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1、供应链成本问题研究一以海尔公司为例一、引言2（一）选题背景和目的2（二）国内外研究现状21 .国内研究现状22 .夕卜33 .文献述评34 、供应链成本的概述4（一）供应链成本的含义4（二）供应链管理的作用41.形成核心竞争力目标42.供应链管理的作用是促进企业的最终成本最优4三、海尔公司供应链成本现状5（一）海尔公司供应链的特征51 .海尔公司发展介绍52 .海尔公司供应链网络5（二）海尔公司供应链成本构成分析6四、海尔公司供应链成本管理存在的问题7（一）经销商的级数标准混乱7（二）信息单向传递速度慢且容易失真7（三）采购中心与物流中心分离8（四）供应链成本核算制度松散8五、改善海尔公司供应
2、链成本的建议9（一）加强对供应商的选择和质量控制9（二）加强企业供应信息化建设9（三）合理规划供应商与厂家布局10（四）严格控制成本核算制度10结论H参考文献H一、引言(一)选题背景和目的在进入21世纪以后，企业所面临的竞争环境已经发生了重大的变化，传统的仅仅关注企业内部资源和竞争力的管理模式已无法适应新的竞争形势。世界经济的一体化和电子商务的发展改变了传统的商业规则,21世纪的竞争不仅仅是企业和企业之间的竞争,而更多的表现为供应链与供应链之间的竞争。事实上,企业已难以再依靠传统的成本控制手段,来降低材料成本,企业成本的控制已不能仅仅考虑企业内部,而应该考虑整个供应链的成本。在这种背景下，通过
3、提高劳动生产率和节约企业内部资源来增加利润的空间正逐步缩小，如何开辟利润增长的新源泉成为摆在管理者而前的一个新问题。供应链成本管理给这一问题提供了一个崭新的视角：除运用传统成本管理方法控制企业内部成本，还应与同一供应链中的其他企业一起削减和降低非必要的供应链成本，供应链成本管理以一种全新的企业成本管理模式得以产生并很快得到发展。21世纪的竞争不仅仅是企业和企业之间的竞争，更是供应链与供应链之间的竞争。那些在零部件制造方面有独特优势的中小型供应商企业，将成为大型装配主导型企业追逐的对象。日本一名学者将其比喻为足球比赛中的中场争夺战，他认为谁能拥有这些具有独特优势的供应商，谁就能取得竞争优势，显然
4、，这种竞争优势不是哪一个企业所能具有的，而是整个供应链的综合能力。有效地在整个供应链上整合供应链管理和成本管理,并系统地、有效地实施供应链成本管理将是未来企业成本管理发展的重点和难点，所以对供应链成本管理进行研究，对提高我国企业在国际市场上的生存和竞争能力具有十分重要的理论意义和现实意义。(二)国内外研究现状1 .国内研究现状著名学者纪作哲在供应链成本管理研究一文中提到供应链是围绕核心企业,尤其是商品在运送到消费者手中之前，通过对信息流、物流和资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品和最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、分销商、制造商和零售商直到最终用户连成的一个整体的
5、功能网络结构模式。丁庭选、郭玲玲发表文章现代企业成本管理研究认为：供应链主要是从供应商的供应商到顾客的顾客这样的一个模式中所组成的网络系统，其作用在于获取材料、生产产品，并把产品送达最终顾客。精益成本管理的精髓在于追求最小的供应链成本。在供应链的各个环节中，不断消除那些不能为客户增值的作业，杜绝浪费，从而降低供应链成本，提高供应链效率，使企业竞争力不断增强。索晨霞，邓子琼(2004)利用流程环节法,较深入地分析与探讨了供应链成本构成,并定义了供应链成本概念:供应链成本是指在供应链运转过程中由物流、信息流和资金流动所引起的成本以及供应链整合过程的机会成本和整合成本。2015年，桂良军认为供应链成
