《设计绩效评估方案.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《设计绩效评估方案.docx（17页珍藏版）》请在课桌文档上搜索。
1、深圳职业技术学院绩效考核方案设计学院：管理室!%系、专业：人力资源管理一年级：小组组员：EJ指导教师：-日期：一、模拟企业案例背景：A企业是一家有几十年历史的国有企业，主是从事小型家用电器的生产与销售。在上世纪九十年代通过企业改革并且成功上市，企业开始了大踏步的发展，近年来不停提高企业内部管理水平，引入1S09000质量管理体系、全面预算管理、实行“5S”现场管理、三级原则化管理这些对企业的J发展起到了积极作用。近年的销售收入近4百万元人民币。A企业通过持续推进目的管理与绩效考核，增进了企业综合效益的提高，利润的持续增长。员工个人重要工作由临时性分派，转变到了制度化及原则化，工作有了明确的指向
2、，为发挥个人发明性及积极性发明了条件，有计划有措施的保证目的I完毕，增进了总目的与各级分目的的协同发展，精神面貌发生了很大变化。但企业关键、实责问题尚有待改善，部门与部门之间的沟通协调，关键顾客、员工对企业的满意度以及对企业发展目的方向的不明确，导致企业的发展碰到了很大的障碍，由于中国的入世和市场环境的变化，企业处在急速变化的市场环境中。管理层意识到要迎接不停加剧的竞争必须进行一场变革。该企业在绩效管理方面存在B最重要的两个方面的问题是：1、把绩效考核等同于绩效管理A企业并没有建立绩效管理活动的循环H全过程，把绩效管理和绩效考核等同起来。使整个企业B整个绩效系统渐渐时变成了只有形式而缺乏实质内
3、涵。2、缺乏科学的考核指标体系(1)企业、部门和个人绩效目的脱节。企业绩效目的、部门绩效目的和个绩效目的之间没有形成层层分解、层层支撑的关系。出现了企业、部门和员工绩效之间互相脱节，虽然员工以及部门绩效考核成果都好，也会出现企业绩效不佳的状况。企业去年年终员工的绩效考核成果有90%的员工获得了“优秀”，但企业下六个月的绩效并没有提高。(2)评价指标体系不健全。(3)评价指标模糊不利于操作。企业员工绩效考核指标中大多数指标都是“工作完毕”、“制度执行”、“思想进步”等抽象的指标，且评价原则十分模糊。企业组织构造图如下：总经理生产部销售人力资源行政部财务部R生产车间各销售处技术企业部分岗位如下：部
4、门LLl/-X.冈位总经理财务部人力资源部部门经理薪酬、福利专人招聘及员工关系专人培训专人绩效专人行政部生产部部门经理车间主管设备技术员质检员操作工技术研发部销售部部门经理区域经理省级主管销售主任销售文员设计思绪：（基于平衡计分卡及KPl的绩效管理体系）X2lll32.1明晰企业战略及重点一、成立平衡计分卡推进小组推进小组组员会同企业的高层管理人员组织企业战略的研讨会议,会议的I主题：1、企业的优势在哪里？企业长期的竞争优势是什么？2、要成功实行商业战略，哪些方面需要改善？3、什么是我们也许的机会？4、哪些是我们应当聚焦的关键业务区？5、运用迈克波特的竞争力量模型，分析五种竞争力量，怎样防止这
5、些重要的威胁？6、我们未来的战略重点应当是什么？二、确定企业的使命、价值观、愿景及战略目的使命：小家电产品的生产和销售。价值观：挑战今日极限，发明明天辉煌。愿景：展精细化工、新材料、信息、交通、能源等产业，使企业逐渐发展三、讨论确定实现战略的关键流程与指标战略重点确定为：(1)增长利润开发市场；提高企业重要产品A；产品销售收入的比重；通过加强供应商的管理减少原材料日勺成本。(2)增长营业收入开发市场；加强产品品牌日勺建设与宣传。(3)提高企业产品的盈利空间减少企业产品的单耗，提高产品的盈利空间。(4)提高供应链的效率，关注客户满意度改善产品的开发流程；加强产品质量控制；进行设备改造缩短生产周期
6、提高售后服务质量。(5)提高人才梯队能力素质，关注员工满意度加强员工培训与教育；改善企业文化与薪酬福利；建设良好的沟通气氛。详细如下表战略重点目的设定关键绩效指标编号内容1长润喑利今年实现利润2百万；明年实现利润2.5百万；后年实现利润3百万利润今年成本费用总额占销售收入的35%；明年成本费用总额占销售收入的30乐后年成本费用总额占销售收入的25%成本费用总额2增长营业收入今年实现销售收入5百万；明年实现销售收入6百万；后年实现销售收入8百万销售收入今年一级客户到达20家；明年一级客户到达25家；后年一级客户到达30家；一级市场客户数量3提高盈利能力今年实现A产品销售收入占主营业务收入的60%
