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1、近年来，许多高科技企业将他们的关注点不断从缩短新品上市时间转向缩短新品量产时间。因此，高科技公司新产品量产在整个公司发展中起着越来越关键的作用。目前,现有研究主要围绕着新品研发上市时间展开的，对新品量产关注相对比较少。然而，公司真正产生效益的阶段取决于新品量产时间,新产品量产时间压缩是否成功很大程度上决定了一个产品项目的盈利能力和发展前景。本文在对生产管理和生产绩效考核基础理论梳理的基础上，对N公司新产品量产现状进行了梳理，剖析了存在的问题；然后从公司战略发展视角确定了N公司新产品量产方案的设计原则，梳理了新产品量产方案的设计思路，对公司内部规范产品转移规范、EMS供应商之间产品转移规范流程、
2、从公司生产基地向EMS供应商产品转移规范流程建设、从EMS供应商向公司生产基础产品转移规范流程建设，以及实施基于里程碑法的产品转移进程控制方法等方面对量产方案进行了系统性设计;然后采用层次分析法对N公司新产品量产方案近年来的实施成效进行效果评价。评价结果显示，量产新方案实施过程中，由于加强了EMS供应商的合作关系，在产品效益上产生了较好的效果，其次是量产流程优化和计划执行得到次好的评价，但在量产的品质及量产协作得分一般，量产方案的总成效属于中等水平。文章最后根据实施成效评价结果给出了相应的改进对策建议。关键词：产品量产，实施成效，生产管理AbstractUndertheincreasingly
3、competitiveindustrialstructureofmodernenterprises,moreandmorehightechcompaniesareshiftingtheirfocusesfromtime-to-markettovolume-to-market.Therefore,newproducts,ramp-upplaysthekeyroleinthecompanydevelopment.Decreasingnewproductramp-uptimecanquicklyimprovethenewproducts,productivity,throughputyieldand
4、reducetheproductcost.Atpresent,manyresearchesaremainlyrelatedwithnewproducttime-to-market,whiIelessfocusonramp-uptime.Meanwhile,thetrueprofittimetoacompanyisfullydefinedbynewproductsramp-uptime.Thesuccessofnewproductramp-upwithlesstimegreatlydeterminestheprofitabilityofaproduct.Inthispaper,basedonth
5、ebasicprincipleofmanufacturingmanagementandproductionperformanceevaluation,itinclusivelyanalyzedNcompany,sglobalnewproducts,currentstatusoframp-up,anddiscoveredtheexistingissues.AlsobasedonNcompany,sdevelopmentstrategy,itproposedtheNcompany,snewproductramp-upsolutionincludingproducttransferwithinNco
6、mpany,smanufacturinglocations,producttransferbetweenEMSsuppliers,producttransferfromNcompany,smanufacturinglocationtoEMSsupplierandproducttransferfromEMSsuppliertoNcompany,smanufacturinglocation.Italsoincludesmilestonebasedprogressivemanagementfordesigningproducttransfersolution.Intheend,itappliesAP
