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1、误区浅析企业招聘过程中的误区及规避论文摘要企业招聘是指企业为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找，吸引那些有能力又有兴趣到该企业任职的人员，并从中选出适宜人员予以录用的过程。对于一个企业而言，无论其规模大小，能否在招聘的过程中谋得优秀的人才影响企业生存和发展的关键因素之一，几乎每个企业都把人才招聘看作是企业最重要的工作之一。然而，人们在长期的实践中发现，很多企业却是为招聘而招聘，在招聘的理念和方法上存在误区，导致人才招聘工作很少能够达到预定的目标。目前，中国人才市场的总体情况是供大于求,所以不少企业错误的认为招聘到一个合适的人非常容易,反映在招聘中，思想上不重视,准备上不充分,
2、缺乏科学性,结果往往导致招聘的失败。本文主要通过对我国企业招聘进行了研究，对其概念和理论进行了系统的阐述，分析了我国企业招聘产生误区的原因，并提出了规避我国企业招聘误区的方法，为我国各个企业的健康发展提供一点参考。关键词：企业招聘；人力资源规划；目一绪论(一)研究背景及意义(二)研究内容(三)研究方法二相关概念及文献综述(一)相关概念及理论1人员招聘2企业招聘3招聘渠道4人力资源（*）（二）82 .工作分析和岗位胜任力的缺失113 .招聘渠道不适合企业及岗位111 .有完善的招聘制度和流程132 .避免以貌取人.133 .如何对应聘者进行考察134 .招聘时要衡量德与才的关系145 .非常规的
3、人员招聘技巧146 .面试时间的选择14（三）新员工试用期的考察与关怀14（一）建立基于企业经营发展战略的人力资源规划14（二）进行必要的工作分析和岗位胜任力分析，建立统一、有效的人才标准15（三）选择合适的招聘渠道15（四）组建专业的招聘队伍，培养提高招聘人员的素质15（五）合理安排面试，防止个人主观偏见17（六）缩短招聘周期，提高招聘效率17（七）建立完善的招聘评估体系，促进招聘工作的有效性1718参考文献一绪论(一)研究背景及意义随着经济全球化进程的不断深入,企业间的竞争本质上就是人才的竞争。如何吸引和保留富有竞争力的人才成为企业生存与发展的关键。我国企业劳动用工总体上已初步规范,逐渐市
4、场化。企业发布招聘信息主要以招聘会为主，以媒体广告和人才交流中心为辅,从社会上招聘已经成为中国企业新增人员的最主要来源。社会招聘在中国企业对员工的录用中占主体,体现出我国企业招聘已日趋成熟，并逐步迈向市场化。招聘已是企业获得优秀人力资源重要途径,然而在实践中，我国企业的招聘工作还存在很多问题。企业的招聘工作未能和企业的战略发展紧密结合、缺乏工作分析和人力资源规划、未能树立正确的人才观、招聘流程不完善、招聘方法不科学等，由于这些问题的存在，很大程度影响了企业的招聘效果1O企业的招聘达不到预期效果，就会影响企业的发展。因此，有必要对招聘中存在的问题进行调查研究并予以解决，以提高企业招聘工作的效率。
5、(二)研究内容本文主要针对企业招聘的误区及规避进行了研究。第一部分对研究背景和意义做出了说明，对企业招聘的相关概念和理论进行了叙述，对收集的的文献资料进行了归纳和整理。第二部分对企业招聘过程中存在的误区进行了分析，得出了企业招聘过程中存在误区的原因。第三部分对企业招聘中的误区提出了规避措施,最后对整篇文章进行了总结。（三）研究方法本文主要通过了案例法和文献法对信息进行了收集，对我国企业招聘过程中的误区及规避做出了研究，对文献做出了整理，引用案例对文中的问题和理论加以说明。二相关概念及文献综述(一)相关概念及理论1人员招聘1章钦银.国有企业人才流失的特点、原因及对策分析J人力资源管理，2009.
