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1、第1章导论章末习题参考答案1 .什么是企业战略？如何全面理解企业战略的内涵？企业战略是企业为了获得持续竞争优势，谋求长期生存和发展，在对外部环境与内部资源、能力分析的基础上,对企业的发展方向、目标以及实现的途径、步骤等方面所展开的一系列长期性、全局性和根本性的谋划。企业战略是一个复杂的系统，具有不同的类型、层次和结构。如果考虑不同战略管理者的角色以及企业与环境的动态均衡，就更增加了企业战略这个系统的复杂性。这要求我们以系统的、动态的观点来认识企业战略。人们在不同场合以不同方式赋予企业战略不同的内涵，说明人们可以根据需要接受各种不同的战略定义。明茨伯格把各种不同的战略定义归纳为“5P”，即战略是
2、计划(plan)、策略(ploy)、模式(pattern)定位(position)和观念(perspective)2 .21世纪企业战略管理面临哪些挑战？进入21世纪，企业战略管理至少面临四个重要的挑战，即全球化、技术创新、知识经济和商业伦理。3 .战略管理的任务有哪些?它们之间的关系如何？目标和任务是所有管理工作必须首先明确的问题。战略管理不是拍板定案的那一刻，而是一个包含多项任务的过程，这个过程可以分为五个阶段，每一个阶段都要完成一项具体的任务，如图所示：4 .战略管理有哪几个层次?各层次战略关注的主要内容是什么？企业战略管理是分层次展开、分层次进行的，需要注意的是，单体企业和多元化公司具
3、有不同的情况。对于一个多元化公司来说，其战略可以分为三个层次：公司层战略、业务层战略和职能层战略。公司层战略是关于整个公司和所有业务的总体战略，业务层战略是各个业务领域的战略,职能层战略则是各个职能领域（如人力资源、生产、营销、财务、研发等）的战略。在单体企业中，由于业务单一，公司层战略和业务层战略是合二为一的，也就是说，单体企业的战略管理只有两个层次，即公司层战略（或业务层战略）和职能层战略。不同层次战略关注的主要内容如下图:为特定的职能活动、业务流程或业务 领域内的重要部门制定的行动规划。 职能部门的管理者承担责任。职能层战略、生产、营销、财务、研发等r职能层战略主要关注各职能领域所指定的
4、管理策略和行动计划。5 .理解并探讨战略管理理论研究范式与企业战略管理实践的关系。所谓范式，是指一个学科所持有的特定的信念和观念。在一个特定的研究领域内，范式实质上是特定学科领域内研究者所明确持有的一套相互关联的理论与方法论体系。范式决定该领域理论研究的着眼点，决定如何回答所提出的具体问题以及解决这些问题的方法和手段。一门学科要获得发展，就必须遵循一定的范式，但发展到一定阶段，该学科想有所突破，就必须超越原有范式，产生一种新的范式。由于战略本身的复杂性，在战略管理领域中常见的是，相同的战略现象或者同类战略问题，有不同的相互竞争的理论来解释。比如，如何解释企业间持续的绩效差异，这是战略管理中的核
5、心问题，行业基础观、资源基础观、制度基础观及动态能力观都是对这一问题具有解释力的理论，目前都是战略管理领域被普遍接受的范式。根据行业组织模型，公司只有找到潜在利润最高的行业，并学会如何根据行业的结构特点来利用公司拥有的战略资源实施具体战略时，公司才会获得竞争力。以资源为基础的竞争优势理论认为，任何一家企业都是资源及能力的独特组合，这些资源和能力是企业战略的基础和利润的根本来源。企业内部的资源和能力相对于外部环境更重要。企业战略的制定和实施应最有效地利用资源，培育和建立企业的核心竞争力，并在此基础上抓住外部环境的机遇。目前，资源基础观是战略管理领域最主流的研究范式。制度基础观对战略管理研究领域传
6、统的行业基础观和资源基础观构成有益的补充，企业可能受制于自身的历史和演进路径而做出并非最优的资源决策，制度基础观为战略管理前沿理论的研究提供了重要的思想源泉。根据动态能力观，企业的成长路径由其现有资源态势和既有历史所形成的路径依赖性共同决定。所谓能力的动态性，正是在企业的成长路径中体现出来的，这一路径在每一时点所包含的内容和成长机会的大小又由企业此时所拥有的资源和到此时点所形成的演化路径依赖性共同决定。这是一个不断往复的动态循环。在企业成长和动态能力变化的过程中，历史背景（路径依赖性）和学习情境至关重要。动态能力的相关研究成为战略管理学界新的热点，但其理论体系仍存在很大欠缺和争议，亟待进一步发
