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1、华为崛起读后感一、华为经营实践的混沌思维模型解释成功实践1 .错位竞争市场竞争可以分为同质化竞争和错位竞争。前者是正面进攻竞争对手的价值网，通过更快更好更强来击败对手，它要求极强的综合能力。错位竞争是后来者经常会采用的形式，在对方优势区域之外，用己方优势攻击对方劣势。错位竞争的两种形式分别是低端颠覆式创新和边缘创新，前者是从已知市场的低端寻找机会；后者是从尚未满足的未知边缘市场寻找机会。华为在对方占据优势的价值网时，是采取猛烈攻势，发动价格战，阻挠其市场进展，逐步挤占对方市场，最后取而代之。华为在自己占据优势的价值网时，是采取反错位竞争J反边缘创新:主动发现并弥补市场缝隙，防止沉迷于无限地提升
2、现有业务的客户满意度；反颠覆式创新:利用产品组合优势封杀对手的进攻机会；主动让利降价。2 .增长飞轮组装BHOl用户交换机时，华为以低价加优质服务取胜，形成了其第一个增长飞轮：低价和优质服务3品牌美誉度上升玲资金快速回笼好更大进化定单好低价和优质服务3 .战略杠杆华为在20世纪90年代确立的战略杠杆：以全球的数字经济发展红利作为杠杆，战略支点为实现更加便宜高效的互联互通，万物互联的智能世界，核心KPl为市场的占有率，战略引擎为技术研发、优质服务、高性价比形成的增长飞轮。驱动华为增长三十年战略杠杆至今未做重大调整。4 .价值网的不断迁移（仅以用户交换机到局用交换机的转换为例）产品形态用户交换机时
3、代局用交换机时代（1993年）用户价值网医院学校机关事业单位各级电信运营商特点销售分布广单次销售数量小客户数量小销量大技术规格稳定性要求高客户集中，竞争激烈市场环境逆向歧视政策，对进口产品有税务优惠贷款难全球通信市场由模拟转向数字5 .分形创新1993年华为C&C082000门研发时，郑宝用开始布局万门机方案，李一男也入组。从2000门向万门的扩展，通常主流的技术做法是用内部高速总线将多个2000门模块连在一起；李一男提出了采用准SDH技术来实现内部模块连接。这个想法大胆，任正非认为这可能是未来的发展方向，可以一试。这是典型的分形创新的思路：在确保主营业务方向大体明确的前提下，支持对业务环节上
4、的微小创新，并且允许失败、容忍失败。6 .组合创新1995年3月华为中央研究部成立,在北京和上海的两个研究所相继成立。通信行业产品依靠技术创新为驱动，而技术的快速更新换代意味着需敏捷的研发做支持，中研部和研究所的设立符合技术创新的现实要求。中研部分为统筹全局的整体部和负责各个产品线的业务部。总体部负责所有产品的技术规划、研发规划、分析，追踪国内外先进技术；各业务部负责产品线具体研发，每个业务部也设总体组，负责本业务部的总体产品和研发规划。总体部和总体组研究、跟进各产品间技术的特点和相互间的关系，使研发力量集中并统筹，减少重复劳动，最终积累品类丰富的技术要素模块并标准化。一旦用户需求明确，即可调
5、用相关模块并高效组装成产品。这一研发机构和体系、研发机制的建立，使得研发效率提升，是华为以研发制胜的基础。这种组合创新的模式，华为在二十多年前就已确立。7 .第一曲线极限点第一曲线发展成熟，在接近极限点（失速点）时，会有各种迹象，如组织危机、市场危机、技术危机会相继出现，而由于业务发展的惯性，财务的指标指征通常滞后。财务指标又通常非常显性直观可量化，因而多数人会以此做判定，对极限点的来临后知后觉。华为的主营业务即第一曲线是固话交换机业务，在华为大发展的同时，国外通信巨头们已转场移动通信技术，开辟第二曲线。任正非正是看到了这点，进行深入的回顾与反思，在2001年写下著名的华为的冬天，并打算在20
6、03年将华为出售给摩托罗拉。不成功实践8 .低端颠覆式创新1992年华为开发出JKlOOO的模拟局用交换机。当时全球通信市场正在由模拟向数字转换。程控交换机在功能、性能、成本上都优于模拟机，取代模拟机是必然。华为了解这一信息。当时1990年中国的电话普及率为1.1%,华为预计未来十年国内通信业务将仍以通话为主，非话业务有限。因此华为认为程控交换机对中国市场是性能过剩。但当时发达国家本国市场的模拟机市场饱和，运营商并不积极技术的升级。巨头花了巨资研发的数字交换设备要变现必需另寻出路，因此转向中国的电信部门，提出通信网建设一步到位的思路并被接受。同时通信市场的高低端用户的需求差别并没有大众消费市场
