项目团队所有成员参与0在会上，专家对具体活动提出了所需的资源条件，并采用自下而上的方式进行估算，最后对所有资源进行汇总。在活动资源估算完成后，需要对每个活动进行历时估算，技术与业务专家采用专家判断和类比估算法估算时间。除此之外，还需要讨论工作活动的风险情况，需要增加10%的应急储备时间作为活动总活动历时。4 .制定进度计划由于本项目面向高铁课题，项目验
29、收时间节点是事先确定的。因此，本项目在进度安排上采取了倒推的方法。根据活动历时估算汇总得到的结果可能会超出进度最晚时间节点，因此本项目采用了资源平衡和进度压缩的方法对活动历史进行调整或压缩。为了使不同的项目干系人得到各自需求的项目进度信息，我用MSProjeCt制订了包含资源需求、依赖关系的详细的逻辑甘特图，并根据发布对象的不同,展示不同的进度计划表。对于高层领导和用户来说，他们主要关注项目是否按照计划正常进行，是否符合项目的阶段性目标，项目团队绩效是否可持续，项目是否可控，项目发展趋势是否健康，因此，我主要用里程碑图向他们进行定期汇报。对于项目团队成员，他们主要关注各自的具体工作时间、紧前与
30、后继工作，浮动时间等信息，因此，我主要用逻辑廿特图通过ProjectServer向他们发布。5 .进度控制根据以往的经验，进度控制是项目管理的重点和难点之一。为了更好地控制本项目的进度，我主要采取了每日站会、每周周报、挣值技术、偏差分析的方法：我要求各子项目负责人每天早上开个站会，会议不超过15分钟，主要回答三个问题：第一，昨天做了什么；第二，如果有工作没做完，是什么原因；第三，今天做什么。每人每天的站会都会有几句话的工作总结，每周汇总之后就成为当周周报并统一向上汇报形成绩效报告。我根据每周的绩效报告与进度计划表进行比较，便形成偏差分析，利用挣值技术计算进度的偏差情况。如果出现偏差，我会及时查
31、找原因并及时采取纠正或预防措施。通常来说，如果在技术层面遇到问题，大家会一起讨论协助解决；如果在工作量层面遇到问题，我会与子项目负责人协商后进行资源平衡；如果出现资源冲突、范围变更之类我个人权限无法解决的问题，我会向领导汇报并申请支持。三、结束语由于过程管理得当,本项目于2009年11月完成外包测试合同验收、内部预验收与审计，于2009年12月上线开始试运行。经历了3个月的试运行后，修复了实际使用过程中发现的Bug并对系统进行了完善，最终于2010年3月顺利完成了项目验收。本项目在进度管理方面总体比较顺利，但也有一些问题，例如在定义活动时，由于对高铁故障管理模块工作量估计过于乐观，导致估计值不
32、准确，与实际值偏差较大，造成了几天的工期延误，在通过赶工等手段及时修正了偏差之后，问题才得以解决。在实际开发过程中，由于部分模块采用了效率更高但较新的技术，增加了该团队近一周的学习、消化吸收的时间，也是通过增加资源赶工等手段才赶上计划进度。这些问题在以后的项目中会加以改进。2010年5月至2011年4月，根据某市水资源管理中心的需求，我所在的某科技有限公司组织了“水资源实时监控与管理系统项目”的开发，我作为乙方的项目经理负责整体规划、组织实施与管理控制的工作。这是一个主要包括实时信息服务、取水许可管理、地下水管理、水资源费征收管理、入河排污口管理、计划用水和节水管理的综合管理系统。该项目作为全
33、省第一个水资源管理项目，受到省水利厅领导的高度重视，项目的成功与否直接关系到以后在全省的推广。本文以该项目为例，结合作者实践，讨论信息系统项目中的进度管理问题，从活动定义、排列活动顺序、估算活动时间和资源、制定进度计划，使用偏差分析、对比状态必要时调整进度表等方法合理控制进度等方面，确保项目如期按质完成。目前该系统已正式投入运行，状况良好受到客户一致好评，很大程度上得益于项目整体管理工作做的扎实到位。最后总结了本次项目管理的不足和取得的经验教训。1项目概述：为了项目落实省水利厅加强对水资源监控与管理的号召，该市水资源管理中心积极推进水资源监控与管理的信息化建设，从2009年以来，预计总投资93
