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1、第4章内部环境分析章末习题参考答案1.企业资源的内涵是什么？如何判断一项资源是否具有竞争价值？企业资源是指企业在向社会提供产品或服务的过程中所拥有或者控制的、能够实现企业战略目标的各种要素的集合。从财务角度讲，资源是那些可供企业利用并且在使用过程中创造出比自身使用成本更高价值的要素。但并非资产负债表上的所有项目都对企业具有重要的战略价值，企业资源基础观关注的是具有潜在战略意义的资源。在判断资源是否具有竞争价值时，同时满足下述四项标准的资源可以称为战略资源：(I)这项资源在竞争中是否真正有价值。企业取胜的关键往往不在于有吸引力的市场领域，而在于企业拥有卓越的、专有的、可持续的战略资源与核心竞争力
2、。任何一家企业都是资源与能力的独特组合，这些内部的资源和能力比外部环境更重要。(2)这项资源是否具有真正的稀缺性。资源的稀缺性意味着只有一个或少数公司能以独特的方式占有某种资源或者拥有某种能力。如果这种资源或能力是普遍存在的。就会形成完全竞争的局面，没有哪个公司能拥有竞争优势。一个企业只有拥有有价值且稀缺的资源，才能创造和保持竞争优势。(3)这项资源是否难以模仿。如果一个公司的资源难以低价开发或购买到，那么这种资源就是难以模仿的。一项资源的模仿成本和模仿难度越大，其潜在竞争价值就越大。难以复制的资源往往会限制企业的竞争对手，并充分发挥企业自身的优势，使资源所带来的利润更具持久性。企业资源可能会
3、因为一些因素变得难以复制，如资源本身的独特性(不动产地理位置较好、受到专利保护等)，资源的获取或相关优势的建立需要较长时间(品牌知名、技术精湛等)或资源的获取需要大量的资金等。(4)能否组织资源以获取价值。一项有价值的、稀缺的、难以模仿的资源是否可以成为持续竞争优势的基础，不在于资源和能力本身而在于公司获得资源价值的能力。一个公司要充分地利用资源和能力的竞争潜力，必须组织资源以获取价值，即它必须拥有有效的组织结构和协调系统。2.企业能力分析的内容与方法有哪些？企业能力分析是指企业在进行环境分析的基础上，估计企业现有能力与将来环境的适应程度，明确企业的优势和劣势，做到知己知彼，从而使企业的发展战
4、略和新业务计划建立在切实可靠的基础上。做好企业能力分析，是制定新业务发展战略的重要前提之一。因企业所在行业、规模的不同而有不同的重点，企业进行能力调查研究时应首先了解现有人力、财力、物力和组织结构，明确企业的能力结构，在此基础上培育企业的核心能力。具体来说，企业能力分析应包含对以下四方面企业能力的分析。（1）生产能力。生产能力是指企业在一定时期内和一定的生产技术条件下，经过综合平衡后能够产出一定种类的产品或提供服务的最大数量，或者是加工处理一定原材料的最大数量，是反映企业产出可能性的重要指标，是保证一个企业未来长期发展和事业成功的核心因素。（2）营销能力。营销能力是企业通过统筹利用内外部资源满
5、足目标市场的需求，有效开展市场营销活动的能力。随着消费者需求更加个性化与多样化以及市场竞争日益激烈，营销能力已成为企业持续竞争优势的重要来源。（3）财务能力。企业财务能力主要由财务管理能力、财务活动能力、财务关系能力和财务表现能力构成。财务管理能力是企业组织、计划、控制和协调财务活动所具有的独特知识与经验有机结合形成的，主要包括财务决策能力、财务控制能力、财务规划能力和财务创新能力。财务活动能力是企业进行财务活动所具有的独特知识与经验有机结合形成的，主要包括筹资能力、投资能力、资金运用能力和分配能力。财务关系能力是指企业平衡股东、债权人、政府、内部员工、社会、供应商、销售商等利益相关者之间财务
6、关系的能力。财务表现能力是通过财务会计报表所体现出来的财务发展能力,主要包括盈利能力、偿债能力、营运能力、成长能力和社会认可能力。（4）组织能力。组织能力是指企业开展组织工作的能力，是企业与竞争对手在投入相同或相似的情况下能否以更高的效率或质量将各种投入要素转化为产品或服务的能力。组织能力包括企业所拥有的一组反映效率和效果的能力，这些能力可以体现在企业的组织结构、业务流程、制度方法及企业文化等一系列组织活动中。精心培养的组织能力可以成为企业竞争优势的重要来源。3 .什么是价值链？如何通过价值链分析建立企业竞争优势？价值链这一概念由迈克尔波特于1985年提出。企业创造价值的过程可以分解为一系列互
