某公司关键管理流程指南.docx

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1、某公司关键管理流程指南第一章:公司计划内投资项目/专项支出/合同/审批流程4第一节：100万元以上技改技措审批流程4第二节：30/00万元科研立项审批流程6第三节：100万元以上原料、物质与大型设备采购审批流程8第四节：20万元以上基建与装修项目审批流程10第五节：100万元以上技术引进与合作审批流程12第六节：100O万元以上销售与技术服务合同审批流14第二章：财务管理流程15第一节：事业部用款审批流程（计划内）15第二节：事业部用款审批流程（计划外）16第三节：公司职能部门借支款审批流程17第四节：公司职能部门报账审批流程19第三章：生产管理流程20第一节：企业资质证书的管理流程20第二节

2、：固定资产管理流程23第三节：标准化管理流程25第四章：营销与研发管理流程30第一节：公司展示及促销活动流程30第二节：营销信息管理流程32第三节：研发项目管理管理流程34第五章：人力资源管理36第一节：招聘流程36第二节：面试流程38第三节：培训流程40第四节：考核流程42第五节：人事档案管理流程44第六章：审计管理46第一节：审计工作简介46第二节：项目审计流程47第三节：日常工作审计流程49第七章：综合行政管理流程51第一节：印章管理流程51第二节：关系公司的重大法律法规的应对处理流程53第八章：公司重要经营管理流程54第一节：公司进展规划流程54第二节：公司年度经营计划流程57第一章：

3、公司计划内投资项目/专项支出/合同/审批流程第一节：100万元以上技改技措审批流程一、流程图二、流程说明：1 .每年年终，事业部向企划部提交技改技措立项申请，假如通过审核则立项申请成功；2 .事业部在企划部的指导下编写可行性报告，可行性报告包含如下内容：a）项目名称b）项目定位C）项目投资额度d）项目预期投资收益3 .由总裁办公室决定参与会签的职能部门；各职能部门在自身负责的业务领域对报告提出审核意见，如企划部对项目的定位提出质询，财务部对项目的投资收益预期提出质询并就公司的资金情况是否能够满足项目要求作出审核意见等；4 .总裁根据职能部门的审核意见，与考虑公司战略方向与年度经营方针来裁决是否

4、批准；5 .对待到一定数额的技改技措项目投资应作为董事会会议的一个专门讨论项目；6 .全面的实施方案要紧包含内容：a）项目时间进度安排b）项目预算与资金支出计划c）项目涉及的技术服务、原材料、设备采购程序（数额达到需要招标的设备与原材料购买需要根据不一致的采购类别制定招标计划）7 .企划部在事业部撰写全面方案的过程中进行质询与指导，并对定稿的全面方案提出审核意见并上交总裁审批；8 .总裁参考企划部的审核意见作出裁决；9 .召开项目启动会；10. 审计部、企划部对项目进行跟踪指导与监督，项目每一阶段结束后，务必由审计部进行项目阶段工作审计，出具项目阶段审计报告，财务部根据项目审计报告进行付款；1

5、1. 由企划部组织有关内部职能部门、内外部专家对项目进行验收，撰写验收报告。验收通过后，财务部支付尾款。第二节30100万元科研立项审批流程（计划外）一、流程图二、流程说明：1 .事业部提出立项动议的基础是市场机会；2 .立项申请报告应该包含的内容：a）项目名称b）申请立项的原因，要紧包含下列几项内容：i. 产品市场机会分析；ii. 产品市场容量分析；iii. 产品目标市场增长率预测；iv. 同类产品在市场上的竞争分析（假如有的话）；V.市场占有率分析与预测vi. 单位产品销售利润率vii. 新产品与原有产品的协同作用分析Viii.新产品是否提高公司竞争能力ix.新产品是否与公司的技术战略方向

