《XX集团IE事业部、网络企业中期述职模版.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《XX集团IE事业部、网络企业中期述职模版.docx（37页珍藏版）》请在课桌文档上搜索。
1、XX集团IE事业部、网络公司中期述职模版XX集团企业管理管控部二零零二年五月模版填写说明此次述职模版在合适的内容和形式方面有较大的修改，和以前的模版有很大的不同，请各企业组织相关人员，认真研究。为了使各企业按照要求准备好述职报告，现将有关事宜作进一步说明：一、填写模版时应注意的事项（一）论点明确，论据充分，言简意赅。述职模版的八个部份既相对独立，又相互衔接，形成整体报告。而一个论点的树立需要充分的论据支撑，论据可能贯穿于整个述职报告的前后，每一个论据从一个侧面来支持论点。因此需要一个熟悉公司全面情况的主笔统稿，避免出现前后矛盾的论点论据。还没有上报“述职报告起草领导小组名单”的企业请尽快上报。
2、（二）数据填写规范。上年的数据要与上次述职报告中填写的数据一致，与去年同期对比的数据范围要相同，具有可比性。（三）上报格式。初稿均以WoRD文档形式上报，以便于集团职能部门修改，终稿以WORD和POWERPOINT二种格式上报，述职时以POWERPOINT幻灯形式讲演。PoWERPOINT的制作应以集团VI标识作为底板。企业不得随意增加或减少合适的内容，确因资料欠缺，可以不填写，但要作相应说明。报告的重点合适的内容和时间要求等详见“XX集司200296号”关于认真做好2002年KPI考核及中期述职工作的通知。二、KPl字典（附后）KPl辞典是对述职模版中一些名词、概念的解释，或相关计算公式的界
3、定。是以各名词的第一个字的汉语拼音的第一个字母的顺序进行排列，依次查询。如有不理解或不确定的事项，请咨询集团企管部,联系人：，电话：。集团企管部二OO二年六月八日1.暗点与光点暗点1.2.3.亮点1.2.3.说明：暗点/亮点只能从以下三个方面中各选一条。KPl完成的暗点和亮点 利润增长，以及费用和成本控制； 资金周转，应收帐款和库存控制 收入增长，以及销量与份额增长核心竞争力提升的暗点和亮点 新品率 产品质量控制 顾客投诉及满意度 顾客服务管理管控组织气氛变革创新，知行合一2、市场数据及竞争对手比较（以下数据中货币计量单位未做特别说明均以“万元”为计量单位）2.1 行业市场分析市场容.平均增长
4、率价格水平变动平均毛利率增减资料来源（对比资料要尽可能以E之统一渠道，便于在同一平台匕进行比较，下同）：分析判断:2.2 市场分析及竞争对手比较2.2.1市场份额去年同期本年当期全年预测销量tt份额销量收入份假销量收入份额份额变化XX行业最佳企业直接对手1直接对手2合计数据来源：分析判断:2.2.2竞争对手与自身的优劣势和经营模式总结优势劣势经营模式XX行业最佳企业对手二对手三3.KPl指标完成情况3.1 KPI指标达成及分析3.1.1 KPI指标达成率KPI指标年初承诺本年当期完成年初承诺%去年同期同比增长营业收入利润总额流动资金周转天数期间费用率存货周转天数（网络设备）、新品率（IE事业部
5、）3.1.2 比去年同期增减的原因及分析（限200字）3.1.3改进措施和效果预计（限200字）3.2其他主要指标完成情况3.2.1损益表分析本年当期与去年同期比与预算比数额比率差额增加差额增加商品销售收入净额减：商品销售成本毛利减:经营费用商品销售税金及附加主营业务利润加:其他业务利润减:管理管控费用财务费用营业利润力口：投资收益营业外收入减：营业外支出利润总额减：所得税净利润与预算的差异分析:3.2.2支出比例或同比增长明显偏大的费用相关项目明细表相关项目本年当期占期间费用比例去年同期同比增长1、销售费用其中广告费用售后服务2、管理管控费用其中研发费用3、说明:3.2.3分产品商品销售收入
