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1、S公司机械设计与制造岗位人力资源管理问题及完善对策研究目录一、结论2二、组织行为学基本理论2（一）强化理论2（二）激励理论3（三）期望理论4三、上海S机械设备制造有限公司机械设计与制造岗位人力资源管理现状.4（一）上海S机械设备制造有限公司团队组建4（二）人员结构分析5（三）机械设计与制造技术型人员学历结构分析5四、机械设计与制造技术型人员流动情况分析7（）人员流动情况分析7（二）机械设计与制造技术型人员流动情况分析8（三）机械设计与制造技术型岗位员工费用及效能分析8四、上海S机械设备制造有限公司机械设计与制造卤位人力资源管理存在的问题9（一）绩效考核缺少“企业整体”理念9（一）企业文化不深入
2、，员工归属感不强10五、基于组织行为学的人力资源管理加强建议10（一）加强岗位效能10（二）建立公平合理的薪酬体系10（三）制定个性化福利政策H（四）完善激励制度121 .重视企业激励制度122 .引入竞争机制123 .加入特别奖励制度12（五）给予员工人文关怀12（六）加强企业文化建设131 .树立激励文化建设132 .让员工了解工作的意义133 .为员工提供发展的机会14总结14参考文献14一、绪论随着我国市场经济的不断发展，企业的管理水平也不断地提高，企业之间的竞争也越来越激烈。人才成为了企业的软实力，在新环境下对人才的管理成为了企业管理体系的重要组成部分。在国外学者的研究中，组织行为学
3、的强化理论、激励理论、期望理论成为了企业在人力资源管理中的主要运用理论。本文结合上海S机械设备制造有限公司机械设计与制造技术型人员的流动,基于组织行为学的强化理论、激励理论、期望理论对该公司的人力资源管理提出参考。二、组织行为学基本理论（一）强化理论美国行为主义心理学家斯金纳将人的行为分为两种，一种是类似于巴甫洛夫经典条件反射的应答h行为，是木能性行为;另一种则是基于“强化”的操作性行为，是习得性行为。操作性行为是人们有目的地作用于环境而采取的行为，也是行为管理的核心内容。斯金纳的强化理论指出，人的多数行为是习得的，并依赖于特定刺激，是可以传授、改变或塑造的。斯金纳将强化的类型分为以卜四种:1
4、.正强化。是指在目标行为发生之后相关联地提供刺激物（如某种奖品、赞誉、晋升等），它可以直接导致目标行为的增加、或维持目标行为发生的频率、持续时间、强度等。比如学生拾金不昧的行为得到了表扬，类似积极的行为会得以增强。2 .负强化。是指在目标行为发生后，相关联地移除原有的刺激物，被移除的刺激物是厌恶刺激。负强化同样可以导致目标行为的噌加、或维持目标行为发生的频率、持续时间、强度等。比如学生每次都能按时完成校园劳动实践，而被免除了每周末的集中大扫除。3 .消退。对某些行为不予理睬，以表示对该种行为的否定，从而使得某种行为的出现次数减少直至最终消失。比如学生在课堂频繁的讲话或做小动作，当教师不予注意，
5、学生最终就会停止动作。4 .惩罚。通过带有强制性、威胁性的结果，制造一种令人不快乃至痛苦的环境，来表示对某种行为的否定，从而减少这种行为甚至消除这种行为。例如批评、降级、开除等方式能在一定程度上达到警示教育的目标。（二）激励理论为达到管理目标而去满足人的某种需求,使得人被鼓励之后产生与管理目标一致的动机行为，在管理中这样的过程被称为激励。激励理论的提出是针对人性的分析研究，人在某种管理环境中产生出不同的需求，针对这种需求去提出问题解决问题的这么一种理论。它的基本原理可以总结为:人因为自身需求需要被满足而产生一种紧张心里，这种心里导致人会产生行为动机，在这种动机的指引下会进行行为选择，以实现个体