6、相符合C）项目的资源需求估计，要紧包含：i. 需要新招聘的技术人员的数量及时间要求ii. 需要的资金投入总量与分期投入量iii. 资金用途细目列支d）项目可能面对的风险及应对措施e）项目初步的时间进度按安排3 .人力资源部要紧就需要招聘的技术人员是否在要求的时间内能到位提出审核意见；财务部要紧就项目申请资金总量的合理性、资金用途分配的合理性与公司是否有足够的资金支出提出审核意见；4 .主管副总裁要紧就下列方面提出审核意见：预测与数据来源是否属实？分析是否合乎逻辑？预测的风险是否能够操纵？5 .总裁裁决的根据包含下列几个方面：计划外的项目是否回影响计划内项目的实施？对财务部、人力资源部与主管副总

7、裁的审核意见是否还要与专家委员会商讨？必要时应咨询外部专家来保证决策的科学性。第三节：100万元以上原料、物质与大型设备采购审批流程一、流程图二、流程说明：1 .采购计划务必有事业部总经理的签名；2 .企划部对采购计划进行初审应考虑的方面如下：a）是否有足够的产品订单b）采购的数量是否合理c）库存情况如何（原材料的齐套率）3 .总裁参照企划部的初审意见，作出主审批示；4 .事业部应根据采购类别，选择多家的供应商进行洽谈，草拟合同上报企划部，上交文件中应附上各供应商的介绍及报价情况与选择某一供应商的原因；5 .企划部组织财务部，法律事务专员对草拟的合同中的条款进行质询，并将审核意见上交总裁裁决；

8、6 .总裁参照有关职能部门会签意见作出裁决；7 .8 .事业部正式签订合同，将正式合同备份分别上交财务部、企划部与审计部；9 .由审计部对合同执行的过程进行监督，并按照合同规定的每一笔款项支付之前提交合同执行报告，假如没有保留意见，则财务部按时间拨付款项，假如审计部发现合同执行出现问题，应及时向总裁汇报，总裁根据问题的严重程度决定是否召开总裁办公会进行单独处理。一、流程图二、流程说明：1 .需求报告应包含如下内容：a）项目名称，项目要求时间，资金需求；b）项目必要性2 .企划部初审重点为项目必要性。企划部有权利否定项目申请；假如确有需要，企划部应协助申请部门对项目需求报告进一步完善；3 .由总

9、裁办组织有关职能部门对项目需求报告进行会签；各职能部门在自身业务范围内对项目作出审核意见后，总裁办将项目需求报告连同会签审核意见上交总裁裁决；4 .总裁根据全年基建计划并参照会签意见进行裁决；5 .招标文件应包含如下内容：投标人须知；招标项目的性质、数量；技术规格；招标价格的要求及其计算方式；评标的标准与方法；交货、竣工或者提供服务的时间；投标人应当提供的有关资格与资信证明文件；投标文件的编制要求；提供投标文件的方式、地点与截止时间；开标、评标的日程安排；要紧合同条款等；6 .选择施工方应由总裁办、企划部与财务部集体决定；7 .部门对有关细节与施工方进行商谈，草签合同，上报企划部；8 .企划部

10、对合同进行初步审核后，组织有关职能部门对合同内容进行会签；参加对草拟合同进行会签的部门包含：总裁办、企划部、财务部、审计部与公司负责法律事务的专家；9 .总裁根据会签意见对是否签订合同进行裁决；10 .部门按照会签意见与总裁批示，再次与施工方就有关问题进行商谈，签订正式合同并开始执行合同；11 .由审计部配合项目监理对合同执行的过程进行监督，并在合同规定的每一笔款项支付之前提交合同执行报告，假如没有保留意见，则财务部按时间拨付款项，假如审计部发现合同执行出现问题，应及时向总裁汇报，总裁根据问题的严重程度决定是否召开总裁办公会进行单独处理；12 .由企划部、总裁办、财务部、审计部与项目监理组织项