7、不相同又互相联系的活动，或者称为价值增值活动，其总和就构成了企业价值链，每一项经营管理活动就是价值链的一个环节，如图1所示。企业基础设施资源生产 输出 作业 物流开购(I)基本活动输入物流。与接收、储存和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。生产作业。与将投入转化为最终产品相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测和各种设施管理。输出物流。与集中、储存和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、搬运、送货车辆调度、订单处理和生产进度安排。营销与销售。与提供给买方购买产品的方式和引导买方进行购买有关的各种活动，如广告、促销、销售队伍、渠道
8、选择、渠道关系和定价等。服务。与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，如安装、维修、培训、零部件供应和产品调整等。(2)辅助活动采购。采购是指购买用于企业价值链的各种投入的活动，而不是指外购投入本身。外购的投入包括原材料、储备物资和其他易耗品，也包括各种资产，如机器、实验设备、办公设备和建筑物。尽管外购投入一般与基本活动相关联，但是外购投入在包括辅助活动在内的所有价值活动中存在。像所有的价值活动一样,采购需要技术，例如与卖主打交道的程序、资格审定原则和信息系统。技术开发。每项价值活动都包含技术成分。称为技术开发而不是研究和开发，是因为研究和开发对大多数管理人员是一个非常狭义的概念，技术开
9、发则包括基础研究、产业设计、媒介研究、工艺装备的设计等。人力资源管理。包括所有类型人员的招聘、雇用、培训、开发和报酬等活动。企业基础设施。企业基础设施由大量的活动组成，包括总体管理、计划、财务、会计、法律等。基础设施与其他辅助活动不同，它通过整个价值链而不是单个活动起作用。在一个企业众多的价值活动中，并非每一个环节都创造同样的价值。企业价值实际上主要来自价值链某些特定的价值活动。这些对创造价值作出重大贡献的战略活动就是企业价值链上的“战略环节”。企业在竞争中的优势，尤其是能够保持的长期优势，归根到底是企业在价值链的某些战略环节上的优势。为了在价值链上占据有利地位，需要注意以下4方面。（1）重视
10、价值链各环节间的协同效应。价值链的各环节之间相互关联、相互影响，一个环节经营管理的好坏可以影响到其他环节的成本和效益。（2）理顺价值链各环节的相对位置。价值链的每一环节都与其他环节相关，一个环节能够在多大程度上影响其他环节与其在价值链上的相对位置有很大关系。价值链管理的意义就是优化核心业务流程，降低企业的组织和经营成本，提升企业的市场竞争力。（3）通过横向价值链分析提高竞争优势。从横向价值链看，竞争对手和本企业在行业价值链中处于平行位置,通过对企业主要竞争对手的情况进行有效分析，可以评估竞争对手的产品成本和运营效率。找出企业自身与竞争对手在基本活动和辅助活动上的差异，才能采取措施弥补企业价值链
11、中的短板，通过标杆管理提高企业竞争优势。（4）巩固与加强战略环节构建竞争优势。从价值链的形成分析，价值链的组成环节较多，可以分为一般环节和关键环节。企业为获得市场竞争优势，应重点关注关键环节即战略环节的价值创造活动，培育企业的核心能力，巩固和提高企业的相对竞争优势。4 .什么是战略成本？如何利用价值链实施战略成本管理？企业战略成本发生的原因是要建立和维持企业的竞争优势。一般的经营成本概念来源于有形的资源，如人工、材料、燃料、动力等，因而传统的成本管理目标，也就是降低上述的资源消耗，但随之带来的很可能是产品质量欠佳、职工积极性不高、劳动生产率低下、产品积压和交货延迟等问题。战略成本概念不局限于产
12、品制造过程，更重要的是为了建立和保持企业的长期竞争优势，即企业为了寻求增强（或保持）其竞争优势地位而发生的成本。一般包括时间和先机成本、市场成本、信息化成本、学习成本、创新成本、智力成本等。基于价值链的战略成本管理是在价值链管理、战略成本管理等理论基础上发展起来的全面性和创新型的综合成本管理体系。它将价值链分析作为战略成本管理的核心，拓展了企业成本管理的空间和时间观念，运用环境分析和战略定位、成本动因分析、作业成本分析、产品生命周期分析等管理方法和手段，对价值链上各个环节的成本信息进行全面收集和分析，进而对价值链进行优化和重构，从而达到降低价值链各环节的综合成本、提高企业竞争优势的目的。价值链
13、分析是战略成本管理创造和提高企业竞争优势的基本途径，一般包含如下4个步骤：（1）识别价值链，判断价值活动的主要内容。战略成本管理中的价值链分析必须基于企业的整体战略统筹考虑，强调战略对企业的成本管理模式产生的重大影响。企业不仅应理解自身的价值链，而且要理解自身价值活动对供应商及客户的适应程度，从而增强自身的成本控制和获利能力。（2）判定每种价值活动的成本动因，优化协调价值链之间的联系。战略成本管理系统要求将作业成本作为成本计量基础，从而对基于企业价值链而不是传统会计的作业链成本进行确认和计量。（3）通过控制成本动因重构价值链，制定降低成本的策略。除了完善的成本计量系统外，企业还必须建立相应的成