7、展完善。第2章企业使命、愿景、战略目标与社会责任章末习题参考答案1 .怎样理解企业使命、愿景与战略目标之间的关系？企业愿景是以企业使命为基础的，企业愿景又是企业战略的纲领性文件。在企业实际操作中，确定企业使命时往往会一起确定企业愿景,在确定企业愿景时，又不可避免地会首先阐明企业使命。任何成功的企业，都有明确的使命和愿景；正确地确定企业使命和愿景，是企业走向成功的必要条件。企业使命和愿景回答了企业存在的根本理由和企业的根本任务，指明了企业的发展方向，激起员工为未来而奋斗的激情，要将这种抽象的、原则性的描述转化成具体的、可衡量的行动标准，就必须围绕企业的使命和愿景建立战略目标体系。企业战略目标应该
8、是与企业的使命、愿景和价值观相一致的。企业战略目标是企业战略的基本构成内容，是企业在实现其使命和愿景的过程中所追求的长期结果，是在一些最重要的领域对企业使命和愿景的进一步具体化。2 .试述企业可以从哪些角度制定使命和愿景？企业使命和愿景倾向于以企业的未来和顾客的需求为导向，要体现出企业的志向和发展方向，比如：我们将去向何方?我们要追求的新目标是什么？公司未来的顾客需求重点是什么？我们在5-10年之后的业务组合将是什么样的?我们要力争成为一个什么样的公司?我们渴望追求的市场位置是什么？等等。企业使命和愿景要经得住时间和市场需求变化的考验，才能真正引领企业未来的战略道路而不是成为空洞的摆设。企业在
9、确定使命和愿景时通常围绕着两个核心问题来表述。第一，我们应该从事什么业务，这一问题主要是为企业选择经营领域，它反映了战略决策者对未来环境变化的判断和对企业未来发展的期望。第二，我们应当怎样追求自己的事业，这一问题主要是确定企业在行业中的地位和在社会上的形象，它反映了战略决策者的价值观。企业使命与愿景的表述并没有一种固定的模式，不同的企业往往会从不同的角度来阐述其使命与愿景，下面举例说明不同角度的使命和愿景。(1)企业使命：(1)从利益相关者角度阐述的使命：客户角度。华为使命：把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。社会角度。松下使命：贯彻产业人的本分，谋求社会生活的改
10、善和提高，以期为世界文化的发展做出贡献。员工角度。日本航空公司使命：追求全体员工物质和精神两方面的幸福。(2)从主要能力与价值范围角度阐述的使命：沃尔玛使命：帮助顾客省钱，让他们生活得更美好；丰田汽车使命：通过汽车创造富裕社会，追求人与社会、环境的和谐。(二)企业愿景(1)从自身目标角度阐述的愿景腾讯愿景：一切以用户价值为依归，将社会责任融入产品及服务之中；推动科技创新与文化传承，助力各行各业升级，促进社会的可持续发展。(2)从行业地位角度阐述的愿景阿里巴巴愿景:追求成为一家活102年的好公司。我们的愿景是让客户相会、工作和生活在阿里巴巴。格力愿景：缔造世界一流企业，成就格力百年品牌。(3)从
11、规模与年限角度阐述的愿景佳能愿景:成为一百年、两百年永久发展,持续繁荣的“真正全球优良企业”。迪士尼愿景：成为全球的超级娱乐公司。(4)从价值与梦想角度阐述的愿景吉利汽车愿景：造每个人的智能精品车。FaCeboOk愿景:共建全球家园。3 .试述企业战略目标的重要性，企业战略目标包括哪些内容？(1)重要性正确的战略目标对企业的行为具有重要指导作用：第一，它是企业制定战略方案的基本依据和出发点。战略目标明确了企业的努力方向，体现了企业的具体期望，表明了企业的行动纲领。第二，它是企业战略实施的指导原则。战略目标必须能使企业中的各项资源和力量集中起来，减少企业内部冲突，提高管理效率和经济效益。第三，它
12、是企业战略控制的评价标准。战略目标必须是具体的和可衡量的，以便客观地评价和考核一定时期内的目标实现情况。因此，制定企业战略目标是制定企业战略的前提和关键。(2)主要内容企业战略目标可以按四大方面展开：产品与市场目标、创新目标、盈利目标和社会目标。1.产品与市场目标产品与市场目标往往是企业在制定战略目标时面临的最重要的决策。企业在市场上的相对地位反映了企业的竞争地位。企业预期达到的市场地位应该对应最优的市场份额，这就要求对顾客、目标市场、产品或服务、销售渠道等仔细分析。产品与市场目标包括以下三个目标：(1)产品目标。包括产品组合、产品线、产品销量和销售额等。(2)渠道目标。包括纵向渠道目标，即渠