6、目标满足自身需求。在新的环境状态下，人自身又会出现新的需求，新的需求又会引起新的行为动机，新的行为动机又会导致新的行为选择，不断通过这样的循环去满足自身需求。根据研究学者的激励模式不同，激励理论被归纳总结为四种理论:第一，内容型激励理论。内容型激励理论又被称作需求理论，提出需求理论的代表人物是马斯洛。马斯洛认为人的需求被分为五个层次，依次分别为:生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求、自我实现需求。他认为人的低层次需求被满足以后一定会上升为高一层次的一种需求依次循环到自我价值实现的最高需求。第二，过程型激励理论。过程型激励理论的最佳代表理论是公平激励理论，公平激励理论的提出者是亚当斯，亚当斯认
7、为:员工只有在被公平的薪酬制度下才能发挥个体的积极性。关于报酬出现过高或者过低的情况都会引起个体成员的紧张感和不公平感，这种心里会使个人产生对应行为导致降低团队的效率。第三，行为改造型激励理论。行为改造型激励理论的最佳代表是归因理论，归因理论的提出者是凯利，凯利认为:人所处的环境和人的行为是可以被控制的，为了预测个体的行为结果或者评价个体的行为结果，进而对个体行为的不同进行因果分析和推理分析。对于个体不同的行为结果会归因于不同的解释，进而预测或者评价个人下次的行为选择。通过这样的预测和评价加以对个体进行纠偏来达到团队目标实现的过程。第四，综合型激励理论。综合激励理论就是将以上三种理论的综合应用
8、，把各种因素都考虑进去，对个体行为做出更为客观的解释，克服单个理论的一些不足之处。综合激励理论的最佳代表理论就是激励力量理论，激励力量理论的提出者是罗伯特.豪斯，他认为激励力量的大小是由内外因素共同作用而产生的。内在因素和外在因素共同决定了激励力量的大小。(三)期望理论美国心理学家维克托弗鲁姆(ViCtorH.Vroom)于1964年提出期望理论。该理论的基本观点是:公司员工采取的某种行为方式与他对该行为方式的期望有关。若采取这种行为方式能换取员工所求的东西，那么人就会产生不竭的动力，行为就会持续不断的进行。在绩效考核中，如果员工对于奖金、福利、晋升、进修、休假等有较大期望，便会在日常工作中努
9、力拼搏，全力去获取所期望的东西。但当实际考核结果的运用并未将员工的期望兑现时，造成现实小于期望，员工就会失望、沮丧、进而影响其工作的积极性。三、上海S机械设备制造有限公司机械设计与制造卤位人力资源管理现状(一)上海S机械设备制造有限公司团队组建班子组建完成专场招聘团队组建完成专场招聘会团队组建完成3月20日3月29日4月底5月19日7月中旬上海S机械设备制造有限公司团队组建的整体推进工作与业务推进的整体匹配度比较高，5月15日开工，4月底团队组建已经基本完成，确保了开工前人员到位，使新员工在开工前有相应的时间熟悉人员、流程，并初步融入团队；6月20日品牌馆开放，6月10日相应的销售主管及部分置
10、业顾问已经到位，预留10天时间使相关人员熟悉公司产品，开展内部培训等工作；8月8日售楼处开放,7月中旬机械设计与制造技术型卤位顺利组建完成，工作正式步入正常轨道。上海S机械设备制造有限公司在团队组建期间，结合业务推进的需要安排相应招聘工作，并分批次、不同时间段办理入职，确保费效比最优化。（二）人员结构分析年龄分布上海S机械设备制造有限公司员工平均年龄在29.88岁，年龄段主要分布在25岁到35岁之间，占比69%,25岁以下占比17%,35岁以上占比14%。从员工平均年龄分析，公司团队属于青年型团队，从所处年龄段来分析属于橄榄形团队，大部分员工不仅具备一定的工作经验（5-10年），而且正值青壮年
