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1、第5章开篇案例分析要点格力电器的多元化历程一、教学目的与用途1 .适用课程：本案例主要运用于本科或工商管理硕士(MBA)课程企业战略管理的教学，可以作为第5章公司层战略的引导窠例进行分析，也可以作为发展战略单独进行分析。2 .教学目的：公司层战略的制定是否科学合理将直接影响公司的业务组合能否取得协同效应，进而影响公司的长远发展。本案例列举了格力电器的多元化历程，讲述了格力电器把多元化战略作为公司的发展战略，并根据不同时期的市场环境和企业条件选择合适的业务板块，保持格力电器持续稳定发展。通过本案例，我们希望学员能够达到以下学习效果：认识多元化战略的含义和企业实施多元化的动因；掌握多元化的分类；能
2、够通过多元化战略的检验方法，对实际案例进行分析；全面掌握企业多元化战略如何实施。二、启发思考题1 .利用战略分析工具(PEST)分析格力电器的内外部环境。2 .通过SWoT分析探讨格力电器公司层战略的选择。3 .格力电器选择的是多元化战略，你是如何对此进行评价的？4 .你认为格力的多元化战略存在哪些问题？应该采取哪些对策？三、分析思路本案例关注的是格力电器的多元化战略，发展战略的选择离不开企业家对企业目标的定位，也离不开企业所拥有的资源和能力。通过案例分析，需要让学员了解格力电器与众不同的发展战略，更要认识到其发展战略背后的必然性。教师在使用案例教学的过程中，可以根据教学实际进行调整。具体思路
3、如下：1 .通过PEST分析，对格力电器的政治、经济、社会、技术环境进行分析;2 .从企业资源和能力的角度分析格力电器的核心竞争力；3 .通过SWOT分析明确格力电器的优势、劣势、机会和威胁，并作为公司战略选择的依据；4、通过格力电器近几年的经营业绩和市场份额等变化，分析其面临的主要问题。四、理论依据与分析1.PEST分析PEST分析是指宏观环境的分析,一般包含政治（POlitiCaI）、经济（ECOnomic）、社会（social）和技术（TeChnologiCaD这四大类影响企业的主要外部环境因素。2 .从企业资源、能力的角度，分析格力电器的内部环境企业的资源禀赋是其获得持续竞争优势的重要
4、基础。通过内部环境分析，企业可以明确自身所有的资源和能力，并在此基础上决定能够做什么，即可以决定企业拥有的独特资源与能力所能支持的行为。企业资源分析的目的在于识别企业的资源状况以及资源利用能力，进而分析企业的优势和劣势，及其对未来战略目标制定和实施的影响。（1）企业资源的主要类型。企业资源主要可以分为：有形资源和无形资源（包括人力资源）。有形资源是指可见的、能用货币直接计量的资源，主要包括物质资源和财务资源。具有稀缺性的有形资源可以使公司获得竞争优势。无形资源是指企业长期积累的、没有实物形态的，甚至无法用货币精确度量的资源，通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等。无形资源是
5、一种十分重要的企业核心竞争力的来源。（2）决定企业竞争优势的企业资源判断标准。在分析企业拥有的资源时，必须知道哪些资源是有价值的，可以使企业获得竞争优势。其主要的判断标准包括：价值性、稀缺性、不可模仿性、不可替代性和持久性。3 .SWOT分析SWOT分析法实际上是对企业内外部条件进行综合和概括,进而分析企业的优势和劣势、面临的机会和威胁的一种方法。对优势(Strength)和劣势(WeakneSS)的分析指向企业内部条件，对机会(OPPollUnity)和威胁(threat)的分析则指向企业外部环境。优势S：企业内部比竞争对手更有优势的因素，可以是关键技能和专门技术、财务资源、人力资源、市场资