6、人员招聘是企业为了弥补岗位空缺而进行的一系列人力资源管理活动的总称。它是人力资源管理的首要环节，是实现人力资源管理有效性的重要保证2。人员配置是企业为了实现生产经营的目标,采用科学的方法,根据岗得其人、人得其位、适才适所的原则，实现人力资源与其他物力、财力资源的有效结合而进行的一系列管理活动的总称。从广义上讲，人员招聘包括招聘准备、招聘实施和招聘评估三个阶段;狭义的招聘即指招聘的实施阶段，其中主要包括招募、筛选(或称选拔、选择、挑选、甄选)、录用三个具体步骤。人员的招聘，是人员配备中最关键的一个步骤，因为这一工作的好坏，不仅直接影响到人员配备的其他方面，而且对整个管理过程的进行，乃至整个组织的
7、活动，也都有着极其重要和深远的影响。得人者昌，失人者亡这是古今中外都公认的一条组织成功的要诀。2企业招聘企业招聘是指企业为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求,寻找，吸引那些有能力又有兴趣到该企业任职的人员，并从中选出适宜人员予以录用的过程.是指用人单位通过制订招聘计划，并且通过一定方式录取新员工的活动。一般由企业的人事部门或者人力资源管理部门负责。应根据单位岗位特点选择招聘来源与渠道.每个单位都有其独特的一面，对员工的要求也不相同.因此，成功地招聘必须符合组织自身的要求.此外，由于岗位类型的不同，招聘的来源与方法也不相同.每个单位应根据自身的实际，决定采用什么样的方式，方法，招聘不
8、同岗位的人员，为单位及时地提供优秀人才.还有就是使用猎头公司招聘，著名猎头公司烽火猎头这样解释猎头招聘：使用猎头公司招聘的技巧.对应于高级人才和尖端人才，用传统的渠道往往很难获取，但这类人才对组织的作用却非常重大.因此，在招聘名高级人才时，一些组织已经逐渐习惯于依靠猎头公司进行操作.但是，不同的组织选用猎头公司的效果却大相径庭.所以，组织在寻找高级人才时首先要做的是，尽可能在标准流程的基础上准确地描述岗位职责和任职资格L2王晓宇,郭威,梅林.浅析企业人力资源培训J.北方经贸,2012(5)3斯蒂芬P.罗宾斯.组织行为学.北京：中国人民大学出版社，20063招聘渠道(1)从需求开始并不是高素质的
9、人才都是你需要的，每个企业都应该首先搞清楚自己的需求,我们曾经犯过类似的错误，随意地进行招聘，把员工看成一种可增值的资源进行储备和积累，有一段时间甚至疯狂地去参加各种人才见面会，通过各种渠道进行招募。但是之后就碰到了一个问题，那就是失去了标准。因为没有确切的需求计划，导致招聘目标不明确，而单凭素质进行检验无疑是一件非常盲目而危险的事情，我们曾经在一次人才招聘会上挑选了至少10名被认为素质高的人员，但是由于公司并没有提供可供这些人员进行的确切项目，最后导致这些人员无事可做,更可怕的是这种现象还延续到老员工的身上，使他们感觉到非常不安，客观上起到了负面的作用，最后事实证明这一决策的错误之后，代价是
10、所有招募到的人员全部在两个月之内离开了。因此在这里强调的是：不是每一个高水平高素质的人才都适合你的公司，也不是任何时候你都需要找到这样的人用来取代或威胁你现有的员工。看清楚你的需求，找到适合你的那一个，不能犯类似的错误，否则将为鸡肋之类的事情发愁。(2)招募渠道目前招募员工的渠道很多，我们通常采用的有几种：报纸电视：报纸电视是传统的媒体，不仅受众广，也是求职者主要的信息来源，因此到达率非常高，但是这种形式的弊端就是覆盖面广，你就必须面对大批蜂拥而至的求职者并且保持足够的耐心去挨个检验、填表、面试乃至到最后厌倦疲劳冒着失去千里马的危险把一大卷的应聘资料丢到碎纸机里去，或者选择做一个发疯的伯乐。当
11、然，如果你的目的是想找到大众性的应聘者并且需要数量可观的情况下报纸电视肯定是一个不错的选择。供需见面会：现在各个地方都有专业的人才市场，并且定期地进行供需见面，这种形式的好处是针对性强，还有就是可以由需求者与供给者直接见面，设置了第一道筛选的检验关口，提高了效率。但是这种形式显而易见的弊端就是你不得不面对许多求职若渴的人，而这些人往往是鱼龙混杂，而且一般情况是鱼比龙多！需要你有一双慧眼(最好是孙悟空的那一双)在人群中一眼就能看到你未来的员工。另外的风险是你还必须看着手里拿着十几份个人简历的人在分发自己的材料，这种情况经常导致的是一种“马太效应，即多的越多，少的越少。好的单位能获得更多的选择权限