13、道的层次和级数，以及横向渠道目标，即同一级渠道成员的数量和质量目标。(3)沟通目标。包括广告、营业推广等活动的预算及预期效果。2 .创新目标在环境变化越来越剧烈，市场竞争越来越激烈的当下，创新受到重视是必然的。将创新作为企业的战略目标之一，能使企业获得生存和发展的机遇，激发企业的活力。每一个企业都涉及三种创新:制度创新、技术创新和管理创新。为树立创新目标，战略制定者一方面应根据市场状况预测所需的各项创新;另一方面应当了解现有的技术进步，评估技术进步对企业各方面发展产生的作用。(1)制度创新目标。随着经济的发展，新的企业组织形式不断出现。制度创新目标是对企业资源配置方式的改变与创新，使企业适应不
14、断变化的环境和市场。(2)技术创新目标。这一目标涉及有形的和无形的技术创新目标，既包括原材料、能源、设备、产品等有形的技术创新目标，又包括工艺程序的设计、操作方法的改进等无形的技术创新目标。制定技术创新目标将推动企业乃至整体经济广泛和深刻地发展。(3)管理创新目标。管理创新涉及经营思路、组织结构、管理风格和手段、管理模式等多方面内容。管理创新目标主要是设计一套规则和程序以降低交易费用，推动组织进步与发展。3 .盈利目标企业作为经济组织，获得经济效益是企业最基本的目标。企业赚取利润，既是对企业经营成果的检验，又是企业的风险报酬，还是整个企业乃至整个社会发展的资金来源。盈利目标的达成取决于企业的资
15、源配置效率及利用效率，包括投资回报率、利润率、每股收益、股东权益、企业价值等。4 .社会目标现代企业越来越认识到自身对客户及社会的责任。一方面，企业必须对本组织的社会影响负责;另一方面，企业必须承担解决社会问题的部分责任。企业日益关注良好的社会形象，它既能为自己的产品或服务树立信誉，又能促进组织本身获得认同。企业的社会目标反映企业对社会的贡献程度，如员工支持与帮扶、环境保护、绿色生产与运营、节约能源、参与社会活动、改善民生、支持社会福利事业和地区建设活动、共同富裕等。(1)公共关系目标。这一目标的着眼点在于企业形象，企业文化建设通常以公众满意度和社会知名度为保证、支持性的目标。(2)社会责任目
16、标。是指企业在处理和解决社会问题时应该或可能做什么，如对待环境保护、社区问题、公益事业所扮演的角色和发挥的作用。(3)政府关系目标。企业作为纳税人支持政府机构的运作，同时，政府对企业的制约和指导作用也是显而易见的。这一目标的达成往往会给企业带来无形的竞争优势。实际中，由于企业性质不同，企业发展阶段不同，战略目标体系中的重点目标也有所不同。4 .制定企业使命与愿景时应注意哪些问题?(1)应清晰地包括“什么”“谁”“采取什么样的方式”这三方面内容企业应以消费者的需求为中心确定企业使命，而不仅仅是按照产品或技术来确定，因为产品和技术总有一天会过时，但消费者的基本需求有的持久不变，有的延续时间较长。要
17、想获得一个在战略角度上清晰明了的使命和愿景，必须弄清以下三个方面：什么。即顾客的需求，需要满足的是什么。谁。即顾客群，需要满足的对象是谁。采取什么样的方式。即采用什么样的经营模式、技术和活动满足顾客的需求。上述三方面内容有助于相对全面地制定清晰的使命与愿景。(2)企业使命和愿景的界定必须具体、明确战略意味着取舍，只有舍得放弃，才可能拥有真正的成长机会和全球市场。要想对公司有一定的价值，公司的使命和愿景必须具有足够的狭窄度，从而确定公司的具体兴趣所在。若公司的使命和愿景界定得过于宽泛，将会有分散公司核心业务和注意力的危险。宽泛的表述不会提供实际的战略指导。(3)企业使命和愿景要具有鼓动性应尽可能
18、采用有感染力、富有激情、生动形象的语言来表述企业的使命与愿景,并广泛地对外和对内传播。具有鼓动性的企业使命与愿景作用很大:一方面，可以树立企业为社会、为大众服务的良好形象；另一方面，企业的员工也会产生使命感和自豪感，从而更自觉地为实现企业使命和愿景而努力工作。5 .战略性企业社会责任有哪些特征?战略性企业社会责任是指能为企业带来利润的涉及企业社会责任的政策、项目或过程，它能支持企业的核心业务，从而有效地实现企业的使命和愿景。战略性企业社会责任具有四个特征：向心性、专属性、超前反应性、可见性。向心性向心性是指企业社会责任政策或项目在多大程度上与企业使命和愿景及目标匹配。向心性在战略管理中非常重要
