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1、三全公司中层管理人员绩效考核体系优化研究摘要一个企业在进行发展时想要有更好地发展，就需要有好的管理层。企业发展过程中好的管理层对于企业的发展影响巨大，优秀的管理层对于企业的发展来说是承载上层建筑的基础，也是企业发展时的指向标，更是帮助企业提升竞争力的重要组成部分，对于企业来说中层管理者的能力对于企业的发展影响深远。企业在进行经营管理时会使用绩效考核对于员工进行考核，在现在的经营管理中是最经常被使用的，并且也是管理的基础，所以企业在进行经营管理时根据实际的情况得到适合自己使用的管理方式是必然的，对于企业经营意义重大。本次的文章主要通过对三全公司进行研究分析，将公司经营时的中层管理者的绩效考核进行
2、研究。本项目主要从事建筑行业，是国有企业，但是在进行经营时使用的绩效考核制度并不能够完全发挥管理的优势，是存在不完善的地方的，得到的最后的结果也是不能够得到预期的目标的，对于企业来说是需要进行改善的。本次将项目遇到的问题进行调查分析，并对中层管理者进行问卷调查，并将这些数据进行汇总整理，分析企业在进行经营时关于绩效考核遇到的问题，并根据项目的情况得到适合项目的方案。企业在进行绩效管理时会使用KPI指标法以及360度考核法相结合，使用新的管理方式可以帮助企业有良好的管理体系，并将经营时不完善的地方进行改善，将重点位置进行优化，最终使项目可以顺利实施。将项目的绩效考核优化之后，可以帮助项目的实施有
3、更好的结果，使企业中的中层管理者的能力不断提升，并使三全公司经营时的管理变得更加科学，能力变得更强。关键词：三全公司；绩效考核；中层管理者1绪论1.1研究背景经济的发展时迅速的，现在的经济正处于全球经济一体化的趋势，而我国的经营正处于较为落后的状态，所以在发展的过程中需要对经济发达国家的情况进行借鉴，不仅仅是借鉴技术，对于管理经验也需要借鉴。随着经济的发展，企业的竞争是非常激烈的，不仅仅是在企业内部需要进行竞争，还需要面对企业外部相同行业人员的竞争。所以企业在进行发展的过程中，会因为什么影响企业的发展？之前的话大家都觉得是企业的管理层需要对于企业的经营负责任，但是现在一个美国的学者在书中却得出
4、另外的见解：企业在进行经营时，想要有好的发展不仅仅是取决于最高领导，也会受到中层管理层的影响，好的中层领导在进行管理工作时将高层的要求与实际的情况进行结合，将项目的利益发挥到最大化。另外中层管理层在进行管理时，可以将上层领导的意愿及时传递，帮助信息及时传递到下一级，并且中层管理者是作为管理层进行储备的。所以其重要地位是毋庸置疑的，是一个企业发展的基石，更是企业未来的指挥者，帮助企业更好的发展。在进行经营管理时将中层管理者的能力进行推升是非常重要的，对于企业来说，中层管理者是未来需要挑大梁的。公司在进行经营时从管理者来看，绩效考核对于公司的经营是非常重要的，是企业经营的重要组成，也是在经营中必然
5、存在的，好的绩效考核制度对于公司经营者来说是可以帮助了解到员工的工作情况，并且在发现问题时及时解决问题，调整后期的进度，帮助员工调整工作状态及工作进度，是可以帮助公司更好地进行经营的，所以适合公司发展的绩效考核制度也是是非常必要的。本次的研究对象是三全公司，在进行经营时从公司的利益出发，对于公司的中层管理者进行深入研究，并对经营时可能出现的问题进行预估，并制定出可行性报告，帮助公司在之后的经营中可以有更好的发展，使公司在进行经营时可以科学、高效的进行发展。1. 2研究意义本次的研究在进行时还会借用国外的案例进行研究，一些外国的学者早就已经将绩效考核的情况进行了研究，他们在进行研究时将理论与实践
6、结合，得到一些列的结果。本次对三全公司的绩效考核情况进行研究,将存在的问题进行分析,得出存在问题的原因，并做出适合的解决办法。本次的研究主要是将绩效考核使用到的工具及方式运用到公司中会起到的作用，可以得到理论上的解决方法在实际的使用中可能存在的问题，并检验理论在实际使用中的情况。经过验证可以看出在实际的使用中，三全公司在使用时可以通过将中层管理使用绩效考核将企业的经营变得更加有序，并且在实际的经营中使用绩效考核并将其优化还会将经营中的一些问题及时发现并解决，将绩效考核的优良性发挥到最大。1.3研究内容本次主要是对三全公司的绩效考核进行研究分析，其中尤其是对中层管理者的绩效考核进行研究分析，并对