7、HmethodologytomaketheimplementationperformanceevaluationonNcompany,snewproductramp-up.Withallevaluationresults,itshowsduetoenhancedandimprovedcooperationwithEMSsuppliers,itachievesthegreatresultsonproductfinancialprofit.Italsoachievesgoodresultsonramp-upprocessoptimizationandplanningexecution.Butthe
8、resultfromproductqualityandramp-upcooperationshowsnormallevel.Finalevaluationonramp-upsolutionfallsintothemiddlegradeofexcellence.Thepaperalsooutlinesnewproductramp-upadvicesbasedontheevaluationresults.Keywords:productionramp-up,performanceevaluation,productionmanagement摘要AbstractII目录IV第一章绪论11.1 研究背
9、景11.2 研究意义11.3 研究现状与评述21.3 .1产品量产概念界定21.3.2 领先市场研究21.3.3 运营管理研究41.3.4 研究评述61.4 研究内容与研究方法6第二章产品量产理论基础72. 1生产管理基本理论72.1 OEM理论92.2 ODM理论92.3 生产管理绩效考核理论10第三章N公司产品量产现状和存在的问题113. 1N公司简介113.1 N公司生产基地组织架构123.2 N公司产品量产现状133.3.1N公司生产基地分布情况133.3.2N公司新产品量产一般流程133.4 N公司产品转移现状153.5 N公司新产品量产存在问题分析163.6 标杆企业新产品量产经验
10、借鉴17第四章N公司新产品量产方案设计214.1 新产品量产方案设计原则214.2 新产品量产方案设计思路214.2.1新技术、新产业的集聚，异地化区域形成214.2.2不断优化改善公司流程的规范224.2.3实施基于里程碑法的产品转移进程控制方法224.3新产品量产方案设计234.3.1公司内部产品转移规范流程建立234.3.2EMS供应商之间产品转移规范流程建立244.3.3从公司生产基地向EMS供应商产品转移规范流程建立254. 3.4从EMS供应商向公司生产基地产品转移规范流程建立26第五章N公司新产品量产方案实施成效评价与对策建议285.1新产品量产方案实施成效评价285. 1.1量
11、产方案实施成效评价目的285. 1.2量产方案实施成效评价方案设计285. 1.3量产方案实施成效评价指标构建295. 1.4量产方案实施成效主成分因素确定305. 1.5量产方案实施成效二级指标构建及权重系数335. 1.6量产方案实施成效计算和结果解析365.2新产品量产成效提升对策建议385. 2.1加强产品量产和产品转移管理386. 2.2进一步规范产品量产流程38第六章结论与展望407. 1结论406.2展望40致谢错误!未定义书签。参考文献43附录47附录1：N公司新产品量产方窠实施成效评价主成分指标确定调查问卷47附录2：N公司新产品量产方案实施成效评价指标权重调查问卷48附录3
12、：N公司新产品量产方窠实施成效评价调查问卷50第一章绪论1.1研究背景随着经济全球化发展趋势加剧，世界各国企业之间的合作关系不断演化，国际竞争形势日益激励。跨国性高科技企业为了在竞争激烈的市场中保持自身优势，除了考量世界经济大环境、行业环境和企业战略等因素外，最为重要的是企业通过本身持续改进来应对市场变化和来自各方面的威胁和挑战。当前与N公司相似的许多高科技企业将他们的关注点不断从缩短新品上市时间(time-to-market)逐步转向缩短新品量产时间(time-tO-VoIUne),新产品量产在公司未来的发展中起到越来越重要的作用。公司为了在新产品的开发中取得快速的投资回报(pay-back