6、构成产品本年当期去年同期同比增长数额比率数额比率数额百分点1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.小计其他分析与判断:3.2.4分产品毛利率产品本年同期去年全年比去年增减1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.其他分析与判断:3.2.5现金流量相关项目本年当期去年同期比预算增减一、经营活动产生的现金流量销售商品、提供劳务收到的现金收到的其他经营活动现金现金流入小计购买商品、接受劳务支付的现金支付给职工以及为职工支付的现金支付的其他经营活动现金现金流出小计经营活动产生的现金流量净额二、投资活动产生的现金流量处置固定资产收到的现金净额收到的其他投资活动现金现金流入小计购置固定资产所支付的现金权
7、益性投资所支付的现金支付的其他投资活动现金现金流出小计投资活动产生的现金流量净额三、筹资活动产生的现金流量吸收权益性投资所收到的现金借款所收到的现金收到的其他筹资活动现金现金流入小计偿还债务所支付的现金偿付利息所支付的现金支付的其他筹资活动现金现金流出小计筹资活动产生的现金净流量四、汇率变动对现金的影响额五、现金及现金等价物净增加额对经营活动现金净流量赤字的原因分析:4.收入增长与提高竞争力的策略与措施1 .1总体策略4 .1.1年初提出的总体策略：4.1.2上半年策略实施效果（限200字）4.1.3再次确认的总体策略（限200字）（表述方式：针对什么机会或问题，采职什么措施，达利什么目标）4
8、.2新产品开发4.2.1研发投入规模和比率项目去年同期本年当期同比增长全年预测1、研发费用2、研发费用率3、研发人员数量4、研发人员比例其中硕士以上人员比例说明：1、研发费用：投入研发的设备、人员工资、材料费、差旅费、中试费等（不限于财务报表中研发费用科目合适的内容）；2、研发人员比例：研发人员占整体技术、管理管控人员的比例（工人和后勤人员除外）。4.2.2上半年推出新产品销售效果总投入（含研发、推广费用）定位卖点销量利润本年当期全年预测本年当期全年预测新产品1新产品2注，新产品的定义指经集团技术中心认可备案的产品效果分析4.2.3下半年新产品:惟出相关计划推出时间预计销量预计毛利率全年新品率
9、预计新产品1新产品24.3 产品组合优化策略4.3.1二级指标去年同期本年当期同比全年预测销量最大的前20%的品种的销售收入占全部销售收入的比重创利最大的前20%的品种的创利占全部创利的比重4.3.2 产品优化措施：销量最大的前20%的品种贡献分析产品型号销量收入利润市场潜力（升、降）数量比重同比增加数量比重同比增加数量比重同比增加合计分析与判断:说明：运用帕雷托图等方法进行品种结构分析，反映产品组合优化效果。4.3.3 帕雷托图累计产品品种销售收入百分比100.%0.00%0.00%90.00%80.00%70.00%60.00%50.%40.%30.00%20.00%10.00%10.00
10、%20.00%30.00%40.00%50.00%60.00%70.%80.00%90.%100.00%累计产品品种数量百分比累出产品利润数量百分比350.00%300.00%250.00%200.00%150.00%100.00%50.00%0.00% 0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%60.00%70.00%80.00%90.00%1.00%累计产品品种数量百分比分析与判断:4.4 质量管理管控状况与措施4.4.1质量管理管控指标质量指标月度统计1月2月3月4月5月6月退货率返修率客户投诉次数/万台、部其它指标4.4.2趋势图:4.4.3OEM管理管控O