6、本管理应该从整条供应链成本的角度出发。供应链成本管理是一种跨越组织的成本管理行为。他提到的管理方法主要有作业成本法和目标成本法两种，而合作和对抗是供应链目标成本战略的两种方式。王国文在供应链管理一一核心与基础一书中指出供应链涵盖了从供应商的供应商到客户的客户之间有关最终产品或服务的形成和交付的一切业务活动，其成员既包括制造商和上游的原材料供应商，也包括下游的分销商、零售商和最终客户本身。2010年殷俊明，王跃堂以信息共享和伙伴关系为基础，分析了跨组织学习及关系性租金两种方法，他们从多个方面论述了成本控制的概念。2 .国外研究现状CooPer(2004)等人在以某些日本企业供应链为参考的基础上，
7、延续了前人的研究，把供应链成本管理区分成为产品和关系两个维度。因每个维度都可分成构建和运营两个方面，故产生了四个部分。它们分别是产品网络的结构、供应链产品设计、生产网络的构建和供应链流程优化。此外，他们首先提出了跨组织成本管理(IOCM)的概念。IOCM指出供应商和销售商应通力合作以降低成本。供应链成本管理,德国的斯泰芬认为，供应链成本管理就是对供应链中的所有成本进行分析和控制的方法和概念。供应链成本管理的基本理念是将成本管理的方法应用于整个供应链，即将这种方法拓展到组织的界限之外,通过使用户的价值最大化和用户成本的最小化，最终实现企业总成本最低的目标。MartinChristopher和Jo
8、hnGattorna(2005)将战略联盟的思想引入对供应链成本的管理中，指出应该供应商应该与客户结成供应链联盟来创造更多的价值，并认为对供应链联盟进行市场分割的最佳方法就是以买方行为为依据。由于供应链提供了最好的成本降低和价值提高的可能性，因而对其所处网络组织的连接点处的管理就变得非常关键。Cooper,TakeoYoshikawa,Slagmulder等人(1994、20022004)在总结了前人的实践和理论的基础上，通过对日本的一些供应链进行了实地考察研究，将供应链成本管理划分为产品和关系两个维度，并根据生命周期成本管理的思想把每个维度分别划分为构建和运营两个阶段，从而形成了四个决策区域
9、：产品和网络的结构、供应链产品设计、生产网络的构建和供应链流程优化。3 .文献述评综上所述，国内外学者对供应链成本管理概念及方法在认识上是一致的，而且国外着手研究较早，我国学者对概念的研究多借鉴Seuring的定义。国内外的研究从总体来说是对供应链上各个参与企业内部及其对供应链成本所包含的范围逐渐在扩大，笔者认为：从商业生态系统和企业可持续发展的角度来看，广义的供应链成本概念还应该考虑环境成本和社会成本。相互之间交易的研究。国外更多的则应用于实践而国内更多的是理论研究。因此，国内学者应该更多的将理论运用于实践中，建立一套系统的适合中国企业的成本控制框架，提升企业竞争力，为企业创造出实际的价值。
10、二、供应链成本的概述(一)供应链成本的含义供应链成本是指供应链在全运作流程和周期内的成本，主要包括：物料成本、劳动成本、运输成本、设备成本和其他变动成本等。供应链成本的研究现状人们对于供应链成本的认识经历了一个漫长的过程，由最初的分销成本，到将供应链成本等同于后勤成本，然后才发展到今天的供应链成本。单个企业内部成本按不同的分类标准可分为不同的类别供应链成本亦可进行类似的划分，如供应链成本按内容可分为物料成本，劳动成本运输成本设备成本和其他变动成本，按成本计算的时间可分为目标成本设计成本计划成本和实际成本，现在，学者们对于供应链成本内容的界定仍然是众说纷纭。通过有效的供应链成本管理,戴尔公司与上