19、，它能够反映特定的行为或决策是否与使命和愿景、目标相一致。(2)专属性专属性是指企业的内部化社会责任项目所带来的专属于企业的价值，而不能被行业中其他企业共享的集体产品或价值。(3)超前反应性超前反应是企业对预期出现的经济的、技术的、社会的或政治的趋势提前做出应对的行为。超前反应性是企业战略管理人员进行计划和环境扫描时的重要特征。(4)可见性可见性既表示企业的活动是可观察到的，又要求企业活动能得到内部和外部利益相关者的认同。6 .试述企业社会责任战略的四种形式。克拉克森(CIarkson)建立了评价企业社会责任的RDAP模式,即消极反应型、抵御型、适应型和预见型。(D消极反应型战略消极反应型战略
20、就是未能甚至不愿意按照社会责任方式行动o实施这种战略的企业认为社会责任不是必要的，只要能赚钱，可以不择手段。该战略往往会鼓励企业的短期行为，不利于企业的长期发展，结果只能是被市场抛弃。该企业战略无视企业社会责任，是既不合法又不合理的危险型战略。(2)抵御型战略抵御型战略是为了保住现有的位置，采取不积极的防御战略，得过且过。对于必须遵守的规章制度和强制性要求，维持最小的努力，对抗处理企业社会责任问题，在道德底线上徘徊。对本企业降低成本是自觉、明确和积极主动的，对履行企业社会责任则是不自觉、不明确和消极被动的。这种战略片面追求自身的发展，不注重生态和社会的和谐发展，是一种短视行为，但一般不越雷池，
21、属于合法但不合理的成本导向战略。(3)适应型战略这是一种既合法又合理的战略，企业比较自觉地使它们的行为服从利益相关者的期望，把企业社会责任纳入企业发展战略，把它看成一种谋略和手段，因为企业社会责任能给企业带来可持续发展的机会。虽然实施这种战略的企业履行企业社会责任有一定的自觉性，但也存在明显的局限性。高层管理者仅仅在必要时才考虑企业社会责任问题，满足管制需要。首先为本企业，其次为利益相关者,在本企业利润最大化的前提下，适当履行企业社会责任，一旦不利于或有损本企业利益，企业就不愿意服务社会了，其履行企业社会责任的水平随之下降，企业道德建设水平也随之滑坡。(4)预见型战略预见型战略把企业社会责任看
22、成企业社会资本的投入和企业可持续发展的客观要求，不仅仅是谋略和手段。企业注重长期利益，为了保持核心竞争优势,可以放弃一部分利润和市场份额。企业能比较自觉地把自身利益和为社会服务的目标统一起来。企业既不单单是追求利润的工具，也不是公共法则的附属，而是积极预防社会责任负面事件的发生。一旦发生社会责任问题会勇于承担，努力开展改善社会福利、奉献社会的活动。这种战略表明企业对待社会责任的态度是超前的、主动积极的。第3章外部环境分析章末习题参考答案1 .企业的外部环境分为哪些层次?怎样理解它们对公司战略形成的作用？企业外部环境是指处于企业边界之外、对企业的生存与发展产生直接或者间接影响的各种因素之和,包括
23、宏观环境、行业环境与竞争环境三个层次,每个层次具有不同的构成要素，一般而言，环境要素对企业战略行为的影响是层层递进的。宏观环境的影响是间接的,是通过导致、决定行业环境的变化，引起竞争环境的变化，最后影响企业的战略行为。但在某些情形之下，也会有例外，即各种环境要素分别直接对企业的战略行为产生影响C例如,在互联网技术的影响之下，几乎所有的企业都将电子商务要素整合到其战略中。2 .宏观环境包括哪些内容?它们是如何影响公司战略的？宏观环境是指在社会中影响各个行业的共同因素，一般包括政治法律环境（P）、经济环境（E）、社会文化环境（三）、技术环境（T）和自然环境（E）等。宏观环境分析的关键目标之一是识别
24、各个环境因素之间的预期变化和趋势，使公司可以有效识别机会和威胁。最常用的PEST模型侧重于前四种变化可能较大的宏观环境因素对企业经营战略的影响。此外，可持续环境因素的重要性日益凸显。可持续环境因素是指自然环境中潜在的和实际的变化，商业活动要积极应对和处理这些变化，并以创造一个可持续环境为目的。（1）政治法律环境（P）政治法律环境是指对企业经营活动产生影响的政治力量,包括国际政治环境以及国家或地区的政治体制、政策和对企业经营活动加以要求和限制的法律法规。国际政治环境。如20世纪80年代末至90年代初的“苏东剧变”所引致的国际政治格局剧变,使得原本想要投资于潜力很大的“苏东地区”市场的西方国家跨国