11、，精力旺盛，事业心强，能够适应公司快节奏、高强度的工作环境。（三）机械设计与制造技术型人员学历结构分析1 .学历结构分析从学历分布来看，本科及以上占比67%（其中研究生占比2%）,大专及以下占比33%,大部分员工具备较高的学历，具备相应的理论基础，学习能力较强,能够符合集团关于学历要求。2.学历结构分析从学历分布来看，本科及以上占比82%,大专及以下占比17%,除了部分文员，其他岗位员工基本具备本科学历。培训，同时加强团队建设，使员工更好融入公司、融入团队。四、机械设计与制造技术型人员流动情况分析高峰期集中在4月-7月，主要是该阶段处于项目筹备期、项目开工、等项目正式组建后的关键节点，与业务需
12、要相匹配。2 .人员离职分析员工共离职12A,分别是总办1人，工程3人，6人，财务1人，行政1人,离职原因主要是工作压力大，文化不适应及家庭原因。(二)机械设计与制造技术型人员流动情况分析高峰期集中在6月-7月2.人员离职分析在众多的可能导致员工离职的原因中,有15%的原因是员工与其直属上级关系，有2%的原因是与同事的关系，18%的原因是行业市场因素，13%的原因是受事业的发展前景影响，10%的原因是企业文化，5%的原因是个人原因，35%的原因是薪资政策，还有2%的其他原因。可以看出与上级关系、行业市场因素的原因是较多的。(三)机械设计与制造技术型卤位员工费用及效能分析1.管理费用使用分布分析
13、类型金额(万元)办公费用130餐旅费用51固定资产88其他费用0.3人工费用465招待费用170专项费用22合计9263.管理费用投资回报率分析截止12月7日，管理费用投入926万，销售收入33000万，投资回报率为1:35O四、上海S机械设备制造有限公司机械设计与制造卤位人力资源管理存在的问题(一)绩效考核缺少“企业整体”理念因为职责特性决定，绩效考核工作一般由企业的人力资源部门负责，其他职能部门协助、配合人力资源部做好考核工作。正因如此，公司的绩效考核就成了人力资源部的“专利特权其他职能部门将其理解为被监管、是惩罚、是压力。在考核过程中，运用自我保护的做法。在部门自评时，给本部门打高分；在
14、部门互评时，要么运用“一团和气”，要么进行“相互攻击”，直接限制了绩效考核的成效,使绩效考核成了公司职能部门的负担,使得绩效考核结果与初衷大相径庭。虽然公司针对部门和员工制定了一定的考核办法,但未能根据员工所在卤位的性质考核到人，导致对团体的考核与对员工个人的考核脱节，各行针对员工都没有制定相对科学的考核办法。导致对个人的考核相对缺位、绩效工资分配相对按平均分配。所以，提高绩效考核的“企业整体”理念，是公司绩效考核的当务之急。（二）企业文化不深入，员工归属感不强在这个市场经济时代，企业之间的竞争非常激烈。所有公司管理者都希望自己的员工为公司全心全意的付出，对公司忠诚如一、同舟共济。尤其是在公司
15、处于业绩不好的困难时期，老板最希望的是员工以公司为家，不要离开公司依然坚守在各自的岗位上，同心同德帮助公司走出困境。可是公司的机械岗位人员的流动部分员工都认为压力过大。由此可见企业在管理中没有重视员工的情感关怀，让员工没有感觉工作环境的舒适。五、基于组织行为学的人力资源管理加强建议通过人力资源状况分析，基于组织行为学激励理论、强化理论、期望理论，公司需要在以下几方面进行思考与优化：（一）加强卤位效能进一步提升机械设计与制造技术型岗位人效，根据下一年年指标，重新梳理机械设计与制造技术型岗位人员编制，在保证满足制造正常运转的情况下，合理控制机械设计与制造技术型岗位编制，提高机械设计与制造技术型岗位
16、的人效。合理控制人工成本，16年匹配业务推进需要，合理做好相关人员到卤计划安排,使人工费用投入最优。（二）建立公平合理的薪酬体系1.完善薪酬体系要建立一个公平合理的薪酬体系就必须要求体系具有一定的外部竞争性、内部公平性和人员的激励性三个核心原则。公司首先在薪酬体系的设计上要具有导向性，就是公司要通过薪酬体系最终达到什么样的效果和目的，公司正处于生命周期的生存期，所以需要建立以鼓励竞争和增长的薪酬体系，才能有效的激励员工为公司的长期目标努力奋斗；其次就是薪酬水平的确定，要围绕企业所在的行业特点和生命周期来决定；最后薪酬体系的内部公平一定要体现，要让员工清楚的感受到相同职级岗位的工资区间，同工同酬