7、出现的进行优化。研究时主要通过下面的情况进行研究：首先是第一章主要是研究分析了本文编写的由来和目的做了一个大致的文章架构；其次是梳理了论文中所需要的理论基础和文献参考，表达了其在实际的使用中存在的意义。然后将三全公司在绩效考试时中层管理在进行管理时的情况进行分析，并在之后通过员工谈话，了解绩效考核在使用中会存在的问题，结合中层管理者的谈话及调查，得到在使用时会存在的问题，将其进行分析；第四将三全公司在绩效考试时中层管理在进行管理时会出现的情况进行分析，并根据实际的使用情况对于中层的管理层进行约谈,将得到的结果进行整理,得出出现问题的原因；第五将三全公司在绩效考试时中层管理在进行管理时会出现的情
8、况进行优化，并将得到的问题使用专业的办法进行解决。比如本次的项目三全公司在进行经营管理时，对于项目的绩效考核制度进行完善，并将各项流程进行有优化；最后是结论，将整个项目处在的不当之处进行整理分析，保证结果。图1-1研究框架1.4研究方法(1)文献研究法将国内外的理论成果进行汇总整理，对于公司中的中层管理者的绩效考核进行研究分析，并大量翻阅文字资料及视频资料，给论文的书写提供理论依据。(2)问卷调查法在进行调查时还可以使用问卷调查，对于公司中的中层管理人员进行调查，得到一手的资料，得到一线工作人员在工作中可能会遇到的情况进行分析，将得到的结果进行归纳，帮助之后的使用。2理论基础和文献综述2. 绩
9、效考核相关概念3. 1.l绩效考核定义绩效考核主要表示的是企业在实际的工作中根据已经有的目标采用合理的经营方式，将公司的工作人员的工作状况进行评估，并将得到的结果进行整理分析，减少员工在之后的工作中出现错误的机会，帮助员工提升工作效率，帮助员工提升自己的约束能力，最后实现公司的战略目标。2) 企业在进行管理时，对于员工的考核主要是通过绩效考核进行的，实行的目的主要是保证员工有好的工作态度，并对员工的结果进行考量，在实行时需要发现员工的不好的地方，并将其进行改进，从而使员工在工作时有好的工作效率。在员工进行工作时还要保证员工有工作的积极性，使公司在之后的的发展中有一个好的结果。绩效考核对于公司来
10、说是必然的，是可以帮助公司经营的，对于有良好绩效的员工，需要有积极正面的奖励；对于能力不够，但是可以成长的员工,帮助其进行能力的增长；对于能力不够还不愿意努力的员工就让其另谋高就，使企业的利益达到最大化。3) 1.2绩效考核的主要方法1)目标管理(MBO)目标管理法(MBO)是一个美国学者提出的的提出的，他提出在在实际的工作中目标对于目标的实现来说是非常重要的。有了目标才能一步步的去实现目标，帮助任务的完成。并且随着管理学的不断发展及完善，这一目标方法逐渐被广泛使用，公司在发展经营时需对于最终的结果制定目标，并根据实际的情况制定小目标，不仅需要保证管理者的目的实现，还需要考虑到员工的实际工作情
11、况。这一管理方式，员工的工作时在首要位置的，对于员工的评价主要从其工作效率、完成的结果来表示员工的工作状况。这种管理方式更是一种管控方式，在实际的使用中主要表示的是员工的绩效情况。现在有许多公司在进行管理时会采用这样的管理方式，在年底进行汇总总结，并提出下一步的计划，在年初的时候将计划进行细分，这样可以保证足一大程度的保证在年底可以实现目标。但是还是有许多的企业并不使用这样的方式进行公司的管理，因为他们觉得公司在进行经营时会出现不可控因素，并且无力挽回，因为这种方式是属于事后才能补救，但是工作中是很难控制的。2)关键绩效指标(KPl)KPI主要指的是工作中的关键绩效，主要表示的是在工作种通过一