34、0万预计建设工期为2年，分两期进行。该“水资源实时监控与管理系统项目的建设涵盖全市范围内的水资源管理网络信息系统，以区县水资源监控为重点，是一个集采集、传输、存储、应用、管理、分析、信息发布等于一体，涉及面广，技术复杂、实用性强，建设周期长的网络信息系统，是一个既有系统的软件硬件建设，又有通讯、基建、网络、水量监测、地下水位监测的工程建设。该项目采用公开招标的方式，我公司在众多参与竞标的单位中脱颖而出，并顺利中标项目二期工程的开发，项目承建费用为370万，预计建设工期为11个月，在开发合同签订之日开始算起，根据合同要求二期工程主要完成应用系统建设，包括构建水资源数据库及管理平台，建设包括实时信
35、息服务、取水许可管理、地下水管理、水资源费征收管理、入河排污口管理、计划用水和节水管理、水功能区管理、饮用水源地管理以及综合统计等应用系统，针对水资源管理系统可控性和可视性的特点决定采用B/S架构平台和SSH主流Web应用框架，因本项目对系统的安全以及可靠性等方面有着较高要求，我司决定采用三层架构模式的J2EE环境作为运行环境，采用OradeIOg为数据库环境。该信息化建设系统投资规模较大，开发工作量较大，工期要求较短，质量要求高，而且该项目涉及的干系人面广人多，因此作为项目经理我认为应该将主要精力放在项目进度管理上，科学地运用相关理论知识并结合我司CMMB项目管理过程域的具体要求，做好项目进
36、度管理的工作，才能满足项目各方干系人对项目成功的渴求，从而带领整个项目团队走向成功。下面分别从活动定义、排列活动顺序、估算活动时间和资源、制定进度计划、控制进度等方面对项目进度管理过程和相关问题加以简要论述。2定义活动：确定为完成项目必须进行的各项具体活动和工作内容，在项目需求分析阶段结束我们开始创建工作分解结构WBS和制定详细的进度表，我们认为工作量的估算是制定进度表的基础，对于项目的进度管理十分关键，为了保证分解的活动能够全面覆盖，我们根据现行的B/S系统以及确定后的WBS进行活动定义，采用自上而下法分解工作包成一个个具体的活动并形成清晰的活动清单。之后利用滚动式规划法进行工作安排，近期要
37、完成的工作分布在工作分解结构的最下层，远期要完成的工作分布在工作分解结构的高层，随着项目工作的不断进展，项目工作分解结构逐步清晰、明确。3排列活动顺序识别关键路径：根据活动定义，我将所有的活动进行了排序，通过活动前后顺序确定活动之间的依赖关系，通过前导图的方法将所有活动之间的依赖关系整理成项目网络图。例如在确定活动之间的依赖关系时，我组织召开了一次由团队成员、技术和业务专家参与的会议，会议上业务专家首先介绍业务流程以及分析流程应该包括的操作步骤，其次技术专家对业务专家的分析进行业务活动分解，达到业务模块化及业务功能化，并形成活动文档清单。最后，依据业务专家的业务分析、技术专家的业务分解以及业务
38、之间存在的依赖关系，对分解后的业务功能进行优先级排序，并绘制出活动进度网络图PDM,通过网络图识别活动历时最长的路径为关键路径。4估计活动资源与时间：在业务活动分解完成后，为保证有充足的资源和时间去完成，我组织召开了会议，会议邀请团队所有成员以及技术和业务专家参与，技术和业务专家对每一个具体的工作活动提出需要的资源条件，采用自下而上的方式进行估算，对每一层下面具体的工作所需资源进行估算，最后将所有资源进行汇总。对于活动时间的估算我们使用活动历时三点估算法，特别是在系统测试的时候，我要求测试人员进行三点估算法，最乐观的时间为2周，最可能的时间为5周，最悲观的时间为7周，通过三点估算法计算出估算时