12、，而差的单位就不可避免门前冷落鞍马稀”的尴尬局面或者看上的人却被捷足先登的状况，也就无法怨天尤人了。双向选择，确实刺激。网络招聘：对于专业技术人才来讲，从网上进行招聘无疑是一种明智的选择，原因有二，一是能上网的人一般都有比较高的个人素质和技能,适应现今社会的潮流（当然不能一概而论）。二是显示了招聘单位的实力和开阔的视野,能够采取网络招聘的单位往往在观念上已经超越了传统的企业，非常适合现代人尤其是年轻人的口味，一般来讲命中率是很高的，而且在初期接触中可以采取电子邮件和电话通讯的方式，合则见，不合便BYEBYE,别无二话，用不着在面试不合适之后还要挖空心思寻找一些既不刺伤对方自尊又能明确表达否定的
13、委婉之辞，实在轻松愉快。著名招聘机构BeaConMan认为网络招聘是未来的发展趋势L4人力资源（1）第一种定义人力资源：是指在一定范围内的人，所具有的劳动能力的总和，或者说；是指能够推动整个经济和社会发展的、具有智力劳动和体力劳动的总和。人力资源管理是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，给企业带来效益。确保企业战略目标的实现，是企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。这些活动主要包括企业人力资源战略的制定，员工的招募与选拔，培训与开发，绩效管理，薪酬管理
14、，员工流动管理，员工关系管理，员工安全与健康管理等。即：企业运用现代管理方法，对人力资源的获取（选人）、开发（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。21世纪是全球化、市场化、信息化的世纪，是知识主宰的世纪。在新经济条件下，企业人力资源管理必然要发生相应的变化。因此，企业人力资源管理系统将构筑在Internet的计算机网络平台上，形成新型的人力资源管理模式）（2）第二种定义人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的
15、思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人4戈丹，马智胜.企业人员招聘中存在的问题及对策J.科技广场，2009（12）：153-157.5乔恩沃纳,兰迪德西蒙著,徐芳等译.人力资源开发M中国人民大学出版社,2012.尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。（3）第三种定义人力资源管理,是指运用科学方法,协调人与事的关系，处理人与人的矛盾，充分发挥人的潜能，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标的过程。20世纪以后，国内外从不同侧面对人力资源管理的概念进行阐释，综合起来可以分为四大类：第一类。主要是从人力资源管理的目的出发来解释它的含义，认为它是借助对人
16、力资源的管理来实现目标。第二类。主要是从人力资源管理的过程或承担的职能出发来进行解释，把人力资源看成是一个活动过程。第三类。主要解释了人力资源管理的实体,认为它就是与人有关的制度、政策等。第四类。从目的、过程等方面出发综合进行解释。（一）相关理论从设计、宣传到实施是一项复杂的系统性很强的工作，很多工作单靠一家企业的人力资源部门是很难独立完成的。这就需要人力资源部门开展有效的内部分工和外部合作工作（这也是人力资源管理的发展趋势），对人力资源管理部门的职能进行重新定位：将人力资源管理部门的部分职能（如招聘、员工晋升和降级、绩效考核等）进行弱化，使之向直线管理部门回归，由直接部门直接管理，重新整合于
17、直接管理部门的一般管理之中。之所以强调回归，是因为像招聘、员工晋升和降级、绩效考核等职能最初属直接管理部门，后来是经历了从直线管理部门分离的过程才转化为人力资源管理部门的职能。将人力资源管理部门的某些职能进行分化，使之进行社会化运作。企业人力资源管理部门的某些职能，如培训开发、高层职员的招聘选拔、员工管理能力的考核、人才诊断、人员素质测评等，往往需要较专业的专家学者参与，需要专业的知识和设备，更需要多种专门渠道，这是企业人力资源管理部门较难独立完成的，可以将这些职能再次分化，向社会化的专业管理咨询公司转移。这些管理咨询公司一般由一大批在人力资源管理方面具有很深造诣的专家的实际工作者组成，专门从