12、些列的项目之后，员工自己完成的规定的需要完成的项目，对于衡量员工的工作是一项重要的指标。公司的总目标经过管理者划分到员工个人，员工在实际的工作中完成的数量及完成度越高，就代表KPl越高，并且公司还会将个人的KPl与部门的结合在一起，保证减少一些内部的不利竞争。KPl在公司经营时，并不是要求全部人的都达到目标，主要的是和现员工完成80%,其他员工完成剩下的部分。所以对于企业来说核心员工与其中需要完成的80%就显得尤为重要，在经营时需要考虑好运营情况，帮助企业可以有好的生存。4) 360度考核法360度考核法表示的就是全面的考核，最开始是由英特尔提出，并进行使用的，主要表示的是需要被考核的员工在工
13、作中需要接受来自各个竞争对手、或上级、客户的评判，还需要自己对于自己进行监督，并自我评价。这样的考核方式是比较全面的，也比较客观，但是另一方面也会有根据自己的好恶去进行判断，而不是根据能力的情况进行的情况发生，也有较大的风险。上个世纪80年代，经济全球化逐渐席卷世界，许多企业都被影响，固有的管理模式已经不再适用于现有的经济环境，消费者的消费也在发生变化，企业更是迫切的需要进行变化。旧有的官僚主义不在被大家接受，人们享受的是自由的新形势，企业的架构及战略都需要进行变化。企业在进行经营时需要有更多的管理模式及方式，管理层也需要进行能力提升，使用绩效考核，帮助提升员工的综合素质，让企业的发展可以更进
14、一步。2. 2理论基础2. 2.1波特-劳勒的期望理论莱曼.波特和爱德华，劳勒在上个世纪70年代提出激励对于员工工作状态的影响是巨大的，并且因为激励的层度不同，员工的工作水平不同，得到的结果也是不同的。工作绩效是可以切实反馈出员工的工作能力、工作中的状态的；奖励是和绩效挂钩的，并不会让两者中的任一项单独出现，两者之间联系紧密，让员工可以情况知道绩效好得到的奖励就好。这一模式主要是通过外部的奖励使员工有更强的工作欲望，促进自己去努力工作，激发工作的积极性，使效率提升，在使用时需要合理使用，帮助公司达到更好的工作结果。2. 2.2公平理论美国的J斯达西亚当斯提出公平理论这一词语，主要表示的是在一个
15、企业中，如果不同的多个个体出现竞争，会对个体的工作状态等进行影响，越是激励的竞争，越是会促进个体去想发设发去搜集获得成功的方法，最后使成功距离自己更接近。公平理论对于个体来说是极具激励的，个体在进行工作时如果感觉到公平就会觉得被重视，即使失败还是会努力提升自己获取成功，但是如果觉得不公平就会产生放弃的想法，进行离职。所以在进行考核时，制定相对公平的制度措施是非常必要的，对于员工来说是影响巨大的。另外在绩效考核中公平对于员工来说也是具有积极意义的，会提升员工工作的归属感。2. 2.3目标设置理论国外的心理学教授EdwinLocke提出了一个关于目标的设置理论，他认为公司是对于员工的努力程度和价值
16、体现是会产生很大影响的，为员工设定的既定目标是否能实现和能力能开发到最大化，它不仅仅是需要将目标按照不同的难度分为很多的种类，也需要对员工巨大付出的背后有一个内在的助推力。所以说借助于员工的价值体现来反映目标实现的，而目标是否能够达到且正确，更是是激发有效行为的程度的关键因素。目标的设置是分很多种类的，一个员工付出的努力有多少，他所获得的成果也是有很大的不同。而设立员工的工作目标是具有激励作用的，有助于企业发展一个内在的推动力。所以说，在设定个人的绩效目标时,需要整个体系中被考核人员的认可，才能更好的有助于目标去实现和完成。2.3国内外研究文献综述2. 3.1国外研究文献综述针对绩效考核的方法
17、研究来分析，斯蒂芬.P.罗宾斯提出的KPI,主要是看重绩效考核指标体系的建立过程，对于关键性指标来讲是意义非常重大的，企业管理者利用关键性指标来进行一个更加完善的评审，并进行一个合理化的评价标准，让企业战略规划的方向可以更加科学的把控。另外研究者指出，360度考核法在领导对员工综合的了解程度上不是很高，需要从更广阔的视角去思考和发现问题。从研究中层管理者的绩效考核方面可以看出，WilliamGOUChi(2022)提出“行为的考核”和“结果的考核”两个方法，并且结合了统计学的方法，让公司中层层管理人员针对他所提出的两个方法开展调查，结果不难看出，中层管理者的岗位级别、工作的种类复杂程度不同、内