11、下游客户的作业链和价值链有效的结合起来,进而实现了供应商、客户及自身的成本最小化和价值最大化。(二)供应链管理的作用1 .形成核心竞争力目标企业的供应链实际上涵盖了与企业生产的产成品与所需的原材料相关的所有环节，包括订货环节、运输环节、仓储环节、生产环节等，乃至流通和消费环节。供应链管理思想强调企业着力营造自己的核心能力，利用资源优势，做好本企业能创造特殊价值的,可长期控制的、比竞争对手更擅长的关键业务,并借此在和其他优势企业结盟,强调联手达到“双赢”的供应链合作战略的最终目的。2 .供应链管理的作用是促进企业的最终成本最优最终成本是指实际发生的到达客户时的总成本,包括运输成本、材料成本、制造
12、成本、库存仓储成本、订单处理和信息成本等。供应链管理涉及内容主要包括计划、合作、控制从供应商到最终用户的物料和信息。其成本包括采购成本、库存成本、运输成本、订单成本、缺货成本等，其中采购成本、库存成本和缺货成本对供应链成本的决策起到重要作用。供应链管理的重点包括两方面内容。一方面要求获得与顾客要求相适应的服务水平另一方面通过优化流程降低整体资源消耗量。这就要求各节点企业不再从事传统的分散经营管理行为,而是通过信息共享加强信任与合作,实现商品运动全过程的效率。因此成本管理的重点不在于简单地使运输成本最小或减少库存，而在于采用系统方法来进行供应链管理,使系统交易总成本达到最小,使整个供应链流程的资
13、源消耗最优。三、海尔公司供应链成本现状(一)海尔公司供应链的特征1 .海尔公司发展介绍海尔集团创业于1984年，是全球大型家电第一品牌，目前已从传统制造家电产品的企业转型为面向全社会孵化创客的平台。海尔集团进入国际化发展战略阶段，目标是挺进世界500强，成为国际化的海尔。在不同的发展阶段中海尔集团始终注意并抓住不同时代顾客需求的热点，然后通过创新全力满足它。为满足国际化的市场需求，他们意识到必须对企业内部组织流程进行改造，整合企业内外部资源，重新规划内外部供应链，进行供应链管理。2 .海尔公司供应链网络以海尔集团为核心企业，与供应商、分销商用户形成的供应链网络，通过实施供应链管理，在缩短提前期
14、，降低库存、加快资金周转、提高响应市场应变能力方面，发挥了巨大的作用。海尔集团为了适应国际化发展的需要，对组织结构进行了战略性调。第一步，把原来分属于每个事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，重新整合成独立经营的商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团范围内统一营销、统一采购飞统一结算。这是海尔的主流程;第二步，把原来的职能管理资源进行内部整合。如人力资源开发，技术质量管理、信息管理、设备管理、法律、保卫等职能管理部门全部从各个事业本部分离出来，整合后集团同步的业务流程中全球的商流搭建全球的营销网络，从全球的用户资源中获取定单;在3R开发支持流程的支持下通过新品的研发、市场研
15、发及提高服务竞争力不断的创造用户新的需求，创造新的定单产品事业部在3T基础支持流程支持下将商流获取的定单和产品本部创造的定单执行实施，在海尔流程再造下的制造从过去的大批量生产变为大批量定制，采用计算机集成制造系统辅助，实现柔化生产。海尔公司产品本部、物流和分供方手中。这样就形成横向网络化的同步的业务流程。在这种结构实现了企业内部和外部网络相连，使企业形成一个开放的而不是封闭的系统。（二）海尔公司供应链成本构成分析所有的供应链上都存在三种流：即物流、资金流和信息流。而供应链管理的功能就是沟通这三种流的流动。因此供应链成本包含物流成本、资金流成本和信息流成本。在供应链中这三种成本也可以进行更细的划