13、),不但要缩短新品上市时间，还必须缩短新品量产时间。新品上市时间和新品量产时间两者之间最本质的区别在于，前者是产品商品化的开始时就已结束，但后者包含了大规模生产阶段。大规模生产阶段是指生产能力从零到全面规模化生产，并要保证达到一定的成本和质量的要求。规模化生产不仅是新产品量产时需要，在架设新的生产线或建立新工厂时也都需要，且企业真正产生效益的阶段是在实现新产品量产的时期。因此,新产品量产时间很大程度上决定了一个产品项目的盈利能力和发展前景。N公司是一家全球性的高科技通信厂商，新技术不断在其产品中采纳和应用，N公司面临大量全球新产品迅速量产并抢占全球市场的新需求。然而，现有研究主要聚焦在新产品上
14、市时间上，对新品量产的研究相对较少。因此，本文以N公司为例，研究高科技企业新产品量产生产管理问题，以期为类似于N公司的其他高科技企业提供借鉴和参考。1.2研究意义快速量产(Fast-ramp-up)在通信设备制造行业里有着极其的重要意义。在产品量产(ramp-UP)的前期，公司在产品研发、产品改善、生产线设备等方面的投资一般已经完成，如果能在短时间内快速量产，对公司投资回报率(ROD、资产回报率(AOI)等财务指标将产生巨大贡献。另外，快速量产一个新产品，对促进市场接受该新产品有很大的影响。快速量产高品质的产品既可以促进该产品的市场渗透，提高市场占有率(Marketshare),也能扩大该产品
15、生命周期内的销售量和利润。本文以N公司为例，系统梳理该类型制造业企业新产品量产过程，发现潜在的问题，并提出相应解决方案。论文研究成果对N公司具有重要的实践意义,也对国内类似通信设施制造企业具有较好的实借鉴意义。1. 3研究现状与评述1.1.1 产品量产概念界定在通信设备制造行业，新产品量产通常是为实现领先市场目标(含技术领先和产品领先)，新产品的产量从零到全产的生产过程，并且要求保证其成本和质量在设定的范围内。量产一般都是紧接着工程试产(Engineering-and-PiIot-Production)的后续生产环节，在新产品量产的过程中，有两个相互冲突的主要问题，即“低”的生产产能和“高”的
16、客户需求。客户需求高一般是因为产品新、性能好，但是产能低的主要原因是产品成品率相对低，生产线产能较低，主要是由生产过程中的机器故障多、生产线的布设不科学、供应商的原材料供应质量把控不过关、生产线工人娴熟度等问题导致的。在通信设备行业，在新产品量产之前存在一个量产预热期(Start-ups),生产规模从零到全面规模化(Full-scale),一般要6个月左右的时间，然而要达到一定的生产质量，根据量产时的具体情况一般要一个月到一年左右的时间,但这些时间也只占到某种基站设备生产生命周期的10%到20%左右。但是，在半导体行业的高科技行业，新产品量产的时间在整个产品的生命周期(LifeCyeIe)中占
17、更高的比重。因为在这些高科技行业，产品价格通常会降得比较快，所以尽早取得更高的产量，公司就可以取得更高的收益。1.1.2 领先市场研究(1)领先市场概念分析目前，学术界关于领先市场尚无完全准确概念，但也有学者从不同视角给出了相应的定义。AIbaCh认为领先市场的用户一般拥有最具创新能力；JOhanSSOn和Roehl(1994)认为领先市场是采用创新设计可能性比较大的用户市场；Raffee和KreUtZer(1989)认为跨国公司进行全球市场互动、产品开发的分支机构所在国即是领先市场；Kalishetal认为首先采用某项创新设计的国家即是领先市场；Beise(1948)将领先市场定义为首先采用
18、某项技术并使其成功扩散的国家或地区。我国学者邓久根认为领先市场是率先采用全球创新设计，制定该产品的行业标准并主导该产品的全球发展趋势的国家，即主导产业的国家。当竞争环境和产业竞争态势发生变化，领先地位就会转移。产业周期的不同阶段主导产业的选择也会不同，按照技术演进的观点，创新过程是在或长或短的技术中断(Technologic-Discontinuities)中出现的,经过一系列的演进和完善，形成技术发展轨迹并周期性演变。对不同的企业、产业甚至国家来说，技术中断为新的技术轨迹提供了技术跨越的机会，这也是出现不同创新路径的主要原因。很多时候企业技术创新能力演进出现问题，主要是没有很好的进行系统协调