18、容和程序的区别以及个人的综合管理和知识水平等等有很大的关系。从绩效考核体系的运行可以看出，Cardy(2020)认为,员工对工作的不满意度、组织中的不健康工作氛围、低效率下的工作配合等诸多因素都会对绩效的评审造成很多负面的影响，从而让整体的考核体系运行是非常困难的。从绩效考核结果使用方面可以看出，MOhieddine(2020)认为，绩效考核的结果是需要被保护的，被考核者需要有一个相互新人公平的环境下来进行有效的沟通，从而更加有效的帮助和改善绩效。3. 3.2国内研究文献综述从对绩效考核方法的研究可以看出，陈淼等(2020)用KPl来反映管理者的综合能力，将笼统的考核标准针对项目经理个人的成绩
19、来具体的量化。赵清香(2020)提出，绝大多数的企业管理者都会存在以下的职业特征：责和权过度的集中、多种效益同时去兼顾、复合型人才的大量需求等，每个绩效考核的方法在对企业的高管和中层进行考核时，比不会有太大的差别，只是它们适用的条件有很大的不同。从对绩效考核存在问题的研究可以看出，付涛等(2019)认为，当前国内企业的绩效考核和工作分析是脱节的、考核的标准标准也是多种多样、不科学的考核指标设置、从业的人员专业水平不是很高等很多问题有关系，只有建立完善而有效的绩效考核体系，才能让工作效率得到有效的提高。从对中层管理者绩效考核的研究可以看出，王铮(2019)和李春光(2021)等人提出，需要让定性
20、和定量的考核进行相结合，让中层管理者的绩效考核有一个完备的考核依据和行为约束的记录，从而可以让每个管理者的考核结果更加的有规范性和科学性。4. 3.3研究述评综合国内外对绩效考核的相关研究结果，不难发现对于任意一家企业的发展来讲，是需要构建一个切实可行的绩效考核作为依托。而它的综合竞争能力都是对公司的发展起着重要性的作用。从本文中对中层管理人员绩效考核的方法来看，关键绩效指标法、360度考核法等都对公司的绩效优化有着重要的意义，并且可以快速分析出导致企业绩效考核运行不畅的主因，积极响应和实施有效的绩效沟通与反馈，针对中层管理人员绩效考核等领域开展了一系列的改革，并结合三全企业的特点提出了绩效考
21、核的实施一系列完整的意见建议和措施。3三全公司中层管理者绩效考核现状及问题分析4.1 公司概况及中层管理者绩效考核现状4.1.1 公司的概况介绍三全公司成立于1960年的建筑公司，经过很多年的努力后已经挤入中国百强的企业之一。公司拥有的法人资格是独立的，而且具备了很多建筑所需要的各种相关施工资质。公司各类的专业技术人员多达2000余人，依托强有力的先进设备和人才的引进，在多次的竞争投标中有幸中了很多个重点工程。其中涵盖了很多国内的地标性的建筑物以及很多国家级的修复、抢险等等的施工项目，都获得很多奖项和专业领域范围的认可。另外三全公司这些年也参加了很多国外的基础性的施工项目，也为公司积累了一些涉
22、外参见项目的宝贵经验，不仅弥补了公司对外管理上的不足与空白，也丰富了项目管理内容的多养性，不断去激发员工的内在核心驱动力，让他们在各自的项目岗位上不断发光发猜。另外，在三全总公司的管理下又分别设置了14个部门，公司又把各个部门的只能细分了两个主要大类：第一类是开发市场的履约部门：这里面包含了对外的合同上的签订、市场的不断调研、新技术的更新、还有与安全密切相关的内容等等,而这些也分别是与市场、营销、商务、工程、质量、技术、安全等等部门想结合在一起的。第二类就是公司所设置的行政岗位，包括办公室、人力部、财务部等等，而本文主语研究的的就是人力部所需要考虑的管理者的就绩效考核相关的问题，具体的公司的组
23、织结构图详见下图31：茁少会ZI（及H）：?S；SSJOS5tJiij-JJJ屏（x*分公m ）（ G.分公B ）（献分公国）jllttlllg 分公-jSMn.Lq(姑种 1图3-1三全公司组织结构图4.1.2 三全公司中层管理者基本情况介绍而本章所需要参与调查的中层管理者分别是与公司的14个部门相关中层人员息息相关，其中的重要原因是三全公司在对公司中层管理绩效考核中发现，在考核内只包括了所有正职没有副职，所以才要对公司进行一个详细的调查评审。公司设置的中层管理岗位有85人，而男性中层领导有70人，女性中层领导仅有15人，男、女领导岗位所占的比例约为4.6:1。而在男女领导年龄上来看：男女在