16、分。物流成本是指与物品实体流动有关而直接产生的各种费用，如物料成本、运输费用、库存成本、制造费用、服务费用和销售费用；资金流成本是指各节点企业在融资和持有资金过程中而产生的成本，如机会成本和财务成本；信息流成本则是指各节点企业之间沟通与沟通所花费的成本，如信息传递成本、沟通成本和管理成本。信息共享是供应链管理的基础，为实现集成化。以此系统为基础，海尔搭建电子商务平台，实现网上招标、网上采购、网上支付。供应链管理，海尔集团使用世界一流软件供应商提供的产品，经过5年的实践开拓，海尔集团完成了连接海内外,贯通采购、设计、生产、销售、财务等企业所有方面的计算机信息化管理系统工程。实现了业务流与信息流、
17、资金流的统一。在海尔，每月有咒多万个来自海内外的销售订单，播要采购拓万余种物料，制成1万多种产品品种。离开了计算机信息网络,人工难以支撑这个庞大的系统运转。现在，海尔集团每年的采购额超过了150亿元,来自无数个供货商。这种采购办法，不仅简洁高效，重要的是防止了暗箱操作，中饱私囊。同时，海尔的计算机网络和世界各地的供货商的计算机实现了联网，无论是供应化学原料的德国的巴斯夫公司，公开、公正地向国内外的供货商招标，海尔拿到了最优的材料。整个采购过程是透明的，每笔进料都可以跟踪，从料进厂到装配到海尔的产品上，再到海尔的用户手中，如果哪个部件出了问题是因为使用了不合格的原材料，很快就能找寻到责任人。还是
18、国内的分供商，都可以随时从网上看到本企业在海尔供货的库存、付账情况，可以按照合同额，自动补料。四、海尔公司供应链成本管理存在的问题(一)经销商的级数标准混乱在经销商管理方面，由于经销商数量多，供采关系松散，大多数只是短期随机合作。另外，由于经销商数量多，经销商素质有所差异，由于信息来源的多样化，如展会、网络、供应商介绍等，搜集、过滤信息一般要用较长的时间，而且要消耗不少的人力、物力，物料和供应商确定后，还要安排订货，以手工输入和纸面文件为基础的订货过程有时需要与供应商多次见面，以及多次传真、电话联系，才能正式下订单，而且下订单后很可能还需要监督订单执行过程。公司由于信息失真、采购人员缺乏专业素
19、质等原因，为了扩张企业的市场销量，将企业的销售战线铺得很长，多个销售商的存在、运输费用普遍偏高、销售团队的低效率、服务成本的控制不利等都使得核心企业的下游成本居高不下。最终导致库存量过高和库存积压的情况时有发生，资金占用严重，也增加了库存管理的难度和费用。库存投资资金成本,仓库管理费用，租仓费用，物料损耗等组成。过高的库存不仅占用了公司的场地，增加库存管理费用；增加财务费用，使公司资金成本增加，给企业的经营活动带来很大的负面影响。(二)信息单向传递速度慢且容易失真采购方为了能够通过多个有竞争性的供应商中选择一个最佳的供应商与其合作，往往会保留一些信息，因为如果给供商提供过多的信息，供应商的竞争
20、筹码就有可能越大，这样对需方不利，而供应商也会在和其它供应商竞争之中有意隐瞒自己的信息，需方和供方双方都不进行有效的沟通，这样就形成了非信息对称的博弈过程。他们的基本工作就是分析订单数据，发现产品季节性和周期性趋势、产品组合和订单数据，通过与客户间的电子交流系统及时了解订单和库存情况，增加数据的可靠性，然后结合反馈数据对作业链进行改进。就供应链中的某一个企业来说，只有这样，才可以减少过去那些不必要的支出，才能够真正降低自身的销售费用。流程中固有的和管理行为导致的。如供应商可能由于生产故障或运输延迟而耽误交货，导致制造商建立一定的安全库存；制造过程本身也会发生突发事件，阻断物流过程，最终使制造商
21、不能按时供货，致使下游分销商不得不储备大量的库存；另外,分销商的供货又是不确定的，直接影响对顾客的服务水平。反过来，不确定的顾客需求又逆向传播，形成了不确定性循环。（三）采购中心与物流中心分离采购是指企业在一定的条件下，从供应市场获取产品或服务作为企业资源，以保证企业生产及经营活动正常开展的一项企业经营活动，接收采购计划一询比议价一决定一下采购单一审核一跟催一收货一付款一退货。运输成本，同样在供应链分析中占重要的一席，运输的速度和可靠性会影响托运人和买方的库存水平以及他们之间的在途库存水平。供应链的成本，很大程度取决于输费用。要想进行科学的运输成本决策，首先应了解影响运输成本的因素。一般来讲，