11、目竣工验收，验收合格，按照合同规定支付尾款，项目结束。二、流程说明:1.技术引进与合作含引用软件项目;2.拓展部组织专家初审的重点在与技术引进的必要性，可行性,内容包含：欲引进技术是否符合技术进展趋势；与公司现使用技术的兼容性;3.由拓展部组织有关职能部门技术引进动议报告进行会签；各职能部门在自身业务范围内对项目作出审核意见后，拓展部将项目需求报告连同会签审核意见上交总裁裁决;4.总裁根据全年基建计划并参照会签意见进行主审;5 .招标文件应包含如下内容：投标人须知；招标项目的性质、数量；技术规格；招标价格的要求及其计算方式；评标的标准与方法；提供服务的时间；投标人应当提供的有关资格与资信证明文

12、件；投标文件的编制要求；提供投标文件的方式、地点与截止时间；开标、评标的日程安排；要紧合同条款等；6 .选择技术供应商应由拓展部、专家委员会、企划部与财务部集体决定；7 .部门对有关细节与技术供应商进行商谈，草签合同，上报拓展部部；8 .拓展部对合同进行初步审核后，组织有关职能部门对合同内容进行会签；参加对草拟合同进行会签的部门包含：企划部、财务部、审计部与公司负责法律事务的专家；9 .总裁根据会签意见对是否签订合同进行裁决；10 .部门按照会签意见与总裁批示，再次与技术供应放就有关问题进行商谈，签订正式合同并开始执行合同；11 .由审计部组织对合同执行的过程进行监督，并在合同规定的每一笔款项

13、支付之前提交合同执行报告，假如没有保留意见，则财务部按时间拨付款项，假如审计部发现合同执行出现问题，应及时向总裁汇报，总裁根据问题的严重程度决定是否召开总裁办公会进行单独处理；12 .由拓展部组织由专家委员会、财务部、审计部参加的项目竣工验收，如验收合格，按照合同规定支付尾款，项目结束。第六节：10()()万元以上销售与技术服务合同审批流程二、流程说明：1 .职能部门会签重点：拓展部要紧推断客户对产品(服务)质量与技术的要求在现有情况下是否能够达到；财务部要紧在客户的信用级别与付款方式；法律事务要紧审核合同签订条款是否符合法律法规；2 .签订合同后，拓展部要随时跟踪服务质量与客户满意度情况，对

14、出现的问题及时敦促事业部进行解决；财务部要严格按照合同条款进行催款工作，保证客户严格按照合同约定方式付款，降低经营风险。第二章：财务管理第一节：事业部用款审批流程（计划内）一、流程图二、流程说明：1 .金额在0.5万元（含0.5万元）下列的零星材料款，由事业部直接支付，总部以备用金的形式拨款给事业部；2 .金额在0.5万元以上10万元下列的用款，由主管会计核实后报财务部总经理审批，经批准后支付；3 .金额在10万元以上（含10万元）的，由主管会计核实，送财务部总经理复核后，报主管总裁助理审批，经批准后予以支付。第二节：事业部用款审批流程（计划外）一、流程图二、流程说明：1 .关于在月度资金预算

15、计划内，但未列入在本周资金需求计划中，而事业部又临时急需支付的款项，一律报主管总裁助理审批。经主管总裁助理批准后方予以支付；2 .关于在月度资金预算计划外，事业部临时急需支付款项的支付审批程序：a）金额在10万元下列的，由主管总裁助理批准后予以支付。b）金额在10万元以上（含10万元）的，由主管总裁助理审核后，报总裁审批，经总裁批准后予以支付。1.经办人员填制“借款单”二、流程说明：1.借支款是指公司员工因公司业务需要的预付款、借支备用金或者其他原因借支的款项；a）金额在5000元下列的借支款，由主管会计审核后予以支付；b）金额在5000元以上（含5000元）、5万元下列的借支款，由主管会计审