24、30岁以下的只有5人，所占的比例大概为2.31%；而在30-40岁之间的是20人，所占的比例大概为23.52%；40-50岁之间50人，所占的比例大概为58.82%；超过50岁的中层领导是10人，所占的比例大概为11.78%。而从学历上来看：拥有专科以下的学历是30人，所占的比例大概为35.29%；拥有专科的学历是20人，所占的比例大概为23.52%；拥有本科的学历有20人，所占的比例大概为23.52%；拥有硕士及以上的学历15人，所占的比例大概为4.65%,详见表31。表3“三全公司中层管理者基本情况概况基本构成男性女性性别82.35%17.65%30岁以下30-40岁之间40-50岁之间5
25、0岁以上年龄5.88%23.52%58.82%IL78%专科学历以下专科学历大学本科研究生及以上学历学历35.29%23.52%23.52%17.67%5年以下5-10年之间11-15年之间15年以上工龄25.16%35.5%20%19.34%4.1.3 中层管理者的绩效考核体系基本内容公司对人力资源部的员工进行公开的匿名调查去征集大家的相关意见，从而更加真实的了解到三全公司中层管理者所存在的绩效考核情况，公司的主要考核内容涵盖：设置详细的指标考核、考核的范围、考核的结果反映，以下分别对这三种考核内容进行讲解：(1)设置详细的指标考核公司通过人力部门集中组织对所有参与考核的中层管理者的绩效进行
26、严格的评审，利用了业绩指标和综合评价两种考核方式相结合。其中业绩考核的方法是：初期的考核，公司的高层对于中层领导下发本年度关于绩效的考核指标进行分解和安排，而分解后的目标绩效指标由各部门领导收到后再下发部门各个成员。而这里边的业绩和指标考核与各部门的考核是有很大的联系，中层管理者的考核又对本部门的考核权重占有50%的主动权。拿公司的工程管理部来讲，就下发了5个绩效指标进行考核，分别是合同的履约情况、项目的承包实力、完成的产值指标、以及工程的合格和优良率。针对这些评价主要是公司的高层对中层管理的进行一个强有力的考核评价，而他们所考核的目标也是非常集中的。对于中层的正职管理者来讲，高层的考核人主要
27、是董事长、总经理和分管领导和其他领导进行；而副职的领导管理层，比正职中层管理层多了一个正职的中层管理评审。总的来说，公司又从4个方面对中层管理者的综合能力进行评价。具体可以参考表3-2:表3-2三全公司中层管理者绩效考核主体及指标权重被考核人员考核方法考核内容考核人考核比重业绩指标人力部50%董事长20%中层正职综合评价总经理分管领导15%10%其他领导5%业绩指标人力部50%董事长20%中层副职综合评价总经理分管领导10%10%其他领导5%部门正职5%(2)考核的范围公司对中层人员的考核是一年进行一次。在年初大会上就宣布下发索要考核的指标，人力部就需要对14个部门的中层管理者就其该年度的绩效
28、考核工作进行传达，中层的管理者不仅需要完成个人的业绩指标也要完成和部们紧密相关的指标考核，人力部需要对每个被考核的人员进行统一的绩效考核的培训和考前辅导。等到年尾载讲人力部所统计的本年所有的绩效考核的内容就行综合评价打分,将所有的结果进行等级划分，通常是划分为A、B、C、D、F,然后将最终的结果分别汇报给分管领导、总经理和董事长进行终审。(3)考核的结果反映人力部将一年来的考核进行总结后就会将结果反映到工作中去，然后分管领导再对中层管理者的绩效进行当面的考核，整个过程其实是比较方便快捷的。如果把最终的考核绩效的结果后，就不会有其他的问题进行再次的沟通和意见质证进行修改了。紧接着就是把下一阶段的
29、改进计划提出来，然后制定出后期的考核周期绩效目标。总的来说这种反映绩效趋于流程的形式情况是很糟糕的，但三全公司也未曾建立一个完善的申诉考核结果的渠道。4.2 绩效考核体系现状的问卷调查设计为了全访问的加深三全公司中层管理者的绩效考核体系真实情况的了解，本文利用了问卷调查的方式进行一个深层次的调查，通过一个最终的调查得来的结果，对公司的绩效考核体系所存在的问题进行原因分析，以便后续为更好的完成绩效考核体系的优化方案提供一个新的可参考方式。3. 2.1设计的思路和方式公司把问卷分为两个大的部分组成，第一种方式是被调查者的个人总体的详细，第二种就是针对所参与者的考核绩效进行评估，它包括是是否满意、绩