11、EM商合同合约金额批次合格率1月2月3月4月5月6月说明:4.4.2 趋势图:4.4.3 改进OEM管理管控的措施:4.5加快周转和实现资金平衡的措施4.5.1渠道管理管控4.5.2.1二级指标去年同期本年当期全年相关计划目标全年挑战目标经销商平均销售额存货周转天数（IE事业部）说明：渠道管理管控（终端客户资源管理管控）重点是对主渠道（占销量70%）进行管理管控和分析。二级指标：经销商平均销售额二本会计年度回款总额/（期初经销商总数+期末经销商总数）/2设立目的：牵引网络升级和经营模式创新4.5.2.2渠道（客户资源）管理管控主渠道客户资源（去年全年）主渠道客户资源（本年当期）客户数量平均销量
12、客户数量平均销量数量波动波动9波动波动主渠道1主渠道2说明:4.5.2.3渠道管理管控改进措施4.5.3存货结构及库龄分析030天3090天90180天型号数量金额比重型号金额比重型号数量金额比重小计小计小计型号数量金额比重型号数量金额比重小计小计180360天1年以上4.5.4存货库龄的直方图分析:4.5.5清理过期存货的措施:措施当期清理预计损失第三季度清理数额第四季度相关计划清理数额90180天180天以上90180天180天以上措施1措施2总计说明：当期清理二期末存货一期初存货，如为负值应说明原因4.5.6应收账款结构和帐龄分析130309090180客户名称金额比重客户名称金额比重客
13、户名称金额比重小计小计小计客户名称金额比重客户名称金额比篁小计小计1803601年以上说明:4.5.7应收账款账龄的直方图分析:4.5.8清理过期应收账款的措施措施当期清理预计损失第三季度相关计划清欠数额第四季度相关计划清欠数额90180天180天以上90180天180天以上措施1措施2总计说明：当期清理二期初应收帐款一期末应收帐款，如为负值应说明原因5.客户满意度5.1 客户满意度企业调查结果5.1.1客户满意度企业调查结果去年全年本年当期同比增减综合满意度质量满意度交货满意度服务满意度品牌知名度5.1.2分析说明5.2提高客户满意度措施6、组织学习与成长6.1关键人员组织气氛指数（引用集团
14、人力资源部调查结果）去年同期本年当期关键人员组织气氛指数灵活性责任性奖励性进取性明确性凝聚性6.2分析与判断:7.相关计划和预算调整7.1 KPI指标7.1.1 KPI目标值调整KPI指标年初承诺调整后的相关计划增长比去年增长挑战目标销售收入利润总额流动资金周转天数期间费用率应收帐款周转天数、存货周转天数（网络设备）7.1.2完成调整后相关计划的主要困难及所需的条件（限200字）7.2主要产品产销量序号产品名称或产品系列单位产量销量年初相关计划调整后的相关计划年初相关计划其中出口调整后的相关计划其中出口12345说明:7.3.1损益预算年初预算调整后的预算比年初预算数额比率数额比率数额增减率商
15、品销售收入净额减：商品销售成本毛利减:经营费用商品销售税金及附加主营业务利润力Ih其他业务利润减:管理管控费用财务费用营业利润力口：投资收益营业外收入减：营业外支出利润总额减:所得税净利润分析与判断:7.3.2现金流量预算相关项目年初预算调整后的预算比年初预算增减一、经营活动产生的现金流量销售商品、提供劳务收到的现金收到的其他经营活动现金现金流入小计购买商品、接受劳务支付的现金支付给职工以及为职工支付的现金支付的其他经营活动现金现金流出小计经营活动产生的现金流量净额二、投资活动产生的现金流量处置固定资产收到的现金净额收到的其他投资活动现金现金流入小计购置固定资产所支付的现金权益性投资所支付的现