7、；明年实现A产品销售收入占主营业务收入的65%；后年实现A产品销售收入占主营业务收入於J70%；产品销售收入比重4提高供应链的效率,关注客户满意度今年使65%客户到达满意；明年使80%客户到达满意；后年使90%客户到达满意；关键客户满意度今年使95%订单需求得到满足；明年使97国订单需求得到满足；后年使98席订单需求得到满足；订单需求满足率今年使产品因质量退换货率控制在3%如下；明年使产品因质量退换货率控制在2%如下；后年使产品因质量退换货率控制在1%如下；退换货率5人队素注培意高梯力送工满提才能质员训度今年使85%关键职位员工能力素质达标；明年使90%关键职位员工能力素质达标；后年使95%关
8、键职位员工能力素质达标；关键职位员工任职资格达标率今年75%员工培训效果满意；明年85%员工培训效果满意；后年90%员工培训效果满意；员工培训效果满意2.2企业级KPI指标维度指标指标定义权重%财务净资产收益率净利润/净资产*100%20利润销售产品的收入扣除成本价格和税金后来的余额20销售收入一定期期内产品销售的货币收入总额10顾客客户增长率企业的销售量（或销售额）在市场同类产品中所占H比重10关键客户满意度关键客户通过对企业产品可感知的效果与其期望值相比较后得出的指数10内部经营退换货率退货量/销售产品总量*100%10订单需求满足度订单完毕量/订单总量*100%10学习成长任职资格达标率
9、任职资格达标人数/员工总人数*100%5员工培训满意度员工接受企业培训日勺实际感受与其期望值比较的程度5合计1002. 3部门级绩效指标运用矩阵法分解企业指标,并结合部门职责形成部门的绩效指标,并画出鱼骨图（三个部11）o1人力资源部2、销售部3、生产部三、员工绩效指标构建（运用工作分析法）:3. 1员工个人绩效指标企业是一种系统，员工的工作态度、工作能力，对于其友好、健康、长远的I发展是十分重要时，对员工的评价假如过度依托工作业绩将会对组织长期发展导致负面影响。此外，员工的工作能力、工作态度对于员工的晋升、培训、调配等个人职业生涯发展也是非常重要的。因此，在企业对员工时整体绩效评价中，除有工
10、作业绩指标外，还需要有工作态度和工作能力指标。这样，对该企业建立了包括工作成果（KPI）、行为特性、素质能力三个维度的）绩效指标构造。3.2指标原则体系构建（形式自定，需包括：指标；权重；指标原则、等级、等级内容定义，考核主体、数据来源。每岗位一份）1、工作成果指标体系KPl2、行为特性指标体系3、能力素质指标体系3. 3员工个人绩效考核表设计（绩效考核表按照“员工指标体系设计”的内容进行，必须包括日勺内容：员工基本信息、绩效考核指标及权重、员工考核成绩、考核主体及权重、考核周期、必要阐明等。表格形式各小组自行设计）四、绩效反馈面谈绩效反馈面谈的内容应围绕上一绩效周期的工作开展，包括如下几种方
11、面内容：工作业绩、行为体现、改善措施以及新的!目的（设计绩效改善计划表）。在面谈之前，考核者应就面谈内容做好充足准备（设计绩效面谈登记表）在面谈过程中应针对不一样类型员工选择不一样的方略，才能获得良好的反馈效果。4.1绩效改善计划表此表由各小组自行设计，内容包括：1、基本信息：计划制定者或参与者最基本的某些状况；2、问题描述：对被考核者所存在的问题进行详细描述等;3、提出意见：对存在的问题提出有针对性的!改善意见。4、明确的目的I：明确通过绩效改善后要到达的绩效目的或在某个绩效考核指标上的详细得分。5、改善措施及措施：包括详细的）改善措施、提议接受的培训内容及项目等；6、完毕时间：绩效改善完毕
12、的）时间规定。4. 2绩效面谈登记表（或提纲）此表由各小组自行设计，内容包括：1、基本信息：被考核者的基本状况、时间、地点、面谈要点等;2、面谈事项（问题分析）：面谈的目区I、内容、存在的!问题、处理措施等；3、面谈过程记录五、绩效考核成果应用：A企业绩效管理制度一、 总则第一条目的I：第二条基本原则：第三条合用范围：二、 绩效管理实行第四条我司绩效管理流程第五条绩效计划制定（指标体系、考核周期等）第六条绩效实行过程控制第七条绩效考核（考核主体、考核措施等）第八条绩效反馈、面谈与申述三、 我司绩效考核成果的详细应用第九条薪酬（基本薪酬、浮动薪酬）第十条职位调动第十一条员工培训及职业生涯发展第十二条其他附则