30、效辅导和指标的设置等等涵盖了17个问题。3. 2.2问卷调查过程公司人力部会把电子问卷统一下发到各中层管理人员进行填写，本次的问卷总共发出了85份，实际收到85份的问卷结果。从三全公司中层管理者的基本信息来看，男女在30岁以下的只有5人，所占的比例大概为2.31%；而在30-40岁之间的是20人，所占的比例大概为23.52%；40-50岁之间50人，所占的比例大概为58.82%；超过50岁的中层领导是10人，所占的比例大概为11.78%。而从学历上来看：拥有专科以下的学历是30人，所占的比例大概为35.29%；拥有专科的学历是20人，所占的比例大概为23.52%；拥有本科的学历有20人，所占的
31、比例大概为23.52%；拥有硕士及以上的学历15人,所占的比例大概为4.65%,表明成为中层管理者需要进行调整。5. 2.3问卷调查结果分析问卷调查结果详见表3-50可以看出三全公司中层管理者对绩效考核体系不甚满意仕匕较满意和非常满意的合计约20%),只有不足1/3的中层认为现有的绩效考核体系能满足公司当前及未来发展需要;有85%的中层管理者未参与个人绩效计划制定;有79%的中层管理者没有接受过绩效考核方面的辅导和培训I；约80%的中层管理者认为当前绩效考核指标设置一般或不合理；只有16%的中层管理者认为绩效反馈对工作有帮助和提升;48.84%的中层管理者认为绩效考核主要用于检查工作完成情况，
32、45.35%的中层管理者的绩效考核结果应用于薪酬调整。表3-5三全公司中层管理者绩效考核体系现状调查结果统计表序号问题选项选择比例选项选择比例选项选择比例选项选择比例选项选择比例5是否了解公司现有绩效考核体系非常不了解16.28%不是很了解27.91%一般32.56%有一些了解13.95%非常了解9.30%6是否满意公司现有绩效考核体系非常不满意23.26%不满意25.58%一般31.4%比较满意11.63%非常满意8.14%7现有的绩效考核体系是否满足公司当前及未来的发展非常不满足11.63%不满足27.91%一般29.07%比较满足23.26%非常满足8.14%8每年年初，上级是否愿意与您
33、沟通，并制定工作计划有4.65%偶尔有10.47%没有84.88%9工作目标、内容、目标是否清瞄明确非常不清W18.60%不清晰32.56%一般33.72%比较清瞄9.30%非常清晰5.81%10是否对您进行过绩效方面的考核铺导及培训有5.81%偶尔有15.12%没有79%11上级是否对您进行定期的沟通，了解当前的工作状态，并进行后续工作指导有13.95%偶尔有16.28%没有69.77%12您认为公司目前对于中层管理的绩效考试体系是否合理非常不合理10.47%不合理29.07%一般39.53%比较合理12.77%非常合理8.14%14是否了解公司现有绩效考核指标流程与方法完不悉15.12%本
34、熟悉基不先30.23%一般31.40%比较熟悉16.28%非常熟悉6.98%(1)关于当前绩效考核体系针对于第5个调查发现，对公司的绩效考核体系的不了解或大致了解的都占了大约60船而完全了解的也仅仅有23队这就反映出中层管理者对于整个的绩效考核体系是无所谓甚至不关心的状态。针对于第6个调查发现，中层管理者对公司的考核体系是存在不满意的程度多达50%,还有很大部分31.4%则表示很一般，说明大家对公司的考核体系是很不满意的。针对于第6个调查发现，中层管理者觉得就目前的绩效考核体系来讲，是不满足将来公司的发展需求的都占了39%,而局的一般的和认为满足的分别占有29%、31%0这也就表明了很多的中层
35、管理者还是觉得这个考核体系从根本上不会满足公司发展的需求。针对于第7-14个调查发现，总的来讲和以上的调查分析结果和表中内容所出现的问题是一样的，这些足以说明绩效考核中所反映出的问题已经是是迫在眉睫了。以此类推可以总结出，每个问题的背后都反映了很多公司中绩效考核体系是不满足大家的心理预期，那么调整和改变绩效考核原有的体现就是非常必要的。3.3三全公司中层管理者绩效考核体系存在的问题通过对第3.1章节和3.2章节的了解，根据三全公司的绩效考核体系和问卷调查的结果分析，笔者认为，三全公司的主要存在的问题可以分别从考核对象、考核方式与评分标准等应用角度来进行分析，会发现目前的绩效考核体系是公司多年来