16、核后报财务部总经理审批，经批准后方予以支付；c）金额在5万元以上（含5万元）、10万元下列的，由主管会计审核，送财务部总经理复核后，报主管总裁助理审批，经批准后方予以支付;d）（关于金额在10万元以上（含10万元）的，由主管会计审核，送主管总裁助理复核后报总裁审批，经批准后方予以支付。第四节：职能部门报账审批流程1.经办人员及时取得正本发票与其他有效原始单据二、流程说明：1 .金额在5000元（含5000元）下列的报账，由主管会计审核后予以报账；2 .金额在5000元以上的报账，由主管会计审核后报财务部总经理审批，经批准后方予以报账；3 .关于没有预先借支款，而在报账时直接支取款项的报账，其审

17、批程序同“借支款审批”的规定。第三章：生产管理流程第一节：企业各类资质证书的管理流程第一部分：资质证书的申报一、流程图二、流程说明：1 .事业部根据国家有关部委、上级政府机关、行业或者专业协会等机构下发的有关申请资质的文件精神，结合自身业务的进展需求、市场准入等方面的具体情况决定是否申报有关资质；2 .企划部具体负责组织协调总部各职能部门根据规定准备有关的中报资料。第二部分，资质证书的年审二、流程说明：1 .每年年初，企划部编写的部门工作计划中应包含资质证书年审工作计划;2 .企划部具体负责组织协调总部各职能部门根据规定准备有关的申报资料。第三部分：各类资质证书的借用二、流程说明1.若借用单位

18、只需要复印件，在复印件上应注明具体项目用途，在项目用途的批示上加盖公章，并注明“红章有效”字样。第二节：固定资产管理流程第一部分：固定资产购置流程一、流程图:不能购置计划外购置计划内购置一、流程图第三节：标准化管理流程第一部分：企业标准制定流程一、流程图:二、流程图说明:1 .编制标准应当符合编制目标，符合法律法规，符合行业标准，并具有定的先进性;2 .审定已制定标准时应成立审定小组进行工作，成员应包含有关专家，编制人员;部门领导与总部其他标准化管理人员;二、流程说明：（暂无）第三部分：标准宣传贯彻流程二、流程说明：1 .宣传贯彻的内容为：国家标准，行业标准与公司制定的企业标准等事业部务必遵循

19、的标准；2 .标准宣贯工作应该根据公司的具体经营情况不定期地进行。第四部分t标准资料的管理二、流程说明（暂无）第五部分：标准信息的跟踪流程二、流程说明（暂无）第四章：营销与研发管理第一节：公司展示及促销活动流程一、流程图二、流程说明2 .根据公司年度经营计划（市场营销部分）制定公司年度展览计划，以便进行产品推广、形象宣传、市场调查等;3 .通过网络、杂志、报纸等多种媒体搜集公司产品所涉及行业的展览信息，根据需要，选择确定目标展览会；4 .与组委会联系，商谈并签订展览合同，办理汇款、住宿等各项参展手续，保持与组委会的沟通，跟进展览会的组织进展情况；5 .根据选定的展览会，策划并拟订参展方窠，通知

20、相应事业部做好参展的准备工作（参展人员、产品与资料等），并及时进行沟通；6 .根据参展方案，作好参展准备。跟进广告公司制作参展资料与用具（如喷画）的情况；跟进各参展事业部参展产品等准备情况；联系展品承运公司将准备好的参展物品发运；7 .组织人员报道，接收参展物品进行布展；根据参展的方案开展展览活动，进行相应的市场调查，记录客户信息，搜集市场情况，与客户进行洽谈等；撤展，将参展物品发运回公司；8 .参展工作总结，对总经理进行汇报；并将收集到的市场或者客户信息整理分类,分发至对应的事业部，并跟进事业部的跟进情况，做好记录；第二节：营销信息管理流程流程图:二、流程说明：1 .事业部销售部门数据收集内