6、源等。当企业的单个因素或者组合能使企业在市场中获得竞争优势时，该因素或组合就能成为企业的特殊竞争能力。劣势W：企业中存在的相对于竞争对手在资源或能力上的不足或缺陷。比如，战略方向不明确、成本劣势与研发能力较差等。该类因素的存在使企业在竞争中处于不利地位，影响企业的长期持续发展。机会0：对企业有利的关键外部因素或趋势。例如，技术变革、市场需求增长强劲、进入新的地区市场或产品细分市场等。这些机会有对当前有利的，也有对未来有利的。威胁T：对公司不利的关键外部因素或趋势。一般包括市场容量有限、行业进入壁垒低、消费地区间差异显著、主要目标市场趋同、人力成本上升等对企业可能造成损害或产生破坏的外部因素。该
7、类因素将会对企业目前或未来的市场地位造成不利影响。将企业内部的优势和劣势与外部的机会和威胁进行综合分析，可以制定相应的战略，如下图所示。外部机会转型发展战略内部劣势In防守型战略扩张型战略I内部优势IV多元化战略外部威胁如果企业处于第I象限，即外部机会多，内部具有强大的优势，宜采用扩张型战略(So战略)；处于第11象限，外部虽有机会,但内部条件不佳，宜采取转型发展战略(WO战略)；处于第In象限，外部有威胁，内部状况又不佳，企业应设法避开威胁，消除自身劣势，可采用防守型或紧缩型战略（WT战略）；处于第Iv象限，企业具有一定的内部优势而外部存在威胁，宜采用多元化战略以分散经营风险（ST战略）。4
8、 .多元化校验工具实施多元化战略能否实现企业的经营目标一一增加股东价值，只能在战略实施后检验，但许多战略的实施都建立在未来期望的基础上，因此，需要采取一定的方式对多元化战略是否增加股东价值进行事前评估，以帮助企业确定是否进入新的业务领域。通常可以从如下几个方面对拟进入的新业务领域进行检验。（1）吸引力检验企业选择进入的新行业必须有足够的吸引力，使投资得到良好的回报。一个行业对企业是否真正具有吸引力，主要看它是否存在有利的竞争条件和有利于企业长期获利的市场环境与机会，使得企业进入后能够获得预期利润。（2）进入成本检验企业多元化的目标行业的进入成本一定不能高于企业进入该行业获得的收入，否则这个多元
9、化战略就是失败的。一般而言，行业吸引力大，进入成本高，企业就应该在行业吸引力与进入成本之间进行权衡。（3）状况改善检验多元化经营的企业进入的新业务领域必须能为企业带来更大的竞争优势，使得现有业务和新业务在同一公司运营时获取的收益大于它们独立运营时的收益。需要判断新业务是否拥有与现存业务互补的有价值的价值链一一这种互补可以削减成本、将技能和技术在业务间转移，或者创造有价值的新生产能力或有效利用现存资源。（4）可行性检验企业实施多元化战略必须对自己的资源和能力进行正确的评估，确认将要进行的多元化与企业的资源相匹配，并且企业资源能够支持企业多元化战略的实施。当然,企业的资源和竞争力是可以改变和强化的
10、，如果等到资源和实力与新业务完全匹配时才进入新业务领域，可能会错失发展良机。因此，当机会出现时，只要具备了基本条件且有进一步的资源补充，企业可以尝试性进入,但要进退有据，避免出现大的损失。通常能够满足所有检验标准的多元化决策对于企业在长期内创造股东价值具有最大潜力，只能通过一种或两种检验的多元化决策需要慎重抉择。当然，由于企业所处的主要行业的吸引力（行业增长率与利润率）、行业的规模与竞争激烈程度（行业总产值、已有企业的数量及新进入者的数量）以及行业资本密集度等不同，处于不同行业的企业对于多元化战略有不同的要求。格力电器前期实施的是相关多元化，后期发展手机、新能源汽车等，实施的是复合多元化或者不
