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1、被下属们排挤要先检查自己本案是说分公司总经理向集团暗示运营与人事各种不配合，搞小圈子，工作难以开展，针对这样的情况，我是这样看待的：1,这样来了解情况可以从以下三个方面来了解相关情况：1）总经理既然讲了各种不配合,那么,不妨针对所说再找找总经理交流一番：哪些事情、具体做法、大致时间、最后怎么处理的，对事不对人的进行了解，一两件事，不能说明什么问题，没有经过相互沟通或试着去管理，也是不能代表什么的。了解相关情况后，可以不置可否，但可以表明：这毕竟是分公司内部的事情，丑事外扬，并不是什么有脸面的，不管是否存在或者程度/情节如何严重，希望分公司能够及时处理好，如果非得集团出面，可能会是另外一回事。2
2、）当事人运营与人事，被上级说不配合，说到一些事情时，又看他们是怎么解释或有什么理由。不要把运营与人事叫到一起来了解，要分别了解，最好同时进行，以防止事后二人有互通信息，所以，就需要题主同时安排信得过的人员来进行。同进，交流结束时可以说明：不管是否存在，也不管程度如何，有则改之，无则加勉，既然集团了解到一些信息，希望好自为之。3）骨干员工分公司一些重要骨干员工，特别是与总经理/运营/人事等有较多交集的人员，想必也是对相关情况有所耳闻的。可以找找他们交流，多引导他们说实情，并承诺保密，希望他们能够站在集团和个人未来更好发展基础上，多给集团或分公司出谋划策，公司发展好了，个人的前景才更有保障。如果他
3、们能够主动讲到总经理陈述的一些事情，就多半可以说明运营与人事的问题；如果讲的事实不一致，甚至有其他相反的观点，那么,就需要好好观察与分析，还需要寻找其他了解的办法。如果他们不讲，都只说表面东西，或者你好我好大家好的应付，也没必要点出某些事实来，就此别过，要么再找其他人了解，要么不再继续，不必引导性的让他们来证实真假或情节的程度。2,汇报集团领导汇报时，主要包括两个方面的内容：一是了解的情况。可以将了解的对象、事实、情节等直接汇报，口头或书面都行，就看领导或集团的习惯，汇报的内容一定是真实的，经得起倒查，不能夸大，也不能添醋。二是自己的建议。可以这样来建议：目前毕竟还只是暗示，说明还在分公司总经
4、理的控制范围内，经过了解的流程后，想必总经理、运营与人事等相关人员，都会更加注意，目前来看，集团暂时可以不干预，但需要派人留意跟踪与观察后效，要掌控大局。当然，下一步到底该怎么办，还得服从集团领导的安排。3,老总做了什么到岗小半年，要说几把火也基础烧得差不多了，效果如何？重要的事情和计划推行怎么样了？有哪些拿得出手的业绩？骨干人员服从性如何？都是可以总结的，包括老总自己和集团，是可以关注这些的。其中，包括总经理自己讲的不配合，小圈子，那么，他有什么措施来控制，包括一些事情和当事人，毕竟身为总经理的，财权/人事权一定是有的，如果只是暗示、劝导甚至责骂，管理是难以有效果的，手中的奖/惩以及集团与分
5、公司的各项规章制度，都是可以广泛使用的。他使用得怎么样？频率福度/哪些对象等；另外，自己做了哪些，有没有违反制度的言行，也是需要考查的。任何事情，一个巴掌拍不响，既要看事实本相，也要换到多个角度去看，不能只站在某个人的立场去思考。4,七成是老总自己的问题在我看来，一位管理者对下属说不配合之类的意见，与其表面是下属的问题，其实更大的责任在自己，这是因为：自己的下属，不管是否谁先来公司，我们都清楚官大一级压死人的道理，上级拥有对下属岗位/薪资/考核等多项话语权，除非上上级或公司/集团有特别人员关照某人；对下属服从与不服从，自己手中的奖惩大权都是可以用起来的，不单是物质上，还可以在精神上拥有更大的控
6、制，比如在公开场/会议等场面，是可以根据事实来批评和实施处理的，甚至采取待岗学习/换人等措施。集团或公司的制度，你使用了吗？你自己遵守得好吗？如果没使用或者没完全使用，肯定是你的问题，背后的原因是值得深究；如果使用了没效果，也是你的问题，为啥不采取不换思想就换人的基本做法,既然你是分公司总经理，肯定是得到集团领导认可才能够入职的啊，分公司的管理，不管是人或者工作，第一责任人就是你啊，你在分公司拥有最大最多的权利。至于下属即运营/人事有没有不配合/搞小圈子，在本案来看，都不是重要的方面，成熟的人，都清楚如何当好下属，聪明的人，更明白上级会有哪些方法来管理团队，没必要再由外人来说三道四的，除非能力不行/私心太重！