18、事人力资源管理的研究和咨询（人力资源开发与管理已成为一项重要的社会产业）。它们能够帮助企业降低长期管理成本，并使企业获得新的管理技术与管理思想。除去回归了的和社会化了的职能外，人力资源管理部门的其他职能就必须强化。如通过制订适当的人力资源政策影响和引导员工行为；为支持组织文化和实现组织变革提供保障；通过参与组织的战略决策和对员工职业生涯的设计与开发,实现员工与组织的共同成长和发展等。知识经济时代，建立“以能为本、按知分配”的体系是人力资源管理的大势所趋。作为实现人力资源资本化的有效途径，股权激励成为越来越多非上市公司激励核心人才的战略举措。经邦薛中行曾如是说到。（三）文献综述邓亦云在人力资源万
19、事通一书中认为，人员招聘是通过各种信息途径寻找和确定企业的工作候选人，以充足的质量和数量来满足企业筛选需要的过成。各个企业存在通用的人力资源招聘机制：一、在企业内部招聘，包括查看员工档案记录、内部发出招聘信息；二、从社会上招聘，包括媒介广告、人才市场、中介机构、猎头公司、教育学院、网络招聘。而人力资源招聘工作基本内容则有：1、招聘决策，2、工作分析，3、预测所需员工数量，4、制定招聘简章，5、发布招聘信息，6、进入招聘程序（初审、复审、面试、考试、评价、通知录用，办理报到、进入试用程序）。在王改弟、牛建高主编的中小企业人力资源管理则提出员工招聘程序为公告、考试、面谈、训练、考评和正式任命。也提
20、出员工招聘原则为标准化、职能相称、扬长避短、使用与培养相结合气浙江传媒学院周悦娜在当前企业招聘工作现状研究一文中认为，我国企业招聘工作存在着诸多问题。比如，人才概念模糊，招聘前期工作准备不足，招聘实施过程不合理，忽视求职者价值观，面试缺乏合理性，忽视企业文化理念和市场宣传，缺乏适当的成本预算和效率度量I美国克林盖尔克西在家族企业的繁衍一家庭企业的生命周期中提出，世界范围80%的企业是家族企业，而中小企业绝大部分由家庭企业发展而来，提出6唐晓卿：我国企业人才招聘中存在的问题及对策分析，大家，2011,226-227o7曹飞颖：浅析企业人员招聘中存在的问题和对策，东方企业文化，2011,9-10o
21、了促进家庭企业发展壮大的的用人原则：用人不疑、任人唯贤、正确处理亲友与员工的关系等。日本古川英夫在小企业发展靠经理一经理事务83问中强调了招聘管理人员的素质对人员招聘有效性有重大影响，提出“正式员工越多越好吗？”等研窕课题，对我国小企业人力资源管理具有重要的借鉴意义。综上所述,学者们关于如何维护人才队伍稳定,提出了很多有价值的建议和意见。但是纵观目前的研究，大多数研究都是从一个宏观的层面对人才流失问题进行研究，缺乏针对企业招聘过程中的误区分析，本文在前人的基础上对企业招聘过程中的误区与规避进行了研究。三企业招聘过程中存在的误区及其产生的原因（一）企业招聘过程中存在的误区企业对人才的重视，几乎每
22、个企业都把人才招聘看作是企业最重要的工作之一。然而，人们在长期的实践中发现，很多企业却是为招聘而招聘，在招聘的理念和方法上存在误区，导致人才招聘工作很少能够达到预定的目标。误区一：人才市场是人才的聚集地。社会主义市场经济发展到一定的程度，在政府部门的引导下，开始出现了人才市场。诸多的企业也逐渐把目光转移到人才市场上，希望从人才市场找到自己需要的人才。其实，真正具有关乎企业命运才能的人才在人才市场上是很难找到的。真正的人才几乎不会失去工作，因为任何企业都会使出浑身解术，通过“报酬留人，事业留人，感情留人”来保证重要的人才资源不外流。而即使有的人才失去了工作，一般也是因为人才不满足所在岗位的现状而
23、主动放弃了工作岗位。这种人才，即便是放弃了工作，也绝不会沦落到市场上去待价而沽。因为从他尚在工作岗位上忙碌时起,就已经有不少接触过他的其它企业或猎头公司在打起他的主意，早有下一个岗位为他虚位以待。真正的人才是稀缺的，是被各家企业争夺的对象。永远不要希望在普通的人才市场上找到柳传志和乔布斯们，因为那里往往只是通才的聚集地。误区二：招聘就是参加和组织招聘会。前期，一个朋友的公司为了招聘两名负责区域业务的销售代表，组织了一次人才招聘会。参加面试的八名应征者是经人力资源部门初次筛选后确定的，并且人力资源部经理和公司的几名副总都参加了面试，其岗位重要性可见一斑。但这样的招聘会至此已组织了三次，面试者共达