17、1,不同职级的薪资差异，明确晋升空间，激励员工，促进员工职业成长的发展。公司可以在实际操作中，可以适当增加对机械设计与制造技术型员工的浮动薪酬,即奖金的发放比例,多劳者多得,给员工更多的在工资上的自主权和发挥空间。如果公司在薪酬体系的设计上遵循这些原则的话，员工的安全感和满意度就会增加，离职率也会自然减少，进而推动公司更好的良性的发展。2.鼓励员工参与薪酬管理渠道在薪酬管理过程中，沟通和反馈是必不可少的。一个民主意识强，尊重员工的公司应该做到让员工对自己薪酬享有知情权。利用公司类似于工会这样的组织，建立和完善员工沟通机制，既可以了解员工对薪酬的真实想法和需求，也能直接的传递公司的相关政策，便于
18、员工清晰、准确、及时的最新政策变化。给予员工参与薪酬管理的机会，让员工感受到公司对他们的关爱和尊重，使他们更有归属感。这样的薪酬管理才能够使员工打消疑虑，减少不理解和抱怨的声音，提高员工的薪酬的内部公平感。建议公司管理者保持与机械设计与制造技术型员工的有效沟通，不只是要告诉员工最近薪酬政策有哪些调整，提成有哪些变化，同时要将薪酬结果向员工给予清晰、合理的解释。做到管理与实操结合，这样管理才具有实际意义。(三)制定个性化福利政策福利一直是人力资源管理的很难攻克的瓶颈,在国内企业中福利仅占薪酬总成本的20%-40%,在这中间有相当大的一部分是国家的法定福利，也就是五险一金。公司理应具备行业的普遍福
19、利项目，除了国家政策强制的社会保险和住房公积金(即五险一金)，也缺少相应的津贴补助。公司可以为员工提供餐贴，解决员工的吃饭问题，可以增加一些节日补贴以减少员工的抱怨。另外公司可以尝试菜单式福利政策，给员工一定的福利额度，让员工从中自由选择，比如说组织旅游等等。同时由于公司主要部门是销售类的，节假日这方面很多时候都不能正常的休息，所以公司可以在这些节日的时候，给员工一定的优惠卷，就比如，员工可以凭这些卷可以享受更多的优惠，也可以发放一些与节日有关的礼品，产品在做活动是都会有一些小礼品送的，公司可以给员工这方面的福利。也可以组织聚会，让员工在工作之余，有一个放松的机会，同时也体现公司的人道主义关怀
20、。（四）完善激励制度1 .重视企业激励制度企业要加强激励的宣传推行。企业制度的实施要求对系统的员工进行认可。企业的激励制度效果性如何，只有在实行的过程中才能够得到完整的体现。以这种方式，员工培训的企业激励可以发挥最好的指导作用。在此基础上，企业可以通过调查形式和其他形式的激励进行推广，使员工更加了解和严格执行。激励的实施不仅是经理的主观期望，而且还受到内部管理环境和条件的限制。企业人力资源部以及相关部门也应当为此制度进行合作和沟通，为了管理体系的实施，各个部门之间都应该协作进行。激励制度与员工工作积极性有着至关重要的作用，良好的激励可以提高员工的积极性和忠诚度,对于企业经营者而言,一个具有忠诚
21、度的员工其可挖掘性也就越高。因此，重视企业激励制度，并要求各个部门进行协调合作，以促进激励制度的良好进行。2 .引入竞争机制现如今，大多数企业员工都会面临着过于安逸的状况，而安逸通常会让人退步。当一个人失去了危机感，他就会处于现状。所以企业要引入竞争机制，给适当的员工有一种危机感。危机是一个人成长的动力，也是勇气的根源。竞争机制是一个增强组织活力的隐形按钮。人们有强烈的心理胜利。在企业建立健康竞争机制中，是积极，健康，向上的指导和激励。建议逐步实行企业结束体系，使现有员工有危机感，激发工作动机，达到提高工作积极性的目的。通过激励约束机制的合理结合，实行优胜劣汰，促进职位竞争，进入能力，能够在人