7、那么大。这样程控交换机性能过剩的情况在当时中国市场上就不成立。华为的低端模拟机没能竞争过外国的程控交换机，华为这次的低端颠覆式创新没能成功。9 .组织心智华为以交换机起家，面对的都是ToB的企业客户，拼产品功能和质量，通过服务与客户建立和保持长期良好的合作关系。因此从领导到研发团队和销售团队，都围绕大客户的价值网形成了固定的组织心智。对于ToC的服务特点、人员能力模型和市场认知很少。华为介入终端设备实际很早。在1994年C&C08研发成功后，就设立了终端项目，开发和生产各式电话机。但任正非认为华为不适合自己做手机。1997年原信息产业部给华为颁发了GSM、CDMA手机的生产、研发、销售的牌照，
8、被拒绝。后来华为在推广WCDMA的3G设备时，因为无3G手机无法测试。公司业务负责人连续四年申请手机项目立项，也被否决。2000年时华为与NEC和松下设立合资公司，希望通过市场换技术方式，未成功。2002年国内手机市场大爆发。由于组织心智原因，华为在终端市场上错时机会，也耽误了不少时间。比较厉害的是，华为一旦觉醒，就奋起直追，迅速过关斩将，现在独占鳌头。二、华为的经营策略和原则1 .农村包围城市华为在国内业务和全球化过程全部是农村包围城市的实践，书中非常多的例子说明这点。对于后发企业来说，这也是非常现实的打法。国内业务中，高端市话网络一直被外国公司把持，华为C&C08交换机一直应用于县级以下及
9、少数不发达的地级市网络。在国际业务中，华为的全球化路径是东南亚-俄罗斯拉美（巴西）-非洲-中东，最后到欧美。2 .狼性文化1996年的华为基本法第二十三条中写到：在成功关键因素和选定的战略生长点上，要么不做，要做就极大地集中人力物力和财力，实现重点突破。发展前期，狼性文化帮助华为攻城掠地、突破销售、打败对手；然而后来华为也遭到狼性文化的反噬。比如在2000年前后，与中兴的竞争达到了白热化程度，甚至出现了间谍战和情报战。同时也有内部高管的出走。这些都引起了任正非的反思。3 .支部建在连上中研部建立后，任正非通过思想政治工作对中研部进行指导，并开展企业文化建设，掀起各类主题的大讨论，统一思想，提升
10、认识。而郑宝用则负责一线的具体业务发展和内部组织建设。这是中国共产党的支部建在连上，党指挥枪的政委机制。先有使命愿景价值观，之后是企业文化，然后通过组织人才KPI实现研发和销售。有使命即使起点低、道阻路长，也终能成就伟大的企业。4 .奋斗者精神以奋斗者精神为本，长期坚持艰苦奋斗。书中很多例子，比如床垫文化；比如说在1993年10月义乌邮电局开局，研发人员打地铺住在机房，拼搏精神非常感动人。5 .重视研发6 .对竞争对手毫不留情书中介绍的华为对竞争对手中兴、思科的操作，可以看到一致的态度与行动：绝不手软毫不留情。包括对李一男的创业公司港湾网络，成立打港办,不惜一切代价。另外，2002年亚特兰大电
11、信设备展上，华为全系列数据通讯产品首次亮相。从那时起，思科就将华为列为战略级对手，并在公司内成立了“打击华为的工作组。这样看来，高手对竞争对手的套路都一致。7 .建立利益共同体与对竞争对手的作法相伴，华为在发展的不同阶段，一直致力于建立广泛的统一战线。打击竞争对手与建立利益共同体，可以认为是华为处理市场中利益相关方的一体两面的策略。1993年莫贝克公司成立。这是华为与全国各地的邮电系统组建的合资公司，融来的资金用于产品开发。通过这个平台华为与各邮电系统结成了利益共同体，既解决了资金问题，又解决了一部分市场问题。这一形式使华为的销售得到迅猛增长。1994年，华为和招商银行签署了买方信贷协议，构建
12、了银行、企业、客户的三方合作，银行也进入华为的利益共同体中。8 .反埔增和耗散结构华为的后期管理哲学。将企业资源更多地耗散在人材和研发上，以保证华为在技术的储备、保持领先地位，同时降低组织爆增，减少组织的僵化和倦怠。9 .利用金融工具为产业发展服务华为有效地应用金融工具为实体经济和产业发展服务。书中案例，如莫贝克公司的设立和功能；与招行的关于“买方信贷协议”的合作；华为的全员持股策略，都在华为的发展中发挥了巨大的作用。三、为什么美国封禁华为书里在解释为什么美国会打压华时，也明晰地讲述了帝国主义的概念。通过建立国际货币体系和国际贸易体系，美国等国家通过科技、先进的生产工艺及通过专利制度形成的知识