21、容包含：a）每日、每月销售数据（如I：产品类别、销售区域、销售量、销售价格、销售成本、市场占有率等等）；b）每月竞争对手情况（如：要紧产品、市场份额、竞争优劣势等等）；c）每月渠道信息（新渠道建设）；d）每月广告监测（广告费用、广告效果）；e）每月库存数据；2 .销售表格包含下列几种：D每月销量表;g）每月竞争对手动态表；h）每月渠道反馈表；1）每月库存表；3 .信息室行业数据收集内容：j）行业环境（政策、法规、产品技术及历史趋势、商业业态变化、行业利润水平等等）；k）市场（总量、规模及未来增长、产品所处生命周期、产品季节性变化消费购买行为变化等等）；1）竞争（行业集中度、竞争成败的决定因素、

22、替代产品、竞争对手状况等等）4 .季度信息综合分析的内容为：m）企业内部能力分析n）产品竞争力分析o）外部环境与政策分析分析报告包含下列几个部分：a）行业分析报告（季度）b）竞争对手分析报告（季度）c）市场研究分析报告（每月）第三节：研发项目管理流程二、流程说明：1 .项目可行性报告包含如下内容:a）项目与公司整体战略与产品战略的符合程度分析;b）项目所需资源与公司自身能力的匹配程度分析；C）项目成果市场分析与预测：d）项目投入产出分析；2 .立项报告包含如下内容：a）项目目标b）项目资金预算c）项目进度安排及关键操纵点确认d）项目运作模式及人员构成3 .项目过程管理包含如下内容：a）进度操纵

23、b）预算操纵C）质量操纵d）项目构成员考核4 .项目成果验收报告a）揭示验收结果b）进行与计划要求的对比分析i. 是否达到估计的质量要求ii. 是否达到估计的时间进度要求iii. 是否达到估计的预算要求5 .项目成果初期市场开发a）制定产品营销策略b）确定产品定位C）进行产品初步宣传第五章：人力资源部重要管理流程第一节、招聘流程一、流程图：二、流程说明：1 .本流程适用预算内的统一招聘。2 .年末各部门与各事业部人力资源部门根据业务需要提出下年度用人需求，填写X公司招聘员工职位说明书，报送人力资源部统一审批与安排。3 .人力资源部根据用人需求状况制定年度招聘计划，保送总裁审批，通过后按照所需人

24、员不一致要求确定合适的招聘渠道，如参加人才招聘交流会、人才中介机构登记等，需要特别注意的是，任何招聘信息务必由人力资源部统一对外公布。4 .用人单位与人力资源部根据业务要求共同进行应聘者的初选与面试，对最终人选的确定权为：a）总部职能部门招聘的通常员工由人力资源总经理裁定b）事业部招聘的通常员工由事业部裁决c）公司中高层管理人员的招聘要报送总裁决定人力资源部统一发送录用通知书，对不合格的人选材料加入公司人才库以备后用。5 .人力资源部组织新员工的入职工作，并进行适用期的跟踪考察。第二节、面试流程一、流程图二、流程说明1 .面试由人力资源部组织，用人单位参加，人力资源部要紧针对综合素养的测试，用

25、人单位针对专业技能的测试。2 .本流程包含了面试的所有测试过程，根据不一致情况人力资源部门与用人单位可自行进行简化调整，如专业技能笔试可作为可选项，依岗位重要程度决定是否使用。3 .所有测试过程结束后，面试者都要填写面试记录表或者背景调查表存档。第三节、培训流程一、流程图二、流程说明1 .本流程适用于在职员工的岗位培训，包含岗位技能培训、管理培训、专题培训等。2 .每年年末各部门根据业务开展情况、绩效考核情况编制下年度员工培训建议书报人力资源部门，高层领导对公司的培训提出建议与要求。3 .人力资源部根据以上情况制定下年度培训计划与费用预算，报总裁审批，并积极寻找适合的培训资源，制定出正式的培训