16、金支付的其他投资活动现金现金流出小计投资活动产生的现金流量净额三、筹资活动产生的现金流量吸收权益性投资所收到的现金借款所收到的现金收到的其他筹资活动现金现金流入小计偿还债务所支付的现金偿付利息所支付的现金支付的其他筹资活动现金现金流出小计筹资活动产生的现金净流量四、汇率变动对现金的影响额五、现金及现金等价物净增加额说明8.意见反馈集团其他相关部门和公司KPI字典名词解释A类经销商个数变化IT建设相关项目QA抽检不良率XX在该客户的销量XX在该客户的重要 度排序XX使用该客户的费用 率A按相关计划完成的可 能性暗点B比重本年同期变化变化率部品采购检验合格率部品采购交货及时率彩电市场容估计采购相关
17、计划完成率财务费用差距产品化能力产品转换时间产品组合优化与上年相比，本财年列入A类的经销商数量变化。公司系统地实施的用于提高管理管控水平和效率的信息系统建设相关项目。QA抽检不合格的产品数占全部被抽检产品数的比例。该客户销售在XX品牌产品上的销售量。在该客户经销的所有品牌重要度（以销量计）排名中，XX所处的位置。XX给该客户的扣点。述职时对各研发相关项目按相关计划完成的可能性做出判断，并在“分析与判断”处对否定的回答做出解释和提出修正办法。在完成KPI指标和提升企业竞争力方面存在的三个最主要的不足。某个竞争厂家在某个渠道上的走货量占全部走货量的比例。通过这个指标的比较，把握各竞争对手的渠道政策
18、的重点。即当期。某个竞争对手在某种渠道上的走货量比重的变化趋势，通过这个指标把握各厂家渠道政策的演化。所在栏目的业绩与上年同期相比增加或减少的百分比。采购部品入库检险合格率。采购部品及时交货数全部采购部品数的比例。一个财政年度内，市场对XX及其直接竞争对手提供的彩电产品的总的需求量。当期物料相关计划及时完成数与当期物料需求相关计划的比值财政年度内融通资金发生的各种费用。YY在迎合市场消费心理，掌握技术发展动向和战胜竞争对手等方面存在的差距。吸纳世界最新相关技术、转化为产品的能力。系统从一种产品转向生产另一种产品发生的停工时间。根据对产品的销售量和毛利贡献水平排序和分析的结果，提畅销产品入围和排
19、名指数超高端市场承诺城市家庭彩电拥有率城市家庭电冰箱拥有率城市家庭家电消费支出份额城市家庭空调拥有率城市家庭洗衣机拥有率城市家庭音响和家庭影院市场容城市人均可支配收入重复维修次数存货结构及库龄分析存货周转率出产品结构优化措施。根据第三方权威机构每月正式发布的畅销产品排名统计结果，考核及计算入围产品的加权排名指数。对彩电来说，就是定价在10000元以上的产品所针对的市场。关键绩效指标目标的确定是通过自上而下，和自下而上两个方向的沟通实现的，沟通的结果就是要使经营者对自己的经营责任和目标做出承诺，而中期述职正是提供着这样的沟通机会。在所有城市家庭中，拥有彩电的家庭所占的比例在所有城市家庭中，拥有冰
20、箱的家庭所占的比例在城市家庭的可支配收入中，用于家电消费的比例在所有城市家庭中，拥有空调的家庭所占的比例在所有城市家庭中，拥有洗衣机的家庭所占的比例一个财政年度内，市场对XX及其直接竞争对手提供的音响和家庭影院产品的总的需求量。城市居民可支配收入总和除城市居民总人数本财年，售后服务系统对同一故障产品维修两次或两次以上的案例数。分析每个月月底全部库存结构，不同库龄的产品的数量。本财政年度销售收入总额（按回款计）与销售公司存货平均金额之比。其中，存货平均金额二本财政年度各月末存货占用金额之和/12D大投产时间研发相关项目的在研产品相关计划的大量投产时间单店平均每个渠道单个门店的平均销售额，通过这个