25、公司望而却步。国际政治环境的变化会给企业战略的制定和实施带来重大影响。政治体制。国家政治体制决定了政府效率，政治体制是指国家的基本制度及国家为有效运行而设立的一系列制度，包括国家的政治和行政管理体制、政府部门结构及运行制度和公民行使政治权利的制度等。政治体制在一定程度上决定了政府干预经济的力度以及宏观经济调控的方式，从而影响企业的经营灵活性。政策C政府政策也广泛地影响着行业的发展与企业的经营，如最低工资制度、社会福利、劳动保护和进出口限制等。当然，政府的政策也会给某些行业或某些企业提供支持，如政府补贴、出口退税和政府购买等。政府的这些行业结构政策与行业组织政策对企业的影响更为直接。政府的很多干
26、预往往是间接的，如以税收政策、利率与汇率政策等经济杠杆来调控宏观经济。法律法规。法律法规对于规范市场及企业行为有着直接的强制性作用。立法在经济上的作用主要表现为维护公平竞争、维护消费者利益和维护社会最大利益三个方面，例如反垄断法、消费者权益保护法、劳动者权益保护法和知识产权保护法等。企业在制定战略时，既要了解现有的法律规定，又要关注那些酝酿之中的法律，分析这些法律一旦通过给企业带来的是机会还是威胁。（2）经济环境（E）经济环境是指企业经营所处的或者可能会参与其中的外部社会经济条件。具体包括经济周期、利率、汇率、人均收入、价格、基础设施等。经济周期。对经济环境的分析,首先要考察目前经济处于经济周
27、期的哪个阶段萧条、停滞、复苏还是增长，以及经济变化发展的规律。在不同阶段，企业应采取相应的战略C利率。利率是单位货币在单位时间内的利息水平，由国家的中央银行控制，是国家宏观调控的重要手段之一。利率将在涉及企业资金等各类战略中起到重要作用。汇率。汇率是一种货币兑换另一种货币的比率，决定了兑换一单位外币所需本币的数量。汇率对于国际贸易来说是非常重要的影响因素。人均收入。人均收入是与消费品购买力正相关的经济指标。人均收入的提升为旅游、房地产、证券投资和家用轿车等行业的发展带来了机会和竞争，同时使一些新兴行业得到了前所未有的增长，如健康体检、跨境代购、海外游学等。价格。价格是经济环境中的一个敏感因素，
28、它是反映和调节供求状况的信号与杠杆，也是影响消费者行为的重要因素之一。基础设施。基础设施主要指一国或地区的运输、能源、通信及商业基础设施的可靠性及效率，它在一定程度上决定着企业运营的成本与效率，它在制定跨国、跨地区的经营战略时尤为重要0(3)社会文化环境(三)社会文化环境是指一个国家或地区的社会组织结构、民族特征、文化传统、宗教信仰、教育水平和风俗习惯等。这些因素以潜移默化的方式影响企业的利益相关者的需求，从而以一种不可抗拒的方式影响企业生存与发展的各个方面。由于社会文化环境存在内隐性，可以从文化和人口统计特征两方面入手思考其对企业战略的影响。文化。文化是指特定人群所共有的价值观、信仰、规则和
29、制度。文化的主要构成包括社会结构、宗教、价值观和态度、行为和习惯、语言和人际沟通等，它们共同构成文化系统，是企业社会文化环境的重要组成部分。然而，社会文化环境对企业行为的影响在很大程度上还没有被企业和社会广泛认知。在企业发展过程中，文化对企业的许多影响都处于企业行为动机的意识层面之下，往往被忽视，但文化因素对于企业的生存与发展有强烈的影响，它影响着消费者的偏好、购买决策和消费方式，也影响着管理者与员工的价值观、性格、行为及审美观念。人口统计特征。人口统计特征因素与人口数量、年龄结构有关。人口数量是许多行业市场潜力的重要因素，年龄结构则是影响行业变革与企业经营的重要因素。此外，其他关键的人口统计
30、特征变量还包括地理分布、民族构成以及收入分布等。在全球化背景之下，人口统计特征因素也应该放置全球范围予以分析。（4）技术环境（T）企业面临的技术环境是指一个国家或地区的技术发展水平以及所有能创造新知识并将知识转化为新工艺、新产品、新过程和新材料的制度和行为。技术的快速进步和扩散正在对企业竞争优势的来源产生革命性的影响。新技术的诞生与应用会产生长期的深远影响，一项新技术的出现有时会形成一个新的工业部门，但同时也会摧毁另一个技术落后的工业部门，更为企业带来机遇和挑战。3 .一个行业的经济特性有哪些？以智能手机行业为例，描述一下其行业经济特性。不同行业的特征和结构有很大的差别,行业及竞争分析需要从整