26、计划下发给各个部门。4 .按照年度培训计划人力资源部组织日常的培训工作，对不一致培训内容或者项目的审批权如下： 新员工的培训由人力资源总监裁决 公司中高层管理人员培训、外聘师资培训、委外培训项目由总裁裁决 事业部或者职能部门内部培训由事业部或者职能部门总经理裁决，人力资源部门给予配合5 .人力资源部门做好每次培训的前期准备工作与组织工作，关于有考核的培训，组织严格公正的考核，并记录成绩，培训结束后建立员工的培训档案。6 .培训计划应该是种滚动计划，即根据企业业务的开展情况的需求，对培训的计划要进行适时的修改，每次培训结束后组织者的培训评估报告是作为计划修改的根据之一，修改后的培训计划要报送总裁

27、审批。第四节、考核流程一、流程图二、流程说明1 .该考核流程适用与企业高、中层及下列管理人员、技术人员、业务人员与通常普通员工，是企业员工绩效管理流程的简化说明。2 .年度考核的期间是1月1日至12月31日。3 .考核的过程是一个双向沟通的过程，每年年初由被评估者与评估者共同讨论确定年度进展目标与年度考核指标，在年度工作中，评估者要给予被评估者适当的指导，年末评估者对被评估者按照年初确定的指标进行考核，并针对考核结果与被评估者进行沟通达成一致。4 .部门与事业部总（副总）经理级下列人员的考核结果由部门与事业部总经理负责汇总，部门与事业部总（副总）经理级以上的由总裁负责汇总，汇总后报人力资源部门

28、存档备窠。5 .考核有两个方面的基本目的：其一是为了保障企业目标的顺利实现，其二是对员工的一段时间的工作业绩给予公正的评价，同时为员工进行职业生涯进展规划、薪资待遇调整、岗位调整、培训计划等提供信息与根据。6 .关于考核工作的操作执行情况由审计部审查监督，人力资源部门本身的考核工作由审计部执行。第五节、档案管理流程一、流程图档案建立档案借阅档案归还二、流程说明1 .档案管理是传统人事管理的一项重要工作内容，进展到今天的人力资源管理，它仍然是一个不可或者缺的部分，是人力资源管理最基础的工作，是员工利益保障的措施之一；2 .档案管理分为档案建立、档案借阅与档案归还三个构成部分；3 .档案建立的一个

29、最重要的环节是档案检索目录的编制，是信息传递的枢纽,通常以事先设定的系统方式编制，不可能轻易改变；4 .各部门假如借阅使用档案，需填写档案调阅申请表，经部门经理审批后提交人力资源部门，由档案管理员根据所调阅档案管理权限范围确定是否要呈报人力资源经理审批，审批通过后档案管理员填写档案调用登记表存档,并向调用部门提供档案资料；5 .在借阅期限内及时归还的档案资料，档案管理员审查接收，并更新档案调用登记表，对期限内没有及时归还的部门，档案管理员要向调用部门发出规划通知书，催促归还。第六章：审计工作管理流程第一节、审计工作的简介一、审计工作的实质随着企业规模的扩大，管理者不可能事必躬亲，因此需要建立一

30、套完善的内部操纵系统，审计工作就应运而生了。审计的实质就是企业内部一种独立的评核工作，要紧从事会计、财务的及企业日常经营管理与各项制度等的检查、核对、评核，衡量与评定工作的效率，为管理者的决策提供服务，其基本目的在于促进企业组织的有效运营。二、审计工作对企业的意义审计对企业的意义能够表达在四个方面：a）增进及确保会计与经营资料的正确性与可靠性b）保护公司的资产安全、避免浪费、失窃与使用上的无效率c）贯彻公司的目标，并确保公司的政策及规定被确实执行d）提高经营效率，并评估各部门绩效，作为业绩持续改善的基础三、如何才能发挥审计部门的功能审计的功能正常发挥的基本条件有两个：审计部门的独立性，是表达审