39、间为4.1周，通过三点估算法，可有效估计活动的持续时间。5制定进度计划并实施：我们定义的项目活动和进度网络图PDM为依据，使用MSproject2007生成甘特图和项目进度计划粘贴于项目公告栏并分发给项目干系人。在制定了详细的进度计划表时，我们在确定每一项任务时都确定该任务的工作量、开始时间、持续时间、结束时间。同时让每个小组成员知道自己所承担任务的时间表，小组成员根据自己的任务制定自己的详细工作计划，组员的计划有组长进行审核监督。具体执行过程中，要求每位组员用统一格式填写工作日志表、周度、月度计划表。每天填写的日志表内容包括目标、今天工作完成情况、明天的工作计划安排、存在问题等；通过周度和月
40、度计划表填写本周以及本月目标和完成的工作、计划完成的工作。每周周一上午组员用一个小时向小组负责人汇报工作进展和计划并讨论本周待解决问题，小组负责人做详细汇报记录后，每月月末向我做月度工作汇报。此外，我们还加强与组员的沟通随时了解项目实际进展情况。工作进度结论中必须使用完成和“未完成两种状态。采用这些方式，做得一切尽在掌握中，我们可以随时了解该项目的实际进展情况，根据实际情况调整项目进度和人员安排。当出现延期或者一些不可预料的情况的，即时采取相应措施。6进度控制和变更：计划制定并是时候，我通过对计划的实施情况进行跟踪和控制，定期将其与计划进行比较，及时发现和纠正偏差，确保项目如期按质完成，如上所
41、述，本人主要用了日志、项目周报、项目月报的形式对项目展开跟踪并采取相应纠正措施。再比如在早期需求分析过程中，我在项目需求调研之后，发现甲方并没有严格定义现在系统的新功能，造成项目在项目初期项目范围没有明确界定，需求难以定义和项目工期紧的原因，为了确保项目不出现多次返工的情况，我们选择前期采用快速原型模式，后期迭代模式进行开发，设计与编码同时进行，尽量保证项目人力资源没有闲置的情况，随着项目的开展，客户对项目的认识也逐步加深，也会产生各种各样的想法有些对项目有积极作用，有些是用户理想化的想法，很难实现，所以迫切变更控制系统进行需求设计等的控制。为了防止范围蔓延而影响项目的进度。我在项目初期制定了
42、变更控制流程，在需求调研基本结束开展后续工作后，所有需要进行的变更，都要严格提交变更申请单，由我和其他相关干系人组成的变更控制委员会分析对现有进度和其他因素的影响，审核是否进行变更，确定后进入项目内部使用的变更信息库，作为后续修改、跟踪、查询的依据。经过11个月的时间，物业管理系统终于在2011年4月5日完成一线物业公司的推广培训应用物业系统全面上线启用和验收,并获得用户的高度评价,总结整个项目的实施过程中，仍然存在一些不足的地方，一是需求跟踪没有仔细去做，导致经常会为了并不特别需要的功能浪费很多精力，甚至有些功能根本用不到，二是团队成员的协作程度还不高，没能最大限度的发挥团队的战斗力，在沟通
43、管理方面还存在一些缺陷等。三是在制定进度方面还应该更多的考虑资源平衡方面的问题，确保不影响项目进度的前提下降低成本。总之项目的进度管理是整个项目管理过程的重要环节，它与项目的质量、成本、人力资源管理密切相关，项目进度管理没有一种一成不变的模式，不同的项目、不同的团队，需要采取不同的进度管理模式，但最终的目标是一致的，那就是在规定的时间内完成项目的目标，满足项目干系人的期望。在今后的项目管理过程中，我会积极总结经验和教训，做好项目管理工作。第四篇1 摘要本文以我作为项目承担单位项目经理负责开发的某“某某铁路软件过程管理平台”项目为例，论述了项目进度管理在信息系统项目中的重要性。项目进度管理是项目
44、管理中一项至关重要的管理知识领域，进度管理包括定义活动、排列活动顺序、估算活动资源、估算活动历时、制订进度计划、控制进度等六个过程。本文首先概述了项目背景，其次介绍了我在本项目进度管理各个过程中的具体措施和心得，最后进行了总结。在本项目中，我通过合理选取活动粒度、邀请技术与业务专家把关等方法对活动进行了定义；通过专家判断、确定依赖关系等方法对活动进行了排序；通过类比估算法、储备分析等方法对活动资源与历时进行了估算；通过站会、周报、偏差分析、挣值技术等方法对进度进行了有效控制。本项目由于管理措施得当，按时完成并顺利通过验收。2 正文一、项目概述2008年底，国家某部委组织多家科研院所、院校、企业