19、和互动。(2)领先市场持续性创新能力研究向刚、可星(2001)强调制度创新对于企业持续创新的实现具有重要意义。因此,这就需要知识产权制度的完善，构建促进创新的相关制度。王文亮、冯军政(2007)认为企业创新能力培育主要通过加大企业研发及人力资源投入、加强信息交流与共享、建立专业的知识管理系统等途径。王心娟(2006)从创新理念、创新氛围、资源配置、创新工具与方法四个方面探讨了企业进行持续创新的路径。徐莉(2007)从关注、学习、思考、决策的认知角度分析技术创新的深层次原因，针对创新核心成因进行系统模型分析，并提出解决策略，为企业持续技术创新提供借鉴。徐英吉、徐向艺(2007)在端理论和耗散结构
20、理论的基础上,分别研究了企业技术创新与制度创新的不同组合对企业持续性和成长性的影响,最后应用所构建模型分别对生命周期处于闭区间和开区间的企业成长性和持续性进行了研究，并推导出了企业进行技术创新和制度创新的最佳时间临界点。RaynIOnd等(2006)提出企业间合作能大大增强创新能力。Kevin(2008)强调了以客户为导向的创新对于企业持续创新能力的重要性。RUth强调将创新思想商业化的模式。从广义上看,创新能力可理解为由战略能力、组织能力、技术能力等组成的产生创新绩效的潜力。学界提出创新能力是一种多维度的综合能力。前者将创新能力界定技术、知识、管理系统等要素上。在熊彼特观点的基础上，国内学者
21、将创新能力分为技术创新能力、制度创新能力等。陈力田以N公司为例，认为缺乏技术创新能力和战略组织间的协同是N公司等企业由盛到衰的重要原因。虽然提高技术创新能力会增加知识存量，并增强了知识搜寻能力的物质基础，但是，若企业无法敏锐把握市场，达到一定程度的技术创新能力会缩小知识缺口，对战略柔性和知识搜寻行为带来阻碍，导致技术创新能力和战略柔性的一同衰退。陈力田认为:对未来市场的麻木以及简单的战略架构导致战略柔性缺失是N公司由盛到衰的主要原因。由于战略构架过于聚焦，2007年后，N公司没有意识到触摸屏智能手机的重要市场需求，感知到的知识缺口下降了。王维焕认为“创新者窘境”、忽略性自满和对消费者的脱离是N
22、公司失败的成因。他认为大企业在试图进行内部创新时，往往会因为它的管理良好而面临失败。一个企业越成功，就意味着它的生态系统越完善，当它试图建立另一种生态系统的时候，就会面临失败。林温正指出“企业转型”是企业审视外在竞争环境变化及各种产业不同管理本质的需求，通过主导逻辑的改变、产业选择的调整及对市场结构的影响，企业内部环境管理战略的改变及组织变革可以构建不同的竞争优势战略以及新的核心竞争力。1.3.3运营管理研究运营管理指对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关管理工作的总称。运营管理是现代企业管理科学中最活跃的一个分支，也是新思想、新理论大量涌现的一个分支。在当今社会，
23、不断发展的生产力使得大量生产要素转移到商业、交通运输、房地产、通讯、公共事业、保险、金融和其他服务性行业和领域，传统的有形产品生产概念已经不能反映和概括服务业所表现出来的生产形式。因此，随着服务业的兴起，生产的概念进一步扩展，逐步容纳了非制造的服务业领域，不仅包括了有形产品的制造，而且包括了无形服务的提供。西方学者把与工厂联系在一起的有形产品的生产称为“Production”或Manufacturing而将提供服务的活动称为“Operations。趋势是将两者均称为运营。生产管理也就演化为运营管理(Operations-Inanagenient)。现代运营管理涵盖的范围越来越大。现代运营的范围
24、己从传统的制造业企业扩大到非制造业。其研究内容也已不局限于生产过程的计划、组织与控制，而是扩大到包括运营战略的制定、运营系统设计以及运营系统运行等多个层次的内容。把运营战略、新产品开发、产品设计、采购供应、生产制造、产品配送直至售后服务看作一个完整的“价值链”，对其进行集成管理。运营战略是运营管理中最重要的一部分，传统企业的运营管理并未从战略的高度考虑运营管理问题，但今天的企业运营战略具有越来越重要的作用和意义。运营战略是指在企业经营战略的总体框架下，如何通过运营管理活动来支持和完成企业的总体战略目标。运营战略可以视为使运营管理目标和组织目标协调一致的规划过程。运营战略涉及对运营管理过程和运营