22、影响运输成本的因素主要有输送物品的运输距离、运送量、产品密度、送达时间要求等方面。企业在进行物流运输成本决策时，都必须对这些因素加以综合考虑。就是直接配送，指总部配送中心向供应商订货，供应商将货物送到配送中心库房，门店向总部提出补货申请，经总部审批通过后，配送中心向门店配货。生产预算降低料、工、费成本。管理控制层成本是基于企业预算的战术成本，其成本信息需要采用多维成本计量,通过作业层实际成本汇总和事前编制各种预算成本汇总而得到总部统一办理结算。海尔公司的总部位于青岛，其线下已经有了很多家的生产和经销商，由于采购中心与物流中心分离，导致物流配送的过程中耗费多余的交通运输费。并且在这个供应链的管理
23、过程中缺乏时间观念。（四）供应链成本核算制度松散供应链成本一般都必须满足财务报告的需要，因此通常许多细节都没有被清晰的描述。在供应链环节中，成本涉及到许多企业，这些企业都采用相同的会计法则，但对于降低成本却有着各自不同的要求。成本管理工作主要有财务部负责，对企业中各生产环节实行一级核算，设有核算员。财务部具体负责抓好成本控制、成本核算分析和考核工作等基本环节，财务经理组织和领导各部门开展成本管理和控制工作，并对企业应实现的效益负责。成本核算员负责成本核算和分析工作，供应链中的成本权衡决策最终会影响存货持有成本。供应链的库存成本与其他商业企业相似，主要包括存货持有成本、订货成本、预期的缺货成本和
24、在途存货持有成本。随着生产量增大，由于沟通问题和信息的不准确而造成的成本损失很大。同时由于彼此之间信任机制的不完善，核心企业在与上下游企业进行合作的过程中，企业之间的违约行为增加了核心企业的交易成本。由于各个级别的供应链的商家与厂家都没有严格的成本核算制度，导致不同阶段的成本核算难度增加。五、改善海尔公司供应链成本的建议(一)加强对供应商的选择和质量控制加强对供应商的选择和质量控制将面临更频繁浮动的原材料价格购小组对资质合格的供应商进行询价，因此采购部门从中选出价格具有优势的供应商。良好的供应商不仅可以提供高质量的原材料和零部件，而且可以保证较低的缺货率和较低库存率。一般情况下，在询价过程中为
25、了获得优惠的报价，采购小组会对公司的采购信息有时会刻意隐瞒，如夸大公司实力、多报订单数量等，造成与供应商的信息沟通开始就出现信息不对称的问题。建立了严格的供应商选择标准，分别从供应商的质量管理能力、成本管理能力、履行合同能力、经营资格等几个方面对供应商进行筛选，只有符合标准的供应商才能供货。在收到供应商报价后，一般报价低的供应商会进入到下一轮的挑选。再从入围的供应商当中选择实力强、拥有持续供货能力的作为候选者。这一般依据供应商的财务数据来考量，比如优先选择货给予货到付款、销后付款、汇票结算、付款期限长等优惠的供应商。公司的订货计划直接影响供应商的存货水平，为了减少供应商的库存水平，公司为供应商
26、提供足够的订货期，并且减少特殊订货，尽量使需求保持稳定，而且公司在预期的需求发生变化时会尽快的通知供应商，而且还要指出这种变化是长期的还是暂时的，以使供应商有足够的调整时间。除此之外，由于公司处于价值链的末端，直接面对顾客，对顾客的需求情况、市场方向有较好的把握，这些信息会及时传递给供应商，从而使供应商可以较好的应对市场需求。(二)加强企业供应信息化建设企业构建数据信息中心化库存控制。中心化控制把控制中心放在核心企业上，由核心企业进行供应链所有企业的库存进行控制，协调上下游企业的库存活动。如果企业采用级库存控制策略后，要检查处于供应链整体环境下的某一级库存状态每个库存点，而不是只检查本库存点的