24、三十余名，尚没有一人达到完全满意者，最后只好留下两人试用一段时间后再定。看到这个案例我们不妨提出这样的问题一一难道真的是达到了“唯斯人，吾谁与归”的人才匮乏境地了吗？多次招聘会为何难以招到合适人才呢？除了招聘会这种方式，就没有别的人才招聘途径了吗？其实，人才招聘的方式很多，拘泥于传统的、一贯式的招聘会方式，已不再适应新时期的人才引进需要。只靠招聘会引进人才，是走进了人才招聘的第二个误区。一个立志可持续发展的企业，对人才的需要不是一种短期的、部门性的行为，而是一种持续的、全局性的需求。因此，人才招聘工作不应受时间和空间的限制，应尽可能动用所有能够动用的资源，特别是发挥人这一最具有能动性的资源要素
25、的作用，使企业的人才需求得到满足。人才推荐制便是一种很有效的人才引进方式。人才推荐制是通过发挥企业内部或外部权威人士（专家团）广泛的人脉关系和人才信息优势，靠这些权威人士向企业推荐达到他们认可标准的急需人才的人才引进方法。企业推行人才推荐制的好处有三点：第一、“一流之人择一流之士，二流之人择二流之美:经过专家团筛选推荐的人士必是经过他们长期观察达到他们认可专业标准并以其名誉做担保的人才，一般都是德才兼备的优秀分子；第二，因为可为企业服务的专家数量较多，人才储备信息量大，使企业在人才的选择上有充分的余地；第三，企业通过人才推荐制获得的人才，由于存在企业、权威与人才三方坚固的信任关系，因而,在企业
26、扎根的可能性很大,利于企业的长远发展。当然，企业还有通过猎头公司获取人才等其它多种途径。总之，千万不能理解人才招聘就是参加和组织招聘会，那会对企业的人才引进工作造成阻碍。误区三：外来和尚会念经。一说到人才招聘，一般而言，企业都会立即想到从外部引入。似乎只有外来人才才能满足企业需求，担当发展重任。这是一种外来和尚会念经的心理，是从思想上陷入了人才招聘的第三个误区。其实，绝大多数企业发展所需的人才都是企业内部自己培养的。（二）企业招聘过程中存在的产生的原因1 .缺乏人力资源规划和招聘规划根据企业的经营战略，下一阶段将会出现哪些人力资源缺口，需要在何时进行补充？需要招聘的是具备哪些素质的人员？是内部
27、招聘还是外部招聘？外部招聘通过哪种渠道更加有效？由谁来组织和实施招聘？采用什么方法进行人员选拔？以上这些问题并不是所有企业在招聘前都会去思考的，更多的企业只是凭当前的人员需求，甚至对所空缺的岗位还没有一个明确的概念时就匆匆进行招聘。这样的招聘,往往忽视企业的发展目标和长期利益，说难听点，只不过是人力资源部门和用人部门为了完成自己的工作，找人充数的行为而已。2 .工作分析和岗位胜任力的缺失工作分析和岗位胜任力分析的缺失，招聘标准不合理很多企业在招聘中一味强调的是应聘者的学历、经验，甚至对性别、年龄和外貌都有着严苛的要求，却忽视应聘者潜在的特质和价值观。比如招聘一名前台文员，有些企业要求学历必须为
28、本科、英语六级以上、精通电脑操作、身高165CM以上、外形甜美等等，不可否认，前台确实是企业形象之一，但这种招聘标准是否考虑到应聘者与前台工作和企业文化的契合度？是否考虑过符合这些条件而来的应聘者其潜在的动机？工作分析主要针对岗位进行研究，分析的是完成岗位中多项任务所需要的技能，主要是显现的一些能力，比如电脑操作、外语能力等等，而岗位胜任力分析则是对人进行研究，分析的是做好这项工作所应具备的关键能力、知识和人格特质，主要是潜在的能力。制定合理的招聘标准，不仅仅要对岗位进行分析，更要对人进行分析研究，才能够招聘到与企业和岗位都契合的人才。3 .招聘渠道不适合企业及岗位招聘渠道不适合企业及岗位的实
29、际情况不了解招聘渠道和没有做任何招聘规划的企业在招聘活动中就往往会忽视企业和空缺岗位的实际情况，产生“病急乱投医”、“拿到篮里就是菜”的现象。招聘渠道包括企业内部招聘和外部招聘两大类型，外部招聘又包括人才交流中心、招聘洽淡会、传统媒体、校园招聘、职业介绍、员工推荐、猎头和网络招聘等等。并不是所有的招聘渠道就适合所有的岗位，比如说招聘较为低端的岗位像保洁员、保安员时.，网络招聘不一定会比职业介绍、员工推荐的效果要好，因为这受制于应聘者的知识、学历等客观因素。四如何精准的找到企业所需的人才(一)招聘渠道的选择众所周知，人才是企业发展的关键要素。在目前企业竞争加剧，人才流动频繁的格局之下，如何快速有
30、效的找到合适的人才为我所用成为众多企业面临的现实问题。现如今很多企业人力资源管理部门在招聘过程中花费了大量精力和人力通过各种途径发布招聘广告和信息，但招聘的效果确经常难以令人满意，经常面临“想要的来不了”和“来的都不想要”的尴尬局面。经过分析我认为，其实很多企业对于自己究竟需要什么样的人才，要完成什么样的工作，并不是十分清楚。就是说这些企业的招聘的方向缺乏明确目标性，并不能在海量人群中准确指向目标，也不能让合适的人立刻进入你的筛选范围。几乎所有HR都认为，招人容易，招合适的员工难。是呀，在当今这个人才交易活跃的时代，人力和资方两方其实就是一个博弈的过程，更多的HR则是“众里寻他千百度”的惆怅，