36、不断修改和完善所形成的比较有效绩效考核办法。以下是关于三全公司中层管理者绩效考核体系主要存在的一些问题。3. 3.1考核指标设置不完善由于公司内的中层管理者绩效考核是分为业绩考核、综合评价者两种内容，对于考核的指标设置是很不合理的。对于业绩指标的考核来说：一方面是没有制定符合公司发展的业绩指标，过分强调中层管理者的业绩指标和部们的整体考核双达标，可是部门的绩效考核指又是高层对于年度考核指标的结果不断拆分下发过来的，而有些高层实际上脱离了实际而过分看重分配的特性，并没有让指标于公司的发展前景相融合，导致一些规划师脱离现实发展的。另一方面是不够合理的考核指标选取，高层下发的指标并没有根据部门员工现
37、状制定一个详细的考核指标，他们往往注重财务和经营产值等关于增值的指标，最重要的是没有考虑每个部门和员工是有很大差异的，而各个部门其实是存在很大的沟通障碍，他们都是以本部门的利益为主，没有去考虑公司长远的方式，也就最终导致中层管理者与员工的积极性并不是很高，也就在很大程度上抑制了工作效率。对于定性评价上来说：它是利用了中层管理者的个人能力和创新引导的最大价值化，同时也兼顾了团队和人才的培养等几个重要的指标进行综合的考核，这里面包含了很多的内容，但是正因为内容太多就导致了指标的界定不是很清楚，缺少一个固定的可参考的具化指标。很多考核者只能按照自己的意识上所看到的内容去评价被考核者一年的绩效结果，而
38、各个部门的综合指标没有根据部门的不同区调整，从根本上来讲是对那些工作岗位难度大环境艰苦的部门来讲是很不公平的。4. 3.2考核范围设置不完善本文所讲的考核范围主要是指考核的方法和范围两个方面，首先是考核的方法，中层领导在接受考核业绩的时候，没有一个完善的考核方法作为依托，仅仅是通过上年度的和高层的要求对当下公司前景和市场要求进行逐级的任务下发，而这些考核的指标都是没有根据不断变化的标准去调整。所以说，中层的管理者在接受综合评价的时候，考核的主体和内容是过于单一的，没有使用公平的考核方式。对于考核周期来讲，公司会进行一次年度的考核工作来针对中层管理者的绩效工作进行审核。对于业绩指标的完成情况进行
39、打分，这种综合评价一年只有一次就容易产生徇私舞弊轮岗的现象发生，让考核的打分没有按照实际所发生进行打分，过程和结果都是流程化一样的随意。然后，整个周期考核的时间太长，没有让完成目标的过程中所出现的问题得到及时的解决。这种考核就形成了一种公司内部关系好的投票式的利益关系，导致了中层管理者无法靠自己的真正能力而取得一个好的绩效考核结果。5. 3.3绩效考核结果使用不恰当针对绩效考核的结果来讲，被考核者中约占80%的人都认为它的作用是很小的，在评审的结果反馈中并没有根据上年度的考核结果进行认真的分析，在对中层管理者的绩效进行面谈时就会发现大都是一些重复性的鼓励评价，然后没有一些的实际意义，大都是停留
40、在口头或者纸面上的措施，改进的效果是非常不好的。最后，所有参与考核的中层管理者的薪资调整和奖金发放也是有问题的，高层部门的评定也是过于笼统，没有针对性的检查部门工作是不是真的很好的完成，造成的结果也是单一的。4三全公司中层管理者绩效考核体系优化方案4.1绩效考核体系优化方案的设计目标及原则4.1.1 将方案优化时需要的目标因为绩效考核在进行使用时会有许多的问题，并且管理时也会出现现状并不能适应的情况，所以在进行管理时需要引进新的管理方式，帮助公司的经营。引进的新的管理方式需要将模式与公司的实际情况进行结合，建立适用于公司经营的管理模式。其次也是为了使公司在进行经营时，可以将新出现的问题及时发现