13、产权优势，占据食物链顶端，其他国家被压制固定的生态位上，从而利用这一套机制合法地隐形地攫取他国财富，这就是帝国主义。市场经济中，商品的总售价=工资+利润；而实际上只有工资转化为有效购买力，这相当于总购买力低于总供给；而利润部分往往用于投资，导致总供给能力的放大。假以时日，供需缺口不断增大，最后矛盾激化。为了解决矛盾，一种方法通过消费信贷增加需求。然而购买力的注水只能实现表面平衡，随着负债的攀升，容易引发经济危机。战争也是弥合购买力不足的一个代价巨大的选项，但之后危机还会出现。在资本主义框架下,有三种理论应对经济危机，古典自由主义经济学的跟随周期，熊皮特的创新驱动，凯恩斯主义的强干预都不能从根本
14、上解决问题。如果把问题放在全球的经济体系内，通过建立国际货币体系和国际贸易体系，利用制度的安排保证本国持续地处于优势，即帝国主义，可保全本国，把危机和问题引向他国。美国的全球霸权的三个支柱：金融、军事和舆论操控能力都需要以ICT为基础。5G时代来临，全球ICT综合实力最强的公司是华为；通讯产业的巨大发展，将使全球的社会、经济格局都有巨大变化；美国的ICT的优势不复存在；因此封禁华为是必然行为。四、启示1 .方舟一号方舟科技与倪光南合作，于2001年开发完成嵌入式芯片方舟一号。为规避因特尔的专利布局，做成瘦客户机的云+端解决方案。遗憾的是芯片开发完成后在国内找不到公司可基于CPU开发产品原型，即
15、使后来方舟自己开发出产品，也找不到配套的软件。围绕芯片是一个软硬件配套的产业生态圈，只有芯片技术，没有产业链，无法成功。曾鸣教授关于企业战略格局的点线面体理论，提到企业是一个点，产业链上下游连成线，多线协同形成面，面综合起来是体。对于方舟芯片来说，只有一个点，后面线、面、体无从谈起，因此难以成功。2001年6月，英特尔、IBM、摩托罗拉、北电和北美的其他一些运营商联合提出了WiMaX（Wifi的max版本）技术，并在2007年成为第四个3G国际标准。WiMax是基于IT技术的通信标准，而欧洲没有同等量级的IT巨头，所以欧洲反对WiMax0而之前的三个3G标准都是基于高通CDMA技术，如果WiM
16、aX成功，高通损失巨大，所以高通决定它的芯片都不支持WiMaXo结果是WiMaX无芯可用，同时网络设施跟不上，用户和市场规模也不够大，最终产业链发展不起来，以放弃告终。特斯拉目前开放所有电动车专利，其原因是如果高昂的专利费用把其他厂家都排除在外的话，入场玩家太少，专利失去意义，产业不能发展起来，最终特斯拉自己也无发展。上述三个例子的底层逻辑一致。2 .第一曲线陷阱成功的持续前进的企业都是经历不断地跨越非连续性、进入第二曲线的过程。原第一曲线的业务在发展到极限点或无暇顾及时，往往会被企业转移到另一国家/市场，继续挖掘残余价值：同时也可迷惑另一个市场不去关注新兴的第二曲线。当然另一市场的需求和技术
17、能力也是原因之一。上世纪90年代，国外落后的VCD产能转移到中国，造就了一大批VCD中国企业，之后DVD袭来，使原来的VCD企业快速溃败。华为在90年代凭借程控交换机和接入网组合，获得了巨大成功。这与华为的实力与拼搏分不开，同时也与当时的巨头忙于第二曲线移动业务有很大关系。从技术上，先进企业不断穿过非连续区，进入第二线产业，尽享创新红利。而将第一曲线产业留给发展中国家，获取残余价值，同时也能将这些国家及企业困在第一曲线的产业和技术，浪费时间和资金。这既是企业间的博弈也是国家间的博弈。站在高处把握把技术和产业发展的整体脉络与趋势，是科技企业及领导者必做功课之一。3 .关于竞争对手或友商竞争对手是企业在商场上的敌人，也是企业的老师，还是企业前进的动力之一，同时还是塑造本企业走向伟大的外部力量之一，更是确定本企业市场地位的重要参照物。华为与思科的竞争、美国政府打压华为都验证了这点。4 .工业时代到信息时代的非连续区本书的内容加上之前的一些学习，我感到当今正处于工业时代向信息时代迁移的过程中，在非连续区的后端，信息时代的第一浪已冲刷了我们。当然工业时代的一些认知仍然有效，不能完全放弃。但新的信息时代已来，如果完全按之前的认知基础和逻辑来做判断，一定会有许多不合适的决策。持续学习，对信息时代和新技术有尽量全面和正确的理解，更新自己的知识框架，从更高处、更远处来看此刻，应该是合理的做法。