31、却没有“那人却在灯火阑珊处”的柳暗花明。那么什么是合适的员工？据统计，在很多企业招聘广告中我们发现，80%以上的企业，只给出了“入职要求”，但是，没有给出明确的“岗位职责”、“任职资格要求”、“工作环境和条件”等关键要素。例如：有这样一个广告：“招聘：软件工程师，2名，要求：本科毕业，英语六级以上，三年以上工作经验。”这样的招聘广告，没有给出该岗位的职责，让应聘者无法判断本人到底是否适合该岗位。这样的招聘广告，就会给应聘者带来困惑，很多合适的人也可能会在犹豫中放弃；同时由于招聘者要筛选大量不合适的简历等，必然使得招聘工作的效率和质量低下。因此HR们要针对招聘岗位，结合公司的行业特点、业务特点、
32、发展需求等，用工作分析技术将该岗位所需的技能、知识，岗位的权限、职责和工作内容具体呈现出来。向阳生涯首席职业规划师洪向阳说，最重要的是要呈现出公司对该岗位的核心期望和要求，而不是用基本要求来笼统带过。明确岗位核心要求的好处是，求职者在阅读求职信息时，能立马根据信息与自身情况进行比对，判断是否要继续投递简历。如果招聘信息都是普世要求,传递出谁都可以的信息，自然很难精准锁定目标人才。招聘渠道：目前在人员招聘过程中，最常用的招聘渠道就是网络招聘，参加现场招聘会，在当地报纸杂志刊登招聘广告，寻找猎头公司。也有其他的招聘渠道，比如内部员工推荐，寻求人才中介帮忙，通过人资类QQ群、微信、微博等。每种招聘渠
33、道都有自己的优缺点，如何选择招聘渠道，主要需要考虑所招聘岗位的职位类别、岗位级别、年龄特征、学历高低等因素，即要考虑招聘效果还要考虑招聘成本，但我个人觉得招聘效果是首要考虑的因素。（二）面试环节的注意点1 .有完善的招聘制度和流程在公司人员招聘过程中，我们应该结合公司实际制订适合公司实情的招聘管理制度和流程并严格执行。如果招聘制度和流程不合理，或者招聘过程中参与招聘得工作人员未按既定的流程进行，那么对人员招聘的效果将大打折扣。所以制订或完善招聘制度和流程时应集体上会讨论决定，这样既能保证制度制订的完善、规范、合理性，在执行过程中也能更好地得到大家的支持。其次在执行过程中，做人资管理工作人员应该
34、以身作则，对未按招聘制度和流程进行招聘的，应及时提醒和耐心解释，特别是高层管理人因为平时工作内容涉及面广且比较繁忙，对招聘流程不一定非常清楚，我们更应该耐心提醒解释，确保制度的严格执行。2 .避免以貌取人我个人感觉，有的公司在招聘过程中存在以貌取人的现象，这样做一个最大的坏处就是有可能把不合适公司的人员招录进公司，而把真正适合公司所需要的人才拒之门外，当然这种结果是我们最不愿意看见的。因此在招聘过程中不能简单的从应聘者的身高、胖瘦、相貌、装着或者籍贯进行判断，尽可能的避免面试官的主管偏见。3 .如何对应聘者进行考察我觉得应根据应聘的岗位特征进行选择。基础性岗位进行面试即可，面试分为结构化面试和
35、非结构化面试；中高层管理者要进行情景模拟测试；专业性比较强的岗位应采取面试加笔试，以避免单一面试造成口头表达能力不强的应聘者紧张，不能发挥其真正的专业水平，面试加笔试的选拔方法能比较全面地考察应聘者的口头表达能力和书面表达能力。当然最后根据应聘者所要求的工资待遇，包括背景调查结果，然后综合平衡最后决定录用人选。4 .招聘时要衡量德与才的关系我相信每家公司希望在人员招聘中能找到德才兼备的员工，但目前很多公司对人才的衡量标准，更看重这个人之前的工作业绩和工作能力，而应聘者的思想道德水平考察的较少，其实在我们公司也存在这一现象，但我觉得如果一个员工的工作很强，业绩很突出，那么有没有可能这位员工走上工
36、作岗位以后，他们把自己的聪明才智用到其他的歪门邪道上，暗地里会在做损害公司利益的事情呢？5.非常规的人员招聘技巧其实除了面试、笔试、情景测试等人员招聘方式外，我觉得有些非常规的面试技巧，作为我们招聘人员也应该掌握一些，比如分析应聘者的血型，个人教育经历，成长环境，兴趣爱好，甚至应聘者字迹(我以前公司的一个老板，其中有条重要的选择标准就是看应聘者填写简历的笔迹来分析判断这个人的性格特性，并且在一般情况下比较准，不过我还是没有学会啊，呵呵)来选择人才。6.面试时间的选择通常公司对应聘者所预约的面试时间都是上班时间，但在实践中发现，一些有工作经验的在职人员，因为平时工作繁忙或者不方便外出等原因，造成