25、生产管理的基本问题所做出的谋划。运营战略的目的是为了支持和完成企业的总体战略目标服务的。运营战略的研究对象是生产管理运营过程和生产管理运营系统的基本问题，所谓基本问题是指包括产品选择、工厂选址、设施布置、生产管理运营的组织形式、竞争优势要素等。运营战略的性质是对上述基本问题进行谋划，包括生产管理运营过程和生产管理运营系统的长远目标、发展方向和重点、基本行动方针、基本步骤等一系列指导思想和决策原则。企业的运营战略是由企业的竞争优势要素构建的。竞争优势要素包括：低成本、高质量、快速交货、柔性服务。企业的核心能力就是企业独有的、对竞争优势要素的获取能力。因此，企业的核心能力必须要与竞争优势要素协调一
26、致。运营战略是以最有效地利用企业的关键资源，服务于企业的长期竞争战略和总体战略。因此，运营战略涉及面通常非常广泛，主要是一些长期结构性战略问题，包括需要建造多大生产管理能力的设施、建在何处、何时建造、以及需要何种类型的工艺流程来生产管理产品，需要何种类型的服务流程来提供服务等。全球经济一体化趋势的加剧，“全球化运营”成为现代企业运营的一个重要课题。因此，全球化运营也越来越成为运营学的一个新热点。运营系统的柔性化，生产管理运营的多样化、高效率是相矛盾的。在生产管理运营多样化前提下，努力搞好专业化生产管理运营，实现多样化和专业化的有机统一，也是现代运营追求的方向。供应链管理成为运营管理的重要内容。
27、企业运营管理的主要目标是质量、成本、时间和柔性，它们是企业竞争力的根本源泉。因此，运营管理在企业经营中具有重要的作用，特别是近三十年来，现代企业的生产经营规模不断扩大，产品本身的技术和知识密集程度不断提高，产品的生产和服务过程日趋复杂，市场需求日益多样化、多变化，世界范围内的竞争日益激烈，这些因素使运营管理本身也在不断发生变化。尤其是近十几年来,随着信息技术突飞猛进的发展,为运营增添了新的有力手段，也使运营学的研究进入了一个新阶段，使其内容更加丰富,范围更加扩大，体系更加完整。1. 3.4研究评述现有生产管理、领先市场、产品转移和运营管理研究成果为本文撰写提供了重要借鉴。但是，系统性分析境外跨
28、国性通信厂商，研究其新产品量产问题的研究成果十分鲜见。论文通过对N公司的新产品量产管理现状分析出发，总结存在的问题，并设计相应的解决方案。论文对国内跨国性的高科技公司全球化发展具有一定的借鉴意义。1.4 研究内容与研究方法(1)研究内容论文研究内容主要是更好的理解跨国性通信制造厂商如何将某个产品的生产能力从无到有，再到大量生产的过程，理解其如何在这些过程中达到产品项目设定的成本和质量的预期目标。论文的主要研究内容包括N公司新产品量产现状分析、N公司新产品量产存在问题分析，在此基础上，重点设计了N公司新产品量产实施方案，并对该方案实施效果进行了一定的分析。(2)研究方法文献研究法。本文搜集了国内
29、外关于产品量产和生产产品转移等方面的中外资料,通过对这些文献资料进行比较分析，并据此建立起本文的研究框架。案例研究法。本文以N公司为例，详细分析N公司新产品量产现状和问题，设计相应解决方案，逐步改变以往质量管理上的被动局面，力求从典型案例中发掘出可以通用的一般量产管理方法。定量研究法。在N公司新产品量产方案实施效果分析内容，本文采用量化分析法,以期对方法实施效果进行量化计量，更加科学的分析实施效果，为科学决策提供借鉴。第二章产品量产理论基础1.5 生产管理基本理论(1)生产管理内容生产管理是对企业生产系统设置和运行的各项管理工作的总称。生产管理的内容主要包括：生产组织工作。即选择厂址、布置工厂
30、、组织生产线、实行劳动定额和劳动组织,设置生产管理系统等。生产计划工作。即编制生产计划、生产技术准备计划和生产作业计划等。生产控制工作。即控制生产进度、生产库存、生产质量和生产成本等。保证按期交付正常。根据生产计划安排，保证客户产品正常交付。生产管理的主要任务还有对客户产品交付异常情况进行及时有效的处理，通过生产组织工作，按照企业目标的要求，设置技术上可行、经济上合算、物质技术条件和环境条件允许的生产系统；通过生产计划工作，制定生产系统优化运行的方案；通过生产控制工作，及时有效地调节企业生产过程内外的各种关系，使生产系统的运行符合既定生产计划要求，实现预期品种、质量、产量、出产期限和生产成本的