11、相关多元化。5 .多元化战略的实施企业实施多元化战略时需要在多个方面进行选择，包括多元化经营方式的选择、多元化战略的路径选择以及实施多元化战略后的整合，如图所示。（1）多元化经营方式的选择企业实施多元化经营的方式有三种：一是进入相关业务，可供选择的方式主要有技术转移、分担成本、通过获取战略匹配利益增加股东价值；二是进入不相关业务，既要注意通过业务组合管理增加股东价值，又要注意通过多种经营分散业务风险；三是同时进入相关和不相关业务。（2）多元化战略的路径选择企业实施多元化战略的路径主要有并购、自建业务体系、合资或战略联盟三种。并购是企业进入另一个行业时通行的一种方式，与从头开始一项全新业务相比，
12、这是一条进入目标市场的捷径，而且它是一种跨越进入壁垒的有效方法。当然，要找到合适的并购目标公司也是一种挑战。自建业务体系的优点是新业务单元与企业的文化相容以及空间布局的合理性，但需要企业克服进入壁垒,投资形成新的生产能力、发展供应源、雇用和训练员工、建立销售渠道等。合资通常需要组建新的公司实体，该公司实体由合作者共同拥有。战略联盟可以在任意一方退出时终止。当然，合资公司经常会产生如何在各投资方之间分工和谁持有有效控制权等复杂问题。战略联盟可以协调不同的合作者，比合资公司更适应快速变化的技术和市场环境，因此，成为更多公司实施多元化战略的重要路径。（3）实施多元化战略之后的整合公司实施多元化战略后
13、，需要经常对现有的业务组合进行检查，择机采取必要措施，确保实现战略目标和提升企业竞争实力。一般而言，实施多元化战略后的整合可以采取的措施有如下几种：进行新的并购（或者兼并合伙人）。当企业内外某些因素发生变化，使得并购某个具有较好潜质的企业变得有吸引力，或者是出现了把资源和能力转移到其他相关或互补行业的可能性，企业进行新的并购就具有重要意义。另外，通过在相关或不相关的新行业里建立地位，可以强化企业在现有行业中的市场地位和竞争力。剥离或关闭一些业务单元。从业务组合中去除一些运营不佳的业务单元或者不适合企业发展的业务单元。例如，曾经有吸引力的行业已严重衰退，或在行业中处于弱势地位，投资收益越来越低等
14、，就需要及时进行剥离。当然，还有些无法出售的亏损业务，需要及时进行清算/关闭。重构整个业务组合。当新技术的出现威胁到公司的一些业务或者公司管理层决定改变公司的发展方向时，就需要进行业务重组。重组时可以有选择地出售某些业务单元,用剥离所得的资金去减少债务或者进行新的并购。在重组过程中，去除的业务单元应是实力比较差、经营不稳定或者没有吸引力的业务，而且没有保留这项业务单元的战略渠道，或者会消耗太多的资金并缺乏其他的资金渠道。去除个别业务单元后，公司就可以重新组合保留的业务，提升公司的竞争力。成为一个跨国多元化企业。通过跨国多元化战略获取战略匹配利益，赢得跨国竞争优势。例如，有些业务要实现规模经济和
15、规模利润，需要很高的销售额，这样高的销售额经常会超过在一个国家市场可以达到的量，此时跨国经营就是一个很好的选择。五、建议的课堂计划本案例可用于战略管理课程中有关多元化战略的案例教学，也可以作为发展战略一章内容的引导性案例教学。每位教师的教学方法和侧重点有所不同，课堂计划也会不同。作为单独案例进行分析，建议教学时间设计为2课时（90分钟）。如果作为章节的引导性案例分析，建议教学时间为25-50分钟。课堂教学计划分为三个阶段进行，分别为课前计划，课中计划以及课后计划。课前计划：教师提出启发思考题，要求学员在课前完成阅读和初步思考，并引导学生搜集相关资料。课中计划：课中计划包括教师开场讲解，学生主讲以及教师点评三种方式，主要以学生主讲为主。要求分别就该案例提出的问题进行分组讨论，选择代表对每个问题的回答进行陈述。教师的任务则是调动课堂氛围，鼓励其他小组的学生就每个小组的发言提出质疑，围绕案例展开深入的讨论。课后计划：建议学员利用课后时间通过互联网等多种途径进一步搜集案例相关资料，加深对理论知识的体会。