37、应聘者爽约的现象时有发生，所以我们尽可能选择周末某个时间段集中进行面试，或者在公司外面的饭馆、咖啡厅、茶馆等地点面试，这样可能大大提高招聘效果。（三）新员工试用期的考察与关怀新员工试用期结束正常转正之后，人资部门的招聘工作才算真正结束。在新员工入职时，我们应办理好各种入职手续，规避前期各种入职风险，在新员工进入试用期之后，他们进入了一个陌生的工作环境，有的甚至有紧张焦虑情况，所以作为人资部门要多与新员工沟通交流，在工作和生活上尽可能的提供帮助，以保证新员工平安度过试用期。五结论(一)建立基于企业经营发展战略的人力资源规划企业管理者和组织实施者必须明确一个概念，即人力资源招聘不是为了扩充人数，不
38、是简单的增加“人手”。人力资源规划必须建立于企业经营发展战略的基础上，除了关注当前的用人需求，更应着眼于企业的战略目标和长远利益。现代企业不能一味盲目的招聘，必须有重点、有选择、有目的的进行招聘。对于那些关键部门、关键职位、关键人才更应该重点关注。为使企业稳定地拥有一定质量和必要数量的人力资源，求得人员需求量与人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相匹配，应把人力资源规划看作是一项长期工程，坚持不懈、不断改进，以求做得更加适合企业的发展。（二）进行必要的工作分析和岗位胜任力分析，建立统一、有效的人才标准人才标准是人力资源招聘的基础，一个好的人才标准必须满足“统一”和“有效”两个条件。只有统一的标
39、准才能避公说公有理，婆说婆有理，而有效性是标准存在的根本，无效的标准还不如没有标准。因此，企业在招聘前必须对空缺岗位进行工作分析和岗位胜任力分析，确定职位的工作内容、工作职责、完成工作所需具备的各种显现和潜在的知识、技能及个人特质等，编制出职位说明书并以此为标准开展招聘工作。（三）选择合适的招聘渠道在选择招聘渠道时，企业必须考虑每种渠道的利与弊，对于不同层次的人才、不同环境和阶段的企业应采取不同的选择，必须视企业的情况来定。但是无论内部或外部招聘但都必须遵循一个基本的原则：人岗匹配或人事相宜或把合适的人放在合适的岗位上等等。以下几点原则值得借鉴：（1）高级管理人才选拔应遵循内部优先原则。对于企
40、业来说，内部选拔除节省了招聘成本外，还能够达到合理使用人才、尊重人才、留住人才的目的。（2）外部环境发生剧烈变化时，企业必须采取内外相结合的方法。（3）快速成长期的企业应当广开渠道。因处于快速成长期的企业对于各个层级的人员需求量非常大，因此企业可以结合应用多种渠道，快速招聘到不同层级的人员。（四）组建专业的招聘队伍，培养提高招聘人员的素质招聘队伍作为企业形象的代表，是企业核心价值观和管理水平的流动广告，因此企业必须重视招聘队伍的选择和培训，提升他们的专业素质和吸引力，避免人为主观意识对招聘公平性的影响。招聘人员需要熟悉企业情况，百问不厌，百问不倒之外，还应用自己的热情真诚感染应聘人员，除此之外
41、，还应具备以下素质要求：（1）良好的个人品质与素养。招聘人员应具备良好的个人品质与素养，包括：热情、积极、公正、认真、诚实、有耐心、品德高尚、举止文雅、办事高效等。（2）具备多方面的能力：包括表达能力、观察能力、协调和交流能力、自我认知能力等。（3）具备一定的专业领域知识技能。这一要求需要应企业的情况和专业而定。例如IT技术、遥感技术、车身造型技术或商务技术等均要求招聘者需要具备相应专业领域的知识和技能。（4）广阔的知识面。优秀的招聘者应需具备一定心理学、社会学、法学、管理学、组织行为学、血型学、笔迹学等方面的知识。（5）掌握一定的技术，包括人员测评技术、策略性谈话、观察的技术等等。在组建专业
42、的招聘队伍方面，企业也应结合以下几方面的原则：（1）知识互补：既要有熟悉人事工作的人，又要有熟悉相关业务的专业人员。（2）能力互补：招聘队伍从整体上应该具备良好的组织能力、领导能力、控制能力、沟通能力、甄别能力、协调能力以及影响力等。但一个人不可能兼备所有要求的能力，因此就要求招聘团队中的成员在能力方面应有所互补。（3）气质互补：富有亲和力的招聘者可以和应聘者坦诚地进行交流，但是在一定的面试场景，如“压力式面试”时，那些“盛气凌人”的招聘者也是需要的。（4）性别互补：在招聘中应协调好男性和女性的比例，因为在招聘过程中可能出现性别的偏好，也就是说，男性可能倾向于女性，女性可能倾向于男性的应聘者。