31、计功能最基本的前提。审计工作与公司的绩效考核不为一体，审计以事实为基础，公正、公平、正确地评价与反映企业的实际经营管理状况，通过出据审计意见，对企业存在问题的调查分析，与对存在的问题提供可能的解决方案，为企业的管理者进行决策提供根据，同时也能够使有关部门及时发现与解决存在的问题。总之审计的要紧功能是保证企业的正常经营秩序、提高企业的管理与资源使用效率、改善公司的经营业绩表现。基于以上基础，审计部门的工作就会涉及到企业经营的各个方面，因而其功能的正常发挥定离不开企业各个职能部门、业务单位的密切配合。第二节、项目审计流程二、流程说明1 .项目审计属于公司常规类审计工作，包含财务审计、合同审计、管理

32、专项审计等工作内容，能够是定期的，如财务审计与某些管理专项审计，也能够是不定期的，如合同审计、离任审计等，假如事项发生则会产生审计工作；2 .审计部门每年度根据企业年度工作计划与上年度工作总结制定本年度审计工作的全面计划，报送监察委员会审批备案，审批通过后按照计划具体执行；3 .在开展每项审计工作之前，事先进行必要的资料收集进行分析预审，提出资料收集清单，制定工作方案，填写审计通知单一并下发给被审计部门进行准备与工作安排；4 .审计工作人员使用资料审查测试、有关人员访谈等方式对有关审计事项开展审计工作，撰写初步审计报告。审计报告的主体内容包含：审计结果揭示、审计评价，假如存在问题，进行原因分析

33、、提出可能的改进方案；5 .就初步的审计报告与被审计部门进行沟通，对不一-致意见进行修改或者调整，以保证审计报告的公正性与改进方案的可行性；被审计部门针对审计报告出据意见陈述，连同修改后的审计报告上报监察委员会进行审核；6 .监察委员会对上述报告进行审查，如无异议，做出审计决定书，下达给审计部门备案与被审计部门进行整改；如对有关内容存在异议，则提出修改意见返回审计部门重新进行调整；7 .假如存在改进问题，被审计部门在规定的时间内进行整改，完成后撰写整改报告提交审计部门以备查核。第三节、日常管理工作审计流程二、流程说明1 .企业日常管理审计工作属于非常规审计工作，在企业各个部门日常工作的某个环节

34、，审计可能会介入，要紧针对实际工作情况进行审计，看是否处于正常运转，或者者对收集的问题反映进行调查、分析、核实；2 .日常管理审计工作与企业的绩效考核不一致，审计的标准并非以业绩为导向，而是围绕保证企业的正常运转为原则，针对经营过程中产生的问题进行审查,通过揭示问题的真相，配合问题部门找出产生问题的原因，研究解决问题的办法，最终解决问题或者提高经营管理效率；3 .审计人员按照工作安排定期审查公司日常经营管理情况，及时倾听与发现问题，汇总后制定具体的审计工作计划；4 .针对发现的问题进行全面的调查取证，对问题产生的原因进行内部分析与外部对比分析，做出对问题的推断，并提出可能的解决方案，撰写审计报

35、告，上交审计主管部门备案；5 .对审计的初步结果与问题单位进行意见交换，修改后提交问题部门的主管部门审批备案，通过后问题部门在规定时间内进行整改，完成后提交整改报告给审计部门以备查核。第七章：综合行政管理第一节：印章管理流程第一部分，印章刻制一、流程图:二、流程说明：（暂无）第二部分：公司公章（钢印）的借用二、流程说明：1 .原则上公司印章（与钢印）不能外借，部门需要盖章应直接到总裁办办理;2 .只有出现下列情况之一，才同意申请外借公司印章：a）为投标赶制标书加班而总裁办主任不能加班时；b）部门负责人需要外出签订合同时第二节：关系公司的重大法律法规的应对处理流程二、流程说明：法律法规信息来源有