22、事管理制度下进行能力，促进人才有序流动，使人们尽力使用，形成职业生涯的竞争压力。3 .加入特别奖励制度加入特别奖励制度,让全体员工自发地对企业的发展或产品的改进做出更有建设性的评价。拟议人员向行政人事司提出书面建议。每季度末，执行经理召集中层经理讨论本季度工作人员提出的建议。会议接受的申请人可以申请特别奖金。任何未被接受的人将收到一个小礼物。这样，基层员工也不推荐自己“高”,不敢提出。（五）给予员工人文关怀很多员工在工作的过程中备份着巨大的经济压力，部分员工因为资金的间题，往往无心工作。因此，对于较为困难的员工，企业可以适当的进行经济贴补,让员工感受到企业对其的关心，僧加生活保障。(1)公司可
23、以为员工提供医疗养老保险，让员工在离职后没有后顾之忧，进而全身心的投入到工作过程中。(2)建立资遣制度。在签订合同之后，很多员工会产生一种懒散的心理，认为只要签完合同企业就不可以随便开除自己，从而不认真工作。因此，对于企业要建立资谴制度，当员工犯错误时，首先要进行批评惩罚，如果错误严重可以直接开除,但要支付员工双倍工资,避免员工因为突然被解雇无法保障自己的生活。建立资遣制度可以提升员工工作的积极性，也有利于领导对企业的管理。(3)建立健全节假日制度法定假日，如果员工加班，企业一定要支付相应的工资。如果遇到员工清假,企业可以根据实际情况，批准清假但必须要保证员工带薪休假。(六)加强企业文化建设1
24、 .树立激励文化建设企业文化的另一种表现是一种精神文化。企业文化精神经过长期的检验，得到了全体员工的认可和接受。企业文化精神是指导员工行为的态度、收集的经验和价值观。企业文化精神可以引导全体员工，促进企业与朝同一方向前进。可以这样来说，中国企业的企业文化就是“人”。关于“人”，他提到了尊重、适当关怀、真诚服务等七个方面。对于人才，尤其是高层次人才，他们不想做农民工企业。更重要的是他们的尊严，平等和独立，更先进的优秀人才更重视企业的文化环境。人才对企业的忠诚是企业的“心例如，华为的企业文化有两点:一是奋斗文化；二是不让雷锋吃亏。简单地说，你奋斗，就有好的回报，就有发展成长的机会，极大地促进了华为
25、员工的奋斗激情。2 .让员工了解工作的意义许多员工认为工作的目的是赚钱,所以当员工获得理想薪水将停滞不前。其实这个工作的意义远不止这些，工作也是个人能力增强的经验，也是因为表现出色的表现，别人的工作尊重，增强个人的影响力，对于那些想要开始工作，通信手段。因此，领导应该不时煽动企业的发展和员工的个人发展蓝图，通过培训I,使员工意识到自己的责任，企业的义务，反映自我价值的方式。让员工了解工作的意义和发展企业的未来发展对个人的影响可以帮助员工树立正确的工作态度。3 .为员工提供发展的机会员工都非常重视自我价值的实现，他们渴望通过挖掘自身潜能，在工作中取得成就,企业需要给员工提供学习与深造的机会。这样
26、对企业和员工双方都有利。员工通过学习新技能的机会提高自身的竞争力，这样既调动员工的积极性企业也会因此得到技术更高、工作能力更强、适应能力更好的员工。总结人才流动会造成企业培养成本等方面的损失，人才是公司的重要实力表现，在人力资源管理中，组织行为学的强化理论、激励理论、期望理论有一定的借鉴作用。本文结合公司机械设计与制造岗位员工管理现状，认为该公司要加强人力资源管理需要加强岗位效能、建立激励制度、加强企业文化建设。参考文献1邓思远.期望理论对确定乡村旅游发展阶段的研究JL乡村科技,2016(17):52.张辉东.激励理论在企业管理实践中的运用研究J新经济,2016(36):100-IOL林琛.电
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