31、目标。生产管理的目的就在于做到投入少、产出多，取得最佳经济效益。而采用生产管理软件的目的则是提高企业生产管理的效率，有效管理生产过程的信息，从而提高企业的整体竞争力。生产管理的主要模块包括计划管理、采购管理、制造管理、品质管理、效率管理、设备管理、库存管理、士气管理及精益生产管理等模块。生产管理的目标是高效、低耗、灵活、准时地生产合格产品，为客户提供满意生产管理服务。高效指能迅速满足用户需要，缩短订货、供货周期，为市场营销提供争取客户的有利条件。低耗指生产过程中人力、物力、财力消耗最少，实现低成本。灵活指能很快适应市场变化，生产不同产品并不断开发新产品。准时指在用户需要的时间，按用户需要的数量
32、，提供所需的产品和服务；高品质和满意服务是指产品和服务质量达到顾客满意水平。(2)生产管理过程制定生产计划：主要是指制定生产的月计划、周计划和日计划。原则上，生产部门要以营销部门的销售计划为基准来确定自己的生产计划,否则在实行时就很可能会出现产销脱节的问题一一要么是生产出来的产品不符合市场需求,要么是有需求的产品却没有生产，不管是哪一种情形，都会给企业带来浪费。当然，由于市场本身瞬息万变，所以营销部门有时也无法确定未来一段时期内的销售计划。这时，生产部门就要根据以往的出货及当前的库存情况去安排计划。最后生产计划做出来后一定要传达给采购部门以及营销部门。掌控材料的供给：材料供给虽是采购部门的职责
33、，但生产部门有必要随时把握生产所需的各种原材料的库存数量，目的是在材料发生短缺前能及时调整生产并通报采购部门，最大限度地减少材料不足所带来的损失。生产进度控制：为了完成事先制订的生产计划，生产管理者必须不断地确认生产的实际进度。要每天一次将生产实绩与计划作比较，以便及时发现差距并建立有效的补救措施。确保产品品质：衡量产品品质的指标一般有两个，过程不良率及出货检查不良率。把握品质不仅仅要求生产管理者去了解关于不良的数据,而且要对品质问题进行持续有效的改善和追踪。按计划出货：按照营销部门的出货计划安排出货，如果库存不足，应提前与营销部门联系以确定解决方法。对生产人员的管理：和单纯技术工作不同的是，
34、生产管理者要对自己的员工负责，包括把握他们的工作、健康、安全及思想状况。对人员的管理能力是生产管理者业务能力的重要组成部分。(3)三大经典生产管理理论标准化：标准化是将企业各种各样工作进行规范，如规程、规定、规则、标准、要领等，这些规范形成文字化的材料统称为标准(或称标准书)。制定标准，而后依照标准付诸行动则称之为标准化。那些认为编制或给定了标准即认为已完成标准化的观点是错误的，只有经过指导、训练才能算是实施了标准化。目视管理：目视管理是通过视觉导致人的意识变化的一种管理方法。目视管理有三个要点：无论是谁都能判明是好是坏(异常)；能迅速判断，精度高；判断结果不会因人而异。在日常活动中，我们是通
35、过五感(视觉、嗅觉、听觉、触摸、味觉)来感知事物。其中，最常用的是视觉。据统计，人行动的60%是从视觉感知开始的。因此，在企业管理中，强调各种管理状态、管理方法清楚明了，达到一目了然，从而容易明白、易于遵守，让员工自主地完全理解、接受、执行各项工作，这将会给管理带来极大的好处。管理看板：管理看板是管理可视化的一种表现形式，即对数据、情报等状况一目了然地表现，主要是对于管理项目、特别是对于情报进行透明化的管理活动。它通过各种形式如标语/现况板/图表/电子屏等把文件上、脑子里或现场等隐藏的情报揭示出来，以便任何人都可以及时掌握管理现状和必要的情报，从而能够快速制定并实施应对措施。2. 2OEM理论
36、OEM(OriginalEquipmentManufactueer)原始装备制造厂商，是全球经济发展关系不断演化产生的一种特殊形式的委托合同生产方式，由全球品牌厂商提供产品的设计、产品的规范、产品的质量标准，甚至规定产品所用零部件品牌和规格，而由合同制造商提供制造和组装服务，提供制造和组织服务的厂商被称为OEM厂商。OEM模式也被简称为外包生产，或贴牌生产，其基本含义是品牌单位与生产单位签定合同，生产单位用自有设备进行制造，张贴品牌单位商标，品牌单位负责生产经营。在近30年来中国制造企业的发展中，OEM生产制造合作模式产生了重要的效应，对我国经济发展起到了突出的推进作用。外包生产成为国际分工的