45、启动了某“高速列车网络控制系统”国家科技支撑计划重点课题（以下简称“高铁课题”）。为了对高铁课题提供高可用、高可信、高可靠性的软件过程管理支持与服务，“某面向高铁的软件过程管理平台”项目于2008年底正式启动，项目预算为500万元人民币，项目工期为一年。该项目目标是从项目管理及质量保障的角度考虑，借鉴国外高铁行业公司的过程管理经验，引进609000、CMMI、IRIS、PMBoK等管理体系、思想与方法，自主研发面向高铁的软件过程管理平台，从而保证复杂系统环境下的软件质量，建设符合高铁项目特点的过程体系。该软件过程管理平台主要采用B/S和C/S的混合架构，使用Java、JSP,js等开发语言，以
46、及StrUts、Hibernate以及AjaX等开发技术。主要功能为系统管理、项目管理、过程资产管理、度量分析管理、需求管理、高铁故障管理等。由于具备比较扎实的技术基础、比较丰富的项目管理工作经验以及项目管理系统知识（PMP和PMl会员），我有幸担任面向高铁的软件过程管理平台的项目经理，负责整个项目的核心研发与统筹管理工作。二、项目进度管理过程及各过程组工作介绍项目进度管理是项目管理中至关重要的管理知识领域，项目进度管理包括定义活动、排列活动顺序、估算活动资源、估算活动持续时间、制订进度计划以及控制进度等六个过程。在本项目的进度管理各个过程中，作为项目经理，我主要做了以下工作：3 .定义活动活
47、动的定义是制订进度计划的基础，在定义活动中主要的输入就是范围基准，具体来说就是WBS。根据以往经验，定义活动过程中需要注意的问题主要有两个：（1）活动粒度要合适。粒度太粗的话，活动的概念近似于工作包，不便于精细化管理，也为后面的成本估算带来困难。粒度太细的话，会增加分解的难度和管理的工作量，有时也不切实际。（2）由WBS工作包分解为活动要避免活动丢失，保证全面覆盖。针对以上问题，我采用的解决方法是结合代码量大小和项目成员技术水平两方面考虑,由我统一总体控制、由业务专家和技术专家指导把关防止活动丢失、由项目成员亲自参与分解以保证可行性来完成整个分解过程。例如，对于技术水平较高的项目成员，我们可以
48、把500行代码作为一个活动；对于技术水平一般的项目成员，我们可以把200行代码作为一个活动。本项目的WBS是一个基于功能模块的、三级编码的、最底层工作包为40人时（5个人0）的结构。我对该WBS进一步分解，将工作包分解成平均工作量为8个人时（1个人日）的活动，形成了活动清单及里程碑节点。后续工作证明，本项目的活动定义工作比较合理。4 .活动排序在活动排序中，最重要的是理清己定义的活动之间的各种依赖关系以及提前量和滞后量。为了保证活动之间的业务逻辑和流程能够理清，我专门召开了项目工作会议，邀请了高铁技术专家、项目管理专家、软件方面的技术专家以及项目团队所有成员参与。在会上，业务专家与技术专家共同
49、对业务逻辑、流程进行了分析，对分解的活动进行优先级排序。会后，我依据排序讨论结果绘制了活动进度网络图PDM,5 .资源估算与历时估算对活动进行排序后，为保证活动资源和时间估算更准确，我组织召开专门会议，邀请技术与业务专家、项目团队所有成员参与。在会上，专家对具体活动提出了所需的资源条件，并采用自下而上的方式进行估算，最后对所有资源进行汇总。在活动资源估算完成后，需要对每个活动进行历时估算,技术与业务专家采用专家判断和类比估算法估算时间。除此之外，还需要讨论工作活动的风险情况，需要增加10%的应急储备时间作为活动总活动历时。6 .制定进度计划由于本项目面向高铁课题，项目验收时间节点是事先确定的。因此，本项目在进度安排上采取了倒推的方法。根据活动历时估算汇总得到的结果可能会超出进度最晚时间节点，因此本项目采用了资源平