31、体上把握行业最主要的经济特性分析某一行业的经济特性时，可以从以下多方面进行：市场规模；竞争角逐的范围（当地、区域、全国、全球）；市场增长速度及行业生命周期阶段（导入期、成长期、成熟期、衰退期）；竞争厂商的数量及其相对规模一行业是被众多的小公司细分还是被几家大公司垄断；购买者的数量及其相对规模；前向一体化及后向一体化的普遍程度；到达购买者的分销渠道种类；技术变革（新产品、新性能、工艺革新等方面）的速度；竞争对手产品与服务的差异化程度；企业能否实现采购、制造、运输、营销或广告等方面的规模经济；经验曲线（行业中的某些活动是不是有学习及经验效应方面的特色，使单位成本会随累计产量的增长而降低）；生产能力
32、利用率的高低是否在很大程度上决定公司的生产效率；必要的资源以及进入和退出的难度；盈利水平（处于平均水平之上还是之下）。以智能手机行业为例分析略.4 .行业生命周期有哪些阶段？每个阶段的特点是什么？行业生命周期是指行业从出现到完全退出社会经济活动所经历的时间。行业生命周期理论是研究整个行业从产生到成熟再到衰退的动态变化的理论，旨在揭示行业从产生到衰亡所具有的阶段性特征，以及类似有机体所呈现的生命周期的一些共同规律性不同的行业从产生到衰亡所经历的阶段尽管有所差别，但基本上都要经历四个阶段：导入期、成长期、成熟期和衰退期。各阶段特点如下：（1）导入期.这一阶段的产品设计尚未成熟，行业利润率较低，市场
33、增长率较高，需求增长较快，技术变动较大。企业主要致力于开辟新用户、占领市场，此时技术上有很大的不确定性，在产品、市场、服务等策略上有很大的余地，对行业特点、行业竞争状况、用户特点等方面的信息掌握不多，进入壁垒较低。(2)成长期C这一阶段行业已经形成并快速发展，市场增长率很高，需求高速增长，技术渐趋定型。行业特点、行业竞争状况及用户特点已比较明朗。企业进入壁垒提高，产品品种及竞争者数量增多。大多数企业因高增长率而在行业中继续存在。(3)成熟期。这一阶段市场增长率不高，需求增长率不高，技术已经成熟。行业特点、行业竞争状况及用户特点非常清楚和稳定。买方市场形成，行业盈利能力下降，竞争更加激烈，新产品
34、和产品的新用途开发更为困难，行业进入壁垒很高0(4)衰退期.这一阶段行业生产能力会出现过剩现象，技术被模仿后出现的替代产品充斥市场，市场增长率急剧下降，需求下降，产品品种及竞争者数目减少。行业活动水平随各公司从该行业退出而下降，该行业可能不复存在或被并入另一行业。5 .描述行业的五种竞争力量模型。行业的竞争态势是行业中五种力量共同作用的结果，分别是：现有竞争者之间的竞争、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供应商的议价能力、购买者的议价能力，如图2所示。图2驱动行业竞争的五种力量模型(1)现有竞争者之间的竞争。行业内现有竞争者之间的竞争是普遍存在的，往往是五种竞争力量中表现最直接和最强大的C为了获
35、得有利的市场地位和吸引目标顾客，现有厂商通常围绕不同的核心进行激烈的竞争。在有些行业中，价格竞争非常激烈；在另一些行业中，现有厂商避开了价格竞争，围绕性能、品质、产品革新、安全性、渠道便利性、售后服务和品牌形象等展开竞争。现有竞争者之间竞争的激烈程度因所处行业的不同而有差别。(2)潜在进入者的威胁。新进入者是行业的重要竞争力量，它会给特定行业带来很大威胁，这种威胁称为进入威胁。进入威胁的大小取决于两个因素：一是进入壁垒的高低；二是现有厂商的预期反应，即潜在进入者可能遇到现有竞争者的反击0如果进入壁垒比较高，或者潜在进入者认为现有竞争者强烈反击的可能性非常大，进入威胁就会比较小。(3)替代品的威
36、胁。替代品是指那些与本行业产品或服务具有相同或相似功能的产品或服务。替代品设置了行业中企业可谋取利润的定价上限,从而限制了一个行业的潜在收益。当本行业产品的价格超过该上限时，原来的顾客有可能转向替代品。由于现代科学技术的飞速发展及顾客需求的快速变化，新材料、新产品、新服务不断涌现，越来越多的行业感受到了来自替代品的巨大竞争威胁。(4)供应商的议价能力。供应商通常通过提高供应品的价格或降低供应品的质量等手段来对行业内的企业施加压力，提高其讨价还价的能力，从行业中获得更多的利润。(5)购买者的议价能力。来自购买者的竞争压力表现为购买者要求产品价格更低、质量更好并索取更多的售后服务，他们会利用各企业