37、重要形式和跨国公司产能国际化的主导模式之一。3. 3ODM理论ODM(OriginaldesignmanufactuEr)原始设计商，是一家厂商根据另一家厂商的规格和要求，设计和生产产品。受委托方拥有设计能力和技术水平，基于授权合同生产产品，某制造商设计出一种产品后，在某些情况下可能会被另外一些品牌的制造商看中，要求配上后者的品牌名称来进行生产，或稍微修改一些设计来生产。这样做的最大好处是其他厂商减少了研发时间。4. 4生产管理绩效考核理论生产管理绩效是指生产部所有人员通过不断丰富自己的知识、提高自己的技能、改善自己的工作态度，努力创造良好的工作环境及工作机会，不断提高生产效率、提高产品质量、
38、提高员工士气、降低成本、保证交货期和安全生产的结果和行为。生产部门的职能就是根据企业的经营目标和经营计划，从产品品种、质量、数量、成本、交货期等市场需求出发，采取有效的方法和措施，对企业的人力、材料、设备、资金等资源进行计划、组织、指挥、协调和控制，生产出满足市场需求的产品。生产管理绩效主要分为以下六大主要方面：(1)效率(P:PrOdUCtiViy)。效率是指在给定的资源下实现产出最大。也可理解为相对作业目的所采用的工具及方法，是否最适合并被充分利用。效率提高了，单位时间人均产量就会提高，生产成本就会降低。(2)品质(Q:QUaIiIy)。品质就是把顾客的要求分解，转化成具体的设计数据，形成
39、预期的目标值，最终生产出成本低、性能稳定、质量可靠、物美价廉的产品。产品品质是一个企业生存的根本。对于生产主管来说，品质管理和控制的效果是评价其生产管理绩效的重要指标之一。(3)成本(C:Cost)0成本是产品生产活动中所发生的各种费用。企业效益的好坏在很大程度上取决于相对成本的高低。(4)交货期(D:Delivery)。交货期是指准时送达所需数量的产品或服务。准时是在用户要求的时间内，按用户需要的数量，提供所需的产品和服务。(5)安全(S:Safety)。安全生产管理就是为了保护员工的安全与健康，保护财产免遭损失，安全地进行生产，提高经济效益而进行的计划、组织、指挥、协调和控制的一系列活动。
40、(6) 士气(M:Morale)0员工士气主要表现在三个方面：离职率、出勤率、工作满意度。高昂的士气是企业活力的表现。第三章N公司产品量产现状和存在的问题6.1 N公司简介N公司是一家总部位于欧洲，主要从事移动通信设备生产和相关服务的跨国公司。N公司成立于1865年，以伐木、造纸为主业，逐步向胶鞋、轮胎、电缆等领域扩展。后发展成为一家手机制造商，以通信基础业务和先进技术研发为主。N公司主营业务涵盖超宽带网络，全球服务，IP网络和应用以及专利技术。产品主要应用在电信运营商，企事业单位和其他相关市场的移动网络解决方案。其包括硬件，软件和服务，以及固定网络的解决方案，如铜缆通信、光纤到户、千兆无源光
41、网络和其网络的建设实施。N公司还提供IP/光纤网络的解决方案，包括IP路由和光传输系统，以及软件解决方案，如客户体验管理、网络运营和管理、用户收费管理、云服务、物联网、网络安全和分析平台管理等。N公司全球共有员工100OOO余人，其研发中心、生产基地、服务中心和集散中心遍布全球各大洲。N公司2017年销售230多亿欧元。30b图3-1N公司近5年销售收入变化图为适应全球通信市场的快速发展的需要,N公司需要在所有生产基地之间进行产品线的调整，以及生产产品的增加和转移。并通过对量产产品的转移过程进行控制，确保转产后的产品满足规定的质量、成本和周期要求，顺利实现向客户交付稳定的产品。N公司产品量产适
42、用于公司内已经量产、根据需要从其他分厂之间互转的通信设备零部件产品。6.2 N公司生产基地组织架构图3-2N公司生产基地组织架构图N公司各部门职责权限设定如下：市场部：负责量产产品的需求提出、产品转移的顾客申请。工程部：负责量产计划的制定和产品转移通知的下达；负责项目结束前工装、测试设备、检具及产品技术文件的准备和齐套；产品转移期间的技术支持；接收并评审产品工装、测试设备和检具等实物的完好性;接收并评审产品相关的技术资料的完整性和适用性;组织产品的异地试生产验证，整理、汇总、提交PPAP资料。生产部：负责产品的生产。并在产品量产和产品转移的时生产周期、质量和成本数据的统计；产品转移的产能评估和