14、本管理动因系统和成本管理改进系统。（4）检验成本削减的持久性。成本管理评价系统是战略成本管理系统的最后一环，通过对战略成本管理的实施效果进行评价，检验成本削减或降低的有效性和持久性。5 .什么是企业核心能力？企业应如何培育核心能力？企业核心能力是企业的积累性学识,特别是组合分散的生产技能和集成多种渠道的技术，是一家企业赖以为顾客提供价值的成套技能和技术。核心能力不是单项技术或技能、一笔物质财产（如一座工厂）或者基础设施（如分销系统），而是企业所特有的能为消费者带来特殊效用，使企业在某一市场上具有持续竞争优势的内在能力资源。企业核心能力的主要来源包括过程、知识或技术、关系等。过程。核心能力的形成
15、往往是企业积累和共享知识的过程，与组织的特定文化和发展历程紧密相连，其他组织难以知晓或模仿。知识或技术。核心能力意味着企业拥有特定领域的先进知识和经验，通常也与企业的特定先进技术相联系，两者能够有效帮助企业构筑竞争优势。关系。核心能力往往并不是一项单一的技术和知识元素，而是多种知识元素的特定组合。具有核心能力的企业对于这些知识元素的组合关系有深入的理解，可以优化这些组合关系以创造竞争优势。现实活动中，企业核心能力更多地表现为企业的多种能力，如企业卓越的技术开发能力、优秀的营销能力以及先进的管理能力等。企业核心能力的培育是企业上下共同努力的结果，可以通过以下方式培育。（1）内部开发企业在内部开发
16、出构成核心竞争力的技术，走自我发展的道路。这需要企业在内部强化科研力量、完善技术创新体系、合理地配置企业资源等。内部开发培育核心能力的途径主要有:提升人力资本;培育核心技术;改进营销方法；提高管理能力；创建良好的企业文化。（2）外部获取企业通过外部的并购或者建立战略联盟等方式来获取企业所需的技术、管理、营销网络等资源。外部获取培育核心能力的途径主要有：实施企业并购，获取企业核心能力；建立战略联盟，打造企业核心能力。（3）核心能力的整合企业核心能力整合是构建核心能力最后也是最为关键的一个环节。企业拥有、获得了核心要素或资源，不一定会直接产生核心能力。要形成一种竞争对手无法模仿的核心能力，企业需要
17、统筹规划，将自己的核心产品、技术、管理、市场等要素整合在一起。同时，企业需要将员工个人或小团体所拥有的能力扩散、转化为企业整体所拥有的组织能力，将分散在组织中的独立要素能力协同为企业独有的核心能力。6 .什么是企业的动态能力?如何培育企业的动态能力？在资源基础观和核心能力理论的启发下，蒂斯等提出了企业动态能力的概念,即“能够创造新产品和新过程，以及对变化的市场环境做出响应的一系列能力”。目前的研究对动态能力的定义与衡量等问题并没有清楚的界定，学者对动态能力有不同的理解。关于动态能力的不同观点有助于从各种角度理解动态能力的含义。例如，资源视角下的动态能力主要由3个维度构成：一是快速识别有价值资源
18、的能力；二是有效获取有价值资源的能力；三是组合、保护和重构资源以维持竞争优势的能力。能力视角下的研究认为动态能力是一种能创造、拓展、改造常规能力的高级能力。综上而言，动态能力包含了渐进地提升公司现有资源和能力，也包含将新的资源和能力添加到公司的竞争性资产组合中的过程。由于动态能力是高管决策、组织传统和组织核心资源共同作用的结果，因此动态能力只能由组织自身构建，一般很难模仿或者通过购买得到。对于如何培育企业动态能力，应注意：（1）组织传统和高管决策在动态能力的形成过程中所发挥了重要作用。在组织发展的关键时期，高管团队会感知到发展的关键趋势，抓住机会作出决策，领导组织前进，这可能是公司最突出的动态
19、能力。（2）组织传统（价值观、组织文化等）是增强或者削弱动态能力的重要内部因素。企业动态能力的构建和培育，一方面源于创始团队的初始禀赋，如团队成员的人力资本（知识、技能和经验）、社会资本、管理层认知、领导决策以及其他要素和资源的投入；另一方面则源于组织学习。（3）企业提供充足的团队构建和文化支持的基础上，更具体地，动态能力的获取通过战略管理、技术发展、组织学习和演进路径四种途径来实现（见表1）。表1企业动态能力获取的主要途径战略管理技术发展组织学习演进路径核心内容战略角度的组织学习融合战略思考的组织学习基于组织理论的组织学习从演进角度的认识学习获得方式具有静态特点的系列资源和能力的整合以技术整合为核心的资源性技术整合系统融合个体与组织学习的学习系统一系列组织运行常规活动外部环境企业与供应商、消费者和竞争者存在于正式关系之中竞争关系影响行业结构；更加关注技术融合和消费者需要基于内部组织学习的组织间相互作用拥有所在领域的在社会体系中运行的系列结构（4）企业动态能力必须与组织在一定时间内的资源和能力的演进相结合。动态能力形成后，必须有与之相对应的组织配套战略，从而形成竞争优势。为保持战略的灵活性，还需要持续不断地进行组织学习。