37、间的竞争来施加压力。6 .行业的竞争结构中是否存在第六种力量？如果存在，它是如何影响行业的竞争结构的？举例说明。在行业竞争结构中，如果能够考虑互补品作为第六章力量的战略角色，行业竞争结构的应用价值会更大。互补品是指结合在一起使用时能够给原产品带来附加价值的某种产品、服务或者能力。而当顾客认为，原产品或服务与其他公司的产品或服务结合在一起使用，其价值性会得以提升时，那么这个企业便是你的互补者。如果原产品或服务能够获得较好的互补品，那么就会增加对原产品或服务的需求，从而提升行业与企业的盈利能力。因此，一个完整的行业竞争结构分析，不仅要考虑波特的五种力量，还要包括互补品的可获得性与可利用性。一个行业
38、如果能够获得并有效利用互补品，其盈利能力就会得到提升。那么，互补品如何获得呢?一般而言，有两个途径：一是寻找原本已有的产品或服务作为互补品；二是创造有利的产品或服务作为互补品。对于行业内的企业而言，后者要求更加严格，一般只有行业领先者能够做到。举例略。7 .怎样划分行业内的战略群体？战略群体分析有什么战略意义？战略群体又称为战略集团，是一个由行业中具有相同或相似竞争手段和市场地位的竞争对手组合而成的群体。尽管企业间在很多方面都有差异，但并不是所有的差异都可以作为划分战略群体的标准。如果选择不当，可能会误导企业战略。波特指出，识别战略群体可以考虑以下因素：价格或质量区间（高、中、低）；产品或服务
39、的差异化程度（高、中、低）；产品或服务的革新速度（高、中、低）；地理覆盖面（当地、区域、全国、全球）；垂直一体化程度（无、部分、全线）；产品线宽度（宽、窄）；对分销渠道的应用（一个、一些、全部）；服务程度（无附加服务、有限服务、全面服务）；技术领先程度（技术领先者还是技术追随者），纵向一体化程度（高、中、低）。对上述变量进行选择时应遵循以下原则灯）尽量选择符合行业特征以及在竞争中所采取的较独特且具有决定性的关键成功因素作为主要变量C比如，在白酒酿造业，主要应考虑酿造工艺水平、企业促销能力和分销渠道等；在计算机行业，更多地考虑产品的研发能力、技术领先程度、产品的品牌价值以及价格定位。选择的变量能
40、够显示出竞争者之间的重要区别。选择的变量之间不能高度相关，以反映出不同战略群体之间的竞争性差异。选择的变量可以是连续变量，也可以是离散变量，或是按类别界定的变量。战略群体分析是界定企业主要竞争对手的重要工具。一般而言,在同一张战略群体图上，战略群体之间距离越近，成员之间的竞争越激烈。同一战略群体内的厂商是最直接的竞争对手，其次是距离最近的两个战略群体中的成员厂商0两个相距较远的战略群体中的成员厂商几乎没有竞争可言。如果某些企业试图改变它们在战略群体中的地位，那么战略群体图会帮助它们看清楚竞争对手之间的关系及竞争策略。战略群体也可以解释同一个行业中企业业绩的差异。即使在同一个行业内，由于企业所在
41、的战略群体不一样，其盈利能力也不同，一些战略群体比另一些战略群体盈利能力更强。这说明企业的业绩不仅由所在的行业决定，而且与所在的战略群体相关。8 .说明竞争对手分析的内容及作用。竞争对手分析就是在收集信息的基础上，界定企业主要的竞争对手，并对其进行系统分析与评估，以制定竞争策略的过程。根据波特的竞争对手分析模型，对竞争者的分析有四种诊断要素：竞争对手的目标、竞争对手的假设、竞争对手的当前战略和竞争对手的能力。综合这四种要素，做出竞争对手将如何反应的预测，如图3所示。竞争对手的目标：什么驱使着竞争对手？竞争对手的假设：对其自身和行业有何看法？竞争对手的当前战略：正在做什么和能做什么？竞争对手的反
42、应：K竞争对手对其目前地位满意吗？O竞争对手将采取什么行动或战略转变？r竞争对手哪里易受到攻击？什么将激起竞争对手最强烈的报复？竞争对手的能力：拥有哪些优势与劣势?图3竞争对手分析框架竞争对手分析对于企业未来的战略有直接而重大的影响，能提高战略决策的有效性。只有时刻监测竞争对手，充分理解它们的战略，科学预测它们下一步最可能采取的行动，才有可能战胜竞争对手。同时,竞争对手分析是一个系统的过程,只有深入地进行竞争对手分析，才能更好地进行战略选择与实施。因此，竞争对手分析是战略管理者必须考虑的重要课题,是企业外部环境分析必不可少的组成部分。9 .什么是关键成功因素？关键成功因素对战略选择与实施的意义