43、平衡。物流部：负责公司物料的采购和管理。质量部：负责公司产品的质量，管理公司的质量体系。行政人事部：负责制定和管理公司的人事管理制度和行政制度6.3 N公司产品量产现状3. 3.1N公司生产基地分布情况N公司生产基地分布如图3-3所示。图3-3N公司生产基地分布情况N公司的生产基地分布在全球各地。亚太地区主要有中国上海、广州、台湾、印度德里和韩国首尔；欧洲地区主要在匈牙利布达佩斯和芬兰奥鲁；北美地区主要在美国德州和墨西哥瓜达拉哈拉。5. 3.2N公司新产品量产一般流程N公司产品量产一般流程图如图3-4所示。Z公司新产, BfyCouncilappm(XrtfMnng KCMOfTriMMHtt
44、)UjAafBClMHt* BMHdafc Ibvcm:!Ptarlcroadion Prodrtdcc4mervt*0ntrItnnHir ，w*l，otdwmg.Prouconounwxvtandtooortng Ortter.ndmmwtri.EMbN,i Dovecm13三smm CWMfMmnlu11wrendtaxK Afvat三l三lJtvmMrtmttc:OraPamydMUmw TmcrwMtfyfomt.TrwHproductsmenuf*ctiMandrncUo VenNciMonofIoMtCcmPenVCiNflMtMw Vmdm11roftaiMMroIBMBfrW
45、ctCEtmrMry Mmntemm*c by Iitw oQentMM Ocmifiyo9tMtovMivMAMm图3-4N公司新产品量产一般流程（1）新产品量产决策当研发单位设计的产品经过试样后，说明新产品已经进入成熟阶段。但是针对产品的成熟度还需要做设计验证以确定可以进入正式量产。经过新产品说明会议决定后，做出新产品量产的决策。（2）新产品量产项目计划批准工程部根据新产品量产的决策，编制量产项目计划，并由公司管理层批准执行。（2）新产品量产准备工程部收到研发样品及相关资料后，开始准备物料、生产设备和人员培训；用甘特图排定小批量试产计划，同时知会给各个部门做相关同步准备工作；工程部填写小批
46、量试产需求单给生产部。（3）新产品试生产生产部根据小批量试生产计划执行新产品试生产。记录试生产期间各项关键指标，与以前的指标进行比对，找出差异并作出评估和改善。工程部从试生产的产品中抽取样品进行可靠性测试，并在新产品小批量试生产时，分析元器件表面贴装是否满足设计要求,设计是否可满足量产要求；确认手工装配的流程和工艺是否对量产有影响；确认测试基台和治具是否符合要求以及测试的效率；（5）新产品量产项目结束公司管理层根据新产品量产的结果批准项目结束并解散项目组。新产品交付生产部并归入正常产品生产管理。3.4N公司产品转移现状N公司产品转移现状如图3-5所示。图3-5产品转移及量产过程(1)市场部根据
47、生产产品的质量、成本、交期等因素，列出产品转移清单，提出转产申请，经工程部综合评估工厂的生产能力，向管理层提出申请，经供应委员会(SUPPIyCOUnCiI)批准后实施；(2)针对转出产品申请，工程部制定产品转移项目计划。其它各部门根据项目计划制定各自的工作计划并成立项目小组。(3)根据产品转移项目计划，物流部根据产品转移计划和客户订单制定备库量，生产部根据产品转移清单和备库计划，在规定时间安排生产，建立足够数量的库存；针对转入产品,物流部根据产品转移计划同转出工厂协商,确定并跟踪转移产品清单和备库数量。(4)工程部根据项目计划采购生产设备、测试设备、夹具并准备产品技术资料。准备齐全后交由物流部发运待转产的工厂。(5)在试生产前，由工程部和质量部负责对待转产工厂的人员进行技能培训，包括产品特殊工艺、操作过程、设备检测、测试操作规程等。待转产工厂根据订单安排转移产品试生产。试生产过程必须组织PPAP资料的准备，包括测量系统分析、过程能力研究、产品全检，同时编制新场地产品的控制计划、作业指导书和检验指导书等控制文件。试生产过程必须组织人员对质量、节拍等进行确认；试生