36、：各级政府机关下发的法律法规文件；上级主管部门下发的文件；行业（技术）协会公开公布的对行业有影响的信息。第八章：公司重要经营管理流程第一节：公司进展规划制定流程流程示意图二、流程说明1 .使命解释公司为什么存在,在总结公司使命时要注意下列方面：描述持久性的现实；不受时间的限制；对公司内部与外部都适用；目标是指远景目标,描述公司远景目标时应该注意下列方面：目标明确、富有挑战性而且能够实现；价值是指指导公司行为的基本价值，在描述公司价值时应包含下列方面：概括公司的个性与风格：说明公司的核心价值理念；能够引导团队与个人的办法与行为；2 .构建业务优先级矩阵分为三个小步骤：明确对业务进行分类；确定对业

37、务评估的标准；构建业务评估级的优先矩阵图。评估标准分为两类：一类是业务的市场吸引力指标，包含国内有关的市场规模、国内有关的市场增长速度、有关市场的行业利润率、有关市场的资本回报率、国际市场资本价值等方面。另外一类是公司在此类业务的核心竞争能力指标，包含销售额、市场份额、研发能力、生产能力与营销能力等方面；构建的评估矩阵示意图如下：大弱强竞争力根据构建的矩阵模型，对各个不一致类型的业务群采取不一致的措施。关于市场潜力大但竞争力弱的业务要重点开发，优化人员配置，加大研发投入；对市场潜力小但竞争力弱的业务类型要选择合适的方式退出或者有选择性地进展；关于市场潜力大而且竞争力强的业务类型，要集中公司最好

38、的资产设备，加大销售的力度；关于市场潜力小但竞争力强的业务要以短期现金回报为目标避免过多地追加投资；3 .决定“有所为有所不为”:关于不一致类型的业务有集中不一致类型的处理方式:能够选择进展为独立的业务单元，投资核心技术，实行“现金牛”经营；能够选择剥离出去成为独立的公司或者者出售；或者者退出现有业务；或者者避免投资;4 .决定业务的投资顺序:长的现金流5 .预测财务与投资结果:资本回报率开始作出三年的财务预测，财务预测模型如下：第二节：公司年度经营计划制定流程一、流程图二、流程说明1 .制定年度经营计划的程序与纲领的根据是公司的中长期战略进展规划与公司经营的历史数据；2 .召开本次会议的目的

39、是向各职能部门与事业部宣传本年度的战略行动计划，宣布制定本年度经营计划的指导方针，听取各部门的意见；提出公司本年度的经营指标并对指标进行讨论，经营指标包含财务方面与内部管理两个方面：财务指标包含销售额、利润、净资产回报率与回款率等；内部管理指标包含需要本年度推行的关键管理流程，需要制定的管理制度等；3 .根据步骤2的讨论结果，企划部组织拓展部、财务部制定本年度经营目标并下发到事业部；4 .各事业部根据公司总部下发的年度经营指标根据自身的实际情况草拟并上交本部门的年度的经营计划，经营计划包含财务计划、市场计划、生产计划、人力资源规划等；5 .企划部组织财务部与拓展部对事业部上交的部门年度经营计划

40、进行审核，就计划的合理性进行质询，假如通过则汇总各事业部的年度经营计划，并在此基础上制定公司的年度经营计划，公司的年度经营计划也包含财务计划、市场计划、内部管理提升的计划等，并将计划上交总裁审批。若对事业部上交的年度经营计划有异议，则提出修改方向，责成有关事业部重新对本部门年度经营计划进行修改；6 .总裁对企划部提交的公司年度经营计划进行批阅，若没有异议，则提交董事会审批；若总裁对计划有保留意见，则作出批示，指出不足之处与需要修改的方面，责成企划部重新组织修改年度经营计划；7 .召开董事会会议，对总裁提交的公司年度经营计划进行表决，若表决通过，董事长签发本年度经营计划的文件，年度经营计划进入执行程序；若董事会没有通过年度经营计划，则提出修改意见，并责成总裁组织对公司年度经营进行修改。