21、指标的比较，把握各厂家的销售终端效率。单个标准台部品采购当期生产领用部品成本折合到单个标准台的单台部品采购成成本降低率本与去年同期相比的降低水平单个标准台制造成本单个标准台制造成本（不含部品采购成本）与上年相比的降降低率低率当年上市新产品创利比例当年上市的新产品创造的利润占全部利润的比例大商场位于城市中心地带的百货商店，通常是家电销售的主要终端形式。大中城市市场占有率大中城市市场占有率二一级市场和二级市场销量/市场总销量地级市地区一级的城市市场，是向农村市场扩展的支点。地域该客户自身网络覆盖的地域范围。电冰箱市场容估计一个财政年度内，市场对XX及其直接竞争对手提供的电冰箱低端市场多元化产品结构
22、优化 分析F费用支出构成 分产品材料成本率 分产品毛利率分产品主营业务收入 构成分产品销售费用率分析与判断 份额产品的总的需求量。对彩电来说，定价在3000元以下的产品所瞄准的市场。对主要产品的销售量排序，分析各产品的毛利和销售收入分别在全部毛利和销售收入中的比例，进而分析和预测销量变化和波动情况。销售公司各种费用的结构分析。不同产品或产品线的材料成本占全部成本的比例。不同产品或产品线的毛利率。按产品列示销售收入的结构。一个财政年度内，发生或分摊到某个品种产品销售上的销售费用总额占该产品全部销售收入的比例。根据定性或定量的分析结果，做出判断，形成决策依据。在一个财政年度内，单个制造厂商向市场提
23、供的产品数量占所有竞争产品的当年总销量的比例。高端市场工厂毛利率 供应商管理管控广告定位广告投入广告效果关键管理管控人员关键绩效指标(KPl)关键技术人员关键人员关鲤人员组织气氛指数管理管控费用对彩电来说，定价在500010000元之间的产品所针对的市场。当年上市的新产品为制造环节创造的毛利空间估计。随着经营规模的扩大，影响力沿着产业价值链的后向延伸程度就成为YY的核心竞争力之一。成功地利用IT技术把关键部件供应商的资源供应相关计划和自己的信息系统联结在一起，从而做到从整个价值链的角度来提高系统的响应速度和能力。通过比较各厂家所强调和宣传的广告形象，分析其广告策略的动向。通过比较每个财政年度各
24、竞争对手的广告投入力度，分析其营销策略。通过比较各厂家的广告投入效果，优化自身的广告行为，提高广告运作效率。总经理必须直接关注的、对公司成功有重要影响的管理管控人才。由经营战略转化而来的，并用来衡量战略实施效果的绩效指标。总经理必须直接关注的、对公司成功有重要影响的技术人才。总经理必须直接关注的、对公司有重要影响的战略性人才。通过对关键人员进行问卷调查，分析关键人员的士气和凝聚力，以掌握公司的各种管理管控政策和方法所取得的效果。行政管理管控部门在财政年度内发生的各种费用。行业先进模式的跟踪系统性地研究和分析当前行业先进模式的起源、演进过程，和它的优劣势，以作为对自身模式进行检讨的参照，帮助不断
25、完善和改良自身的经营模式。宏观市场形势特征对所处行业和市场的宏观状况，影响行业和市场发展的重大因素做出概括，并关注这些因素的影响程度。级别相关计划进度相关计划相关项目与进度集团技术发展趋势家电全国家庭拥有率家电消费者钱袋份额加快周转措施奖励性根据市场发达和成熟划分市场的方式。根据IT建设相关项目的实施相关计划，当前应该达到的里程碑。经营模式创新各阶段相关计划实施的相关项目的进展情况，用里程碑性的阶段性成果来衡量。指XX集团有限公司。由技术发展推动的市场需求变化趋势。拥有某种家电的家庭数占全国家庭数的比例。居民可支配收入用于家电消费的比重。加快周转措施，主要包括加快存货周转措施和存货库龄分析，以