41、并解决，也可以锻炼公司的中层管理者，提升其能力。更是可以帮助员工提升竞争力，让那个员工更有积极性，使公司的管理更的更好管理。4.1.2 方案被优化时使用的设计思路三全公司在进行管理时，使用绩效考核制度对于中层管理来说会面对许多问题，对于这些情况需要根据实际的情况来进行优化设计，设计的实际过程如下所示：(1)将指标进行优化。主要表现在首先强化考核工作，将公司的发展要求、战略等于实际的情况相结合，使用指标进行控制经营，保证公司的KPl达到预期；其次是将工作分给部门，保证各个之间的KPl达到预期，完成该完成的工作；然后是将各个部门之间的完成度在中层领导处进行对比；最后将各个部门之间设置绩效考核制度，
42、并针对公司的经营情况进行完善，使目标达到预期。(2)优化细节。在进行公司的经营时需要收集各项信息，并对各项细节进行优化，并对需要加强的各个员工的情况进行及时的更新，保证员工的工作能力可以得到提升，对于公司来说可以双赢。(3)优化流程。对于绩效考核往往会选用较为复杂的方式来进行，但是这样子的方式并不适用于每个公司，所以在进行使用时往往会需要进行流程优化，保证最后的结果。4. 2绩效考核指标优化4. 2.1关键业绩指标(1)确定企业KPI在进行管理时对于企业的管理需要先强化决策层的情况，在公司经营的较高层设置绩效考核，对于下属公司的中策管理岗进行管理，并对其工作情况进行考核管理，并对考核情况及时反
43、馈给中层管理者。企业在进行经营时会出现一些企业级的KPI情况，所以其实际情况如表4-1所示。表4-1三全公司企业级KPI层次“一级指标二级指尿计算公式竞争能力IZ程总承包能力,目标市场营业额/主要竞争对F在该市场营业额“资产收益率“年利润总额/年资产总额净资产增长率，期末净资产/期初净资产P发展能力P研发人员比率，从事研发人员数最/全体在册人数高等教育程度J专科以上学历人员数属/全体在册人数企业级合同履约率,规定时间内完全履行合同额的营业额/规定时KPL管理水平.间内营业额“费用利用率，营业利润/经营费用一经营效率一劳动生产率，企业在该年度完成的工程业企业年平均员工数最工资增加值率，年度营业额
44、/年工资总额“社会贡献社会贡献率，社会贡献总额/资产平均余额水平.社会枳累率.上缴利润/社会贡献总额一(2)部门级KPI:企业在进行经营时，企业级KPI会先确定数据值，之后为了公司的经营情况，需要确定各个部门的KPL在进行分配时需要遵循公平公正的要求。本次设计主要是以三全公司的中层管理层的绩效考核来进行的，结合实际的情况来给部门进行分析，得到的结果详见表4-2。表42三全公司工程管理部KPl级别部门KPI指标.定义公式.L合同履约率.规定时间内完全履行合同额的营业额/规定时间内营业额。9工程总承办能目标市场营业额/主要竞争对手在该市场力.营业额.3.产值指标完成率,年度实际产值/年度计划产值.
45、4.工程建设合格率，年度合格工程数/年度规定范围内工程数.工程质量优良工程年度优良工程数/年度规定范围内工率,程数，6.工程管理部工程施工进度按时完成率.项目成本预算实际完工工程项目数/按季度要求应完工工程项目数.7,阶段执行评估报告提交及时提交报告及时数/应提交报告总数.，率，&工程竣工验收一次性通过验收工程项目数/申请验收工一次性通过率.程项目总数,九工程安全事故次数.考核期内各工程项目发生的安全事故总数工程技术资料工程技术资料实际归档数/工程技术资料IlUP归档率.应归档总数，(3)中层管理者个人KPI:进行管理时需要根据实际的情况将工作分配给中层管理者，让其负责工作中的某一项或者某一部
46、分，保证其是能完成的，不能设置太高的，出现能力与工作相差的太多情况会影响公司的经营。中层领导层的个人KPl指标，详见表4-3。表43三全公司工程管理部中层管理者KPl级别被考核者KPl指标定义公式1部门工作计划完成率考核期内部门工作计划完成率达100%2部门管理费用控制部门管理费用控制在预算范围内3合同履约率考核期内合约履行率达100%考核期内企业目标4工程总承包能力市场营业额/主要竞争对手在该市场营业额达100%5产值指标完成率考核期内产值指标完成率达100%6工程建设合格率考核期内工程合格率达100%7工程质量优良率考核期内工程质量优良率达100%考核期内项目施工8工程管理部工程施工进度按时完成率进度计划按时完成9中层管理者项目成本预算阶段执行评估报告提率达100%考核期内项目成本预算阶段执行评估交及时率报告提交及时率达100%考核期内工程竣工