43、所以性别互补也是不可忽视的。（5）年龄互补“在招聘的队伍中应该考虑到不同的年龄层次的招聘者，不同的齿龄也确实存在着代沟，年龄相仿者进行也交流也许更加有利，也容易达到预期的效果。最后，企业在招聘中还需明确各部门之间的招聘责任。招聘不仅仅是人力资源部门的事情，更需要用人部门的积极参与。人力资源部门可以作为招聘的顾问部门和服务部门，但在涉及具体的如职位说明书的编写、专业知识与技能测评、人员筛选和录用决定中，必须有用人部门的直接参与。否则就可能导致人力资源部门招聘到的人员不符合用人部门的需求，而影响工作或生产任务的完成，造成部门之间对责任的相互推诿。（五）合理安排面试，防止个人主观偏见面试是招聘工作的
44、必备环节，其成功与否关系到企业今后人力资源的质量，因此企业应当合理安排面试，防止面试出现个人主观偏见。合理安排面试需要设计完整的面试方案：首先，人力资源部门在对简历进行初次筛选后，应将符合基本条件的应聘者简历推荐至用人部门，由用人部门再次筛选并决定哪些人可以获得面试机会。人力资源部门与用人部门确定好面试的时间。通过两轮简历筛选后首先剔除掉条件不符者，节省招聘面试的时间。其次，根据工作分析和岗位胜任力分析的结果，设计科学的面试问题并确定好权重。面试问题应限于与工作有关的内容，这些内容是经工作分析证明对工作成败有至关重要关系的。在面试前招聘者应大致了解应聘者的背景资料，以便于针对有疑问或需重点了解
45、的细节有的方矢地进行询问。再次，确保面试场地的合理性。面试场地宜选择较安静不受打扰的环境。最后，企业应引入多种测评方法，因为单一的面试方法不能充分进行双方沟通，容易造成片面的人才观。因此，在招聘过程中，应该设置多环节、多角度的面试体系，如结构化或非结构化面谈、情景模拟、公文筐处理、角色扮演等手段和方法，准确而全面评价应聘者是否具备应聘岗位所需要的胜任力特征。（六）缩短招聘周期，提高招聘效率招聘速度是衡量人力资源管理工作的一个重要指标。在一定意义上反应速度越快，就越有可能招到优秀人才。对于发出招聘信息后，无论是网站还是参加各种形式的招聘会或猎头公司推荐，人力资源部门一定要及时根据用人标准筛选信息
46、。运用人才筛选机制，在信息发布后第一时间寻找与识别适合企业的候选人。对于符合公司用人条件的及时组织用人部门做出复试决定，在制订好相应的吸引人才策略后争取时间。企业一定要抢占先机,做好面试计划，掌握招聘的主动权，缩短面试周期才能保除竞争对手还没有完成面试的情况下，招聘团队已经在与应聘候选人做入职面谈，从时间上战胜招聘对手并为面试人员留下良好的印象。（七）建立完善的招聘评估体系，促进招聘工作的有效性招聘评估是招聘过程中重要的环节之一，招聘评估包括：一是招聘结果的成效评估，如成本与效益评估，录用员工数量与质量的评估，这一评估有利于降低企业招聘费用；二是招聘方法的成效评估，如信息与效度评估，这类评估有
47、助于评价招聘渠道和招聘手段选择的正确性与有效性，提高招聘工作质量。招聘工作结束后应及时对招聘的成本收益进行分析，根据评估反馈信息总结和修正招聘过程中的失误和不必要的开动，建立完善的成本控制和沟通体系，在此基础上进一步改善招聘工作。企业招聘工作的逐步正规化可以使企业整体人力资源管理有更大的提升，古语所说“千军易得，一将难求”、“千里马常有，伯乐不常有”，招聘在企业人力资源形成中的作用好比“伯乐”，企业只有学会做好“伯乐”，才能将众多“良才”聚敛到企业中，才能形成优秀的员工队伍，在激烈的市场竞争条件下占据优势。参考文献1章钦银.国有企业人才流失的特点、原因及对策分析UL人力资源管理，2009.2戈
48、丹,马智胜.企业人员招聘中存在的问题及对策科技广场，2009（12）：153-157.（责任编辑：陈喜辉）3斯蒂芬P.罗宾斯.组织行为学.北京：中国人民大学出版社，20064李严峰，麦凯.薪酬管理.大连：东北财经大学出版社，20065王金营.人力资本与经济增长理论与实证.北京：中国财政经济出版社，20016萧鸣政.工作分析的方法与技术.北京：中国人民大学出版社，20027（美）雷蒙德.A.诺伊.雇员培训与开发.北京：中国人民大学出版社，20018赵曙明.人力资源管理研究.北京：中国人民大学出版社，20019边文霞.招聘管理与人才选拔.北京：首都经济贸易大学出版社，201210杰克逊（美）舒勒著，人力资源管