26、及缩短应收帐款回收期措施和应收帐款帐龄分析。员工感到他们的优异工作得到认同并受到奖励，并且这种认同是建立在绩效的基础上，员工感到认可和表扬、激烈的批评和批判的程度。解决措施进取性针对组织建设方面存在的最突出的三个问题，拟定的解决办法是什么。员工感到管理管控层强调绩效改进和尽心尽力的程度，包括人们感到设置的组织和个人目标虽具挑战性但可以达到的程度。进展程度经销商经销商满意度经错商平均销售额经营模式经营模式创新研发相关项目已经完成的里程碑性的阶段性成果。从事家电批发业务的中间代理，家电厂商通常通过它把产品送到各零售终端。经销商对XX销售公司提供的支持和服务的看法。经销商平均销售额二本财政年度回款总
27、额/（期初经销商总数+期末经销商总数）/2总结和概括各竞争对手的销售模式，关注其模式上的演化可能给XX带来的影响。系统地检讨现行模式、跟踪行业先进模式，根据市场走势对未来模式做出预测，从而有步骤地实施向未来模式转化进程。对销售公司来说，经营模式创新主要指营销组织和客户资源管理管控方面的改进和创新。竞争对手竞争对手战略动向竞争对手分直接竞争对手和间接竞争对手，此处指的是直接竞争对手，即向市场提供和YY相同产品的其他企业。对主要竞争对手在营销策略，新产品推出，制造和供应链管竞争对手销最大者K开发相关项目 开箱合格率 考核牵引什么考核指标可合作性和开放性 客户的平均费用率客户满意度客户在地区市场的占
28、 有率客户最重要的制造商空调市场容估计理管控策略，组织结构，关键人事变动等重要方面的变化和战略动向进行概括性的总结。对某个厂家的某一种主力机型来说，销量最大的厂家是谁，它在这个产品上的表现又如何？单个新产品开发相关项目。销售现场开箱合格产品占全部产品的比例。设计该考核指标的意图。对销售公司不同层次部门适用的考核指标分别是什么。外部联合开发的进展与内部资源共享的程度。本财年内该客户的费用总和占全部销售收入的比例。以销售公司为例，客户包括两个层次的客户。一是经销商层次的客户，这是销售公司面对的直接客户，也是管理管控的重点；二是消费者层次的客户，即终端客户。所谓的客户满意度就是分别针对这两类客户的满
29、意度。本财年内该客户的销售收入数量总和占它所在地区市场总额容量的比例。在该客户经销的产品品牌中，销售收入份额最大的品牌制造商。一个财政年度内，市场对XX及其直接竞争对手提供的空调产品的总的需求量。劣势离职利润比例利润率目标完成率利润总额利润总额增长率亮点灵活性对比和关注各竞争对手销售模式上和营销策略上的弱点，尤其是分析这些弱点的成因和潜在的影响。在一个财政年度内，辞退或辞职的人次。一个财政年度内，一种产品创造的毛利占全部毛利的比例。本财年销售公司完成集团下达的毛利率目标的程度。通过该指标促进销售公司不断优化网络结构，改进经营模式，在盈亏平衡基础长追求销售收入的最大化。本财政年度内，王牌制造系统
30、实现的利润总额。本财政年度王牌制造系统实现的利润总额与上年同期相比的变化率。在完成KPI指标和提升企业竞争力方面存在的三个最突出的成绩员工在工作场合中对约束的感受程度，包括对那些将会影响工作达成的不必要的规章制度、流程、政策和操作规定的感受程度，以及新的思想被接受的程度。卖点新产品或主打产品推广所强调的宣传主题和瞄准的市场兴奋点。毛利毛利空间 明确性模式创新过程财政年度内的销售收入减销售成本各厂商在某一种主打产品上能够得到的毛利率。人人都知道部门目标及对他们的期望，并且了解这些期望和目标的相关程度。经营模式创新必须是一个深思熟虑的过程，既要明确当前模式的优劣势，又要明确模式创新的方向，还要能够