43、是什么？竞争的关键成功因素(keysuccessfactor,KSF)是指那些影响行业中的企业能否在市场上获得竞争优势的最重要因素，包括独特的战略要素、产品属性、资源、能力、竞争能力等。这些因素是行业中价值创造的关键环节，也是企业应该构建核心竞争力的领域。充分掌握行业的特点与竞争情况，识别并维持关键成功因素，是战略选择和实施的前提与保障C(1)正确地识别关键成功因素是正确制定战略的前提。战略制定者应制定能有效综合所有关键成功因素的战略，努力在一个(或两个)关键成功因素上建立特殊优势。一般而言，在某种关键成功因素上表现优异的企业，在行业中会拥有较高的市场地位。如技术革新能力是智能手机行业的关键成
44、功因素之一，在该因素上有卓越表现的公司，较之竞争对手会有更大的优势。(2)识别并维持关键成功要素成为战略实施顺利的重要保障。伴随行业演变，企业战略实施过程中，关键成功因素并不是一成不变的。企业不能对某一特定时期内某一特定关键成功因素过度依赖，否则很有可能会故步自封，最终失去竞争优势，如诺基亚手机霸主地位的丧失也是因为其忽视了行业演变过程中关键成功因素的变化。10 .什么是外部因素评价矩阵？如何应用该分析工具？外部因素评价矩阵(externalfactorevaluationmatrix),简称EFE矩阵,可以帮助战略制定者总结和评价宏观环境方面的信息。EFE矩阵首先从行业的角度对外部的关键因素
45、进行重要性评估并赋予权重，然后对企业对各个因素的战略反应进行评分，最终得出公司在利用机会与应对威胁方面的综合得分。该矩阵是分析外部因素常用的一种方法，能够为企业决策者提供相对量化且直观的评价依据建立EFE矩阵有以下五个步骤。(1)在进行外部环境分析时，首先制定完整的机会和威胁因素列表，然后，提炼出对企业所在行业影响最为重要的因素，根据重要性依次列出15-20个关键外部因素，涵盖机会和威胁两个方面。首先列举机会，然后列举威胁，尽可能具体，建议使用百分比、比率和对比性数字。(2)为每个因素赋予权重。权重表示该因素对于企业在其行业中取得成功的重要程度，赋值为0-1不等，所有权重系数的总和必须等于1。
46、无论关键因素是机会还是威胁，只要被认为具有较大影响,就应该被赋予较高权重。但不要试图将机会和威胁的总权重分别计为0.5o权重可以通过比较成功的与失败的竞争对手，或者通过集体讨论方式来确定。权重的确定是以行业为基准的。(3)对关键的外部因素以1-4分进行评分,衡量企业当前战略对于该因素的反应程度1-4分依次为：很差、平均水平、高于平均水平、很好。与第二步的权重确定不同，评分基于企业而非行业，体现了企业利用机会或避免/减轻威胁策略的有效性C有效性决定了企业能否通过有效的战略获得并保持竞争优势。(4)将每个因素的权重与评分相乘，得到每一个因素的加权分值。(5)将所有因素的加权分值求和，得到企业外部因
47、素的综合加权分值C值得注意的是，由于每项得分反映的是企业对于每个外部因素(机会与威胁)的战略反应程度而并非外部因素本身，所以可以加权求和。根据上述步骤可知，无论EFE矩阵的外部因素的数量是多少，其综合加权分数一定会在1-4之间。一个企业所能得到的综合加权分值最高为4,最低为1,平均综合加权分值为2.50当综合加权分值为4时，表示该企业对于整个行业中的机会与威胁能够做出及时出色的反应，并且能够有效利用这些因素；当综合加权分值为1时，表示该企业对于外部机会与威胁并不能做出反应及利用；当综合加权分值为2.5时，表示该企业对于外部因素的反应及利用能力处于平均水平。第4章内部环境分析章末习题参考答案11
48、 企业资源的内涵是什么？如何判断一项资源是否具有竞争价值？企业资源是指企业在向社会提供产品或服务的过程中所拥有或者控制的、能够实现企业战略目标的各种要素的集合。从财务角度讲，资源是那些可供企业利用并且在使用过程中创造出比自身使用成本更高价值的要素C但并非资产负债表上的所有项目都对企业具有重要的战略价值，企业资源基础观关注的是具有潜在战略意义的资源。在判断资源是否具有竞争价值时，同时满足下述四项标准的资源可以称为战略资源：(1)这项资源在竞争中是否真正有价值。企业取胜的关键往往不在于有吸引力的市场领域，而在于企业拥有卓越的、专有的、可持续的战略资源与核心竞争力。任何一家企业都是资源与能力的独特组合，这些内部的资源和能力比外部环境更重要。(2)这项资源是否具有真正的稀缺性。资源的稀缺性意味着只有一个或少数公司能以独特的方式占有某种资源或者拥有某种能力。如果这种资源或能力是普遍存在的。就会形成完全竞争的局面，没有哪个公司能拥有竞争优势。一个企业只有拥有有价值且稀缺的资源,才能创造和保持竞争优势(3)这项资源是否难以模仿。如果一个公司的资源难以低价开发