27、库存数据。期对供应商的活动进行全面的评估,并将评估的结果同供应商进行沟通，不仅能有效地改善供应商的产品和服务，更能推进企业同供应商发展长期稳定的供应商关系，促成在市场中结成战略联盟，发展长期稳定的战略伙伴关系。与代理商的合作和信息传递方面。要与销售商建立稳定的合作伙伴关系和信息交流平台。稳定的合作关系能够增强供应商的责任心和归属感；信息交流平台可以一方面可以使公司了解销售商的产品库存、需求、销售及缺货信息，另一方面公司可以从销售商出获得最新的客户需求信息，为新产品研发和新营销策略提供支持。建立对销售商的激励制度。根据季度或者年度销售信息汇总,对销售业绩较好且没有违纪情况的销售商给予一定的、有效
28、的奖励，并在以后的合作当中给予丰厚的回报。（三）合理规划供应商与厂家布局首先是采购中心与厂家思维布局。根据供应商选择合理距离的厂家，或者选择交通便利的运输途径。将集团所有的事业部的物资集中采购，通过以在网上采购、网上支付、网上招标。实施客户关系管理，实现了集团内部与外部供应商的信息共享与共同计划、共同开发.所有的供应商均在网上接收订单，并通过网上查询计划与库存，及时补货，实现快速采购。最大限度地缩短了采购周期，使采购周期由原来的平均10天降低到3天。实现总供应链成本最优。其次是产品配送。配送整合后，物流部门可根据次日的生产计划利用信息系统进行配料。同时根据看板管理实施4小时送料到工位制度，一方
29、面使工厂现场整洁明亮，另一方面使库存水平大幅度地降低，库存面积减少了三分之二.，库存资金减少了一半。第三是配送，在储运方面,统一运输，建立起全国的配送网络，实现供应链的成本管理。（四）严格控制成本核算制度增加成本的事后控制体系企业的成本核算，没有反馈系统的成本数据，财务部门不仅要对决策和推进此事提供资料，定期做出总结，以防决策前的更改。财务报表可以了解公司资金的走向，给管理人员对成本控制事后提供依据。其次是完善成本的事中控制成本核算体系企业的成本具有灵活性。完善成本的事中控制要做到成本的配置调动，根据实际发生的情况适当的处理和分析，找原因进行应对。建立成本的事前控制成本核算体系。最后成本控制是
30、指控制成本的预算。成本的事前控制根据资料的搜集然后进行分析，然后管理人员还根据预测数据执行成本控制决策行为，决策后预算可以根据具体情况而定。该决策需要责任制，责任明确化给企业管理人员带来更高的责任性。供应链管理下的企业成本管理在谋求成本降低的同时，还应重视系统整体效益的提高，成本控制是关系到全体员工的事，所以必须由最高领导来指导和推动，严格控制领导自身的责任成本。结论供应链成本管理越来越受到国内外各企业的关注和重视，基于精益管理思想对整个供应链成本控制环节进行优化、不断完善，建立科学的、合理的、有效的供应链成本管理体系既可以保持和提升企业的核心竞争力，同时，这也是现代企业发展的必须趋势。加强对
31、供应商的选择和质量控制，加强企业供应信息化建设，严格控制成本核算制度，真正做到了降低企业的采购成本和物流成本，在整个供应链网络的每一个过程实现最合理的增值，并且最重要的是提高企业对市场和最终顾客需求的响应速度，从而提高企业的市场竞争力。参考文献1赵振智,王芳.智慧供应链成本控制屋多级规划顶层设计研究一一以油气矿区为例J.中国软科学,2014,(08):184-192.2殷俊明,杨政,雷丁华.供应链成本管理研究:量表开发与验证J.会计研究,2014,(03):56-63+96.3杜百阳.富华杰公司供应链成本控制研究D.兰州大学,2013.4周朝阳.链际竞争下的供应链成本研究D.武汉理工大学,20
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