31、看到模式创新各阶段可能存在的困难和风险。目前市场表现N难点与风险年度总回款目标完成 率凝聚性某种主打产品在本年度创造的市场业绩有多大。经营模式创新各阶段已经或可能遇到的困难和风险。本财政年度完成集团下达的年度销售收入任务（按回款口径计算）的百分比。通过该指标衡量销售公司整体业绩水平。人们为自己属于组织而感到骄傲的程度。这在需要的时候能够产生特定的力量使人们相信每个人都为一个共同的目标而工作。农村家庭彩电拥有率农村家庭电冰箱拥有率农村家庭家电消费支出份额农村家庭洗衣机拥有率农村人均可支配收入P帕雷托图在所有农村家庭中，拥有彩电的家庭所占的比例在所有农村家庭中，拥有冰箱的家庭所占的比例在农村家庭的
32、可支配收入中，用于家电消费的比例在所有农村家庭中，拥有洗衣机的家庭所占的比例农村居民可支配收入总和除农村居民总人数根据各产品对销售收入或毛利贡献水平排序的结果做出的“收入份额-品种份额”或“毛利份额-品种份额”曲线。其中，“收入份额-品种份额”曲线接近“2-8”分布，即20%的品种贡献80$的收入：“毛利份额-品种份额”曲线又被称为“鲸鱼曲线”，即部分产品不但不对毛利做出贡献，反而还会侵蚀其他产品创造的毛利。排行榜排行榜指数第三方权威机构每月正式发布的畅销产品排名统计结果。排行榜指数等于当月进入排行榜的产品综合加权值。计算方法如下：首先确定从第一到第十名每个名次的权重，例如分别为20,15,1
33、2,10,8,6,4,3,2,1：然后计算进入排行榜的每个产品的加权值，假设某个月一个第一名、一个第五名和一个弟十名，那么，每个月的加权值分别为20、8和1：最后，这些值的总和除总权数（80）就等于该月的排行榜指数，本例的排行榜指数等于0.36。分析每个月的加权值走势就可以大致看出每个月的畅销产品表现变化。批次合格率 平均价格平均收入水平Q前20%品种毛利占全 部产品毛利的比重一个批次中的不合格产品数占整个批次产品数的比例。平均价格是指分产品规格，按数量计算的价格加权平均值。通过比较各竞争对手在同类产品上的平均价格水平，分析各厂家的价格政策走向。同类人才在XX的当前平均收入水平。前20%品种销
34、售收入 占全部销售收入的比重其他二级公司去年全年全年挑战目标渠道渠道个案分析 渠道（客户资源）管 理管控措施渠道模式演进预测R人均创利人均回款对一个财政年度内各种产品的毛利贡献多少进行排序，在全部产品品种中，排在前20%的全部产品贡献的毛利总和占全部毛利的比重。通过该指标分析产品和业务组合的毛利贡献结构。对一个财政年度内各种产品的销售收入多少进行排序，在全部产品品种中，排在前20%的全部产品销售收入总和占全部销售收入的比重。通过该指标分析产品和业务组合的收入结构。指XX集团内的其他相关兄弟单位。去年年底完成的KPl目标水平。年初为年底制定的、应该竭尽全力才能到达到的目标。根据产品从制造厂商流通
35、到消费者手中的通道划分市场的方式。每类渠道进行一个典型的个案分析，把握渠道的演化趋势。通过比较各竞争对手在不同渠道上的走货量结构及其变化情况，把握各厂家的渠道管理管控策略。分析各主流渠道的走货量及其结构变化趋势，预测未来的渠道模式走向。人均毛利人均销售收入 人均费用 人均研发费用人数财政年度内的全部净利和当期员工平均人数之比，该指标鼓励公司雇用高素质人才。本财年销售公司回款总额与全年员工平均人数之比。其中，员工平均人数二（上年12月末员工人数/2+本年1月末员工人数+本年12月末员工人数/2）/12销售公司在性质上属于渠道组织，因此，效率是其生存和成功的关键。本指标的设立旨在促进销售公司提高效率。本财年销售公司毛利总额与全年员工平均人数之比。其中，员工平均人数二（上年12月末员工人数/2+本年1月末员工人数+本年12月末员工人数/2）/12财政年度内的销售收入与当期员工平均人数之比。财政年度内的销售公司全部费用与当期平均人数之比。财政年度内的全部研发费用与研发队伍当期平均人数之比。通过关注和对比各竞争对数的营销队伍规模，比较各公司的效率。人员结构变化S上
