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1、第6章业务层战略章末习题参考答案1 .简述业务层战略的含义，并说明业务层战略与公司层战略的关系。一般而言，业务层战略属于竞争战略，是指一整套相互协调的使命和行动，旨在为客户提供价值，并通过对某一特定产品市场的核心竞争力的利用获得某种竞争优势。企业战略管理是分层次展开、分层次进行的。对于一个多元化公司来说，其战略可以分为三个层次：公司层战略、业务层战略和职能层战略。公司层战略是关于整个公司和所有业务的总体战略，业务层战略是各个业务领域的战略。企业在确定公司层面战略后，便选择了将要从事的经营领域。如何在所选定的经营领域内展开竞争并取得竞争优势，便是业务层面战略需要思考的内容。因此，业务层战略是为实
2、现公司层战略目标而在特定领域的规划和落实。2 .企业的基本竞争战略有哪些类型？简述各种竞争战略的特点、适用条件和可能的风险。迈克尔波特认为，可以从“企业竞争优势的来源和企业展开竞争的领域”两个维度对企业实施的竞争战略进行区分，并提出了三种基本战略：成本领先战略、差异化战略和聚焦战略（或称集中化战略），其中聚焦战略又可以按其竞争优势来源不同，分为聚焦成本领先战略和聚焦差异化战略。其一，成本领先战略成本领先战略又称低成本战略，是指企业通过某些途径使企业的全部成本低于绝大多数竞争对手，甚至成为同行业中成本最低者，从而获得竞争优势的一种战略。一般而言，采用成本领先战略的企业提供的是相对标准化的产品或服
3、务，它们具备基本质量和大多数顾客可接受的特色，并具有竞争力的低价格。成本领先战略的适用条件（1）行业内价格竞争激烈。当市场上竞争对手间的竞争主要围绕价格展开时，相对的低成本就是非常重要甚至是唯一的竞争优势。（2）行业内产品基本是标准化的。当行业中的企业所提供的产品没有本质差别时，消费者所看重的核心就是价格。企业如果能够以相对低的价格提供类似产品就能够获得竞争优势。（3）顾客对产品价格的敏感程度高。当产品的差异化途径少，或者品牌间的差异对顾客没有实质意义时，顾客就会对产品价格比较敏感。（4）顾客的转换成本低。当转换成本较低时，顾客可以灵活地转而购买其他产品，那些性价比高的产品就会更具有吸引力。（
4、5）顾客的谈判力强。当顾客具备很强的谈判力时，企业就必须向顾客让渡一部分价值。但即使是最富有谈判能力的顾客，也不太可能将售价谈到行业中最低成本厂商的价格之下。成本领先战略的风险（1）技术进步。技术进步可能使企业过去的投资或经验知识变得无效，不再成为竞争力的来源。（2）竞争者模仿。竞争者通过模仿，或者投资更加现代化的设备以降低成本，则可能以更低的成本参与竞争。（3）市场需求变化。成本领先企业如果过分热衷于追求成本的降低，则可能忽略了产品特色而无法吸引顾客。（4）成本上涨。成本的上涨侵蚀企业的价格优势，原有的成本优势很可能丧失。其二，差异化战略差异化战略是指企业通过为顾客提供不同于竞争对手的产品或
5、服务而取得竞争优势的一种竞争战略。一般而言，实施差异化战略的企业所提供的是与竞争对手不同的产品或服务,顾客认可这些独特性并愿意为之支付更高的价格，进而通过独特性使顾客产生忠诚，获取竞争优势。差异化战略的适用条件（1）差异化的途径多且有价值。如果塑造产品独特性的方式很多，企业有能力实现其中的一种或几种，而且能够有效地将该差异化传递给顾客，且感知并认可其价值，企业就可以成功地向顾客索取较高价格。（2）顾客需求多样性。当顾客需求呈现出个性化和多样化特点时，单一的同质化产品与服务就很难满足顾客需求。（3）采用类似差异化途径的竞争对手少。当企业塑造出产品或服务的独特性，而竞争对手难以模仿或复制时，实施差
6、异化战略就容易获得成功。（4）技术变革和产品迭代快。当企业所在行业的技术变革非常迅速，市场竞争主要集中于快速推出具有特色的新产品时，不断推出的各具特色的新一代产品就会对购买者产生很强的吸引力。差异化战略的风险（1）无价值的差异化。只有能满足客户需求且被客户感知和认可的独特性才能形成有价值的差异化，并给客户带来附加价值。（2）成本过高。追求产品或服务的差异化，势必会增加企业投入，从而使得产品价格高昂。（3）竞争者的模仿。如果竞争对手能够较快地复制所有或绝大部分的产品独特属性，企业的差异化优势就难以持久。（4）买方的差异化需求下降。随着消费理念和消费行为的变化，消费者对产品或服务很多方面的差异化需
7、求可能会降低，对差异化价值的评价也会下降。其三，聚焦战略聚焦战略，又称集中化战略、专一经营战略，是指企业把目标集中在特定顾客、特定产品或者特定区域的一种战略。实施聚焦战略的企业不是围绕整个行业范围，而是面向某一特定的目标市场开展生产经营和服务活动，以期能比行业内的其他竞争对手更好地服务于这个特定的细分市场。聚焦战略的适用条件（1）目标细分市场有一定的规模和成长空间。目标细分市场必须具备一定规模，使得企业能够持续向该市场提供产品或服务。此外，目标细分市场还应该具有良好的发展潜力，以确保有同步增长的消费需求来吸纳企业提供的产品。（2）目标细分市场不是主要竞争厂商争夺的重点。企业要确保所选择的目标细
8、分市场不会引起主要竞争厂商的兴趣，或者不是其竞争的重点。（3）拥有服务于目标细分市场的资源和能力。一方面可以使企业有能力提供具有低成本或差异化的专业化产品或服务，另一方面也是企业成功地与竞争对手展开竞争的可靠基础。（4）能有效防御挑战者。在选定的目标市场上，企业能研发和提供更有效地满足客户需求的产品和服务，更快地响应客户的需求与市场变化。聚焦战略的风险（1）竞争对手的反聚焦。竞争对手可能选择进入目标市场中一个更加狭窄且最具有盈利能力的细分市场，并利用自身的资源和能力专门服务于该市场的特殊需求。（2）其他厂商的进入。目标市场具有很强的盈利能力和良好的发展前景，引起在整个行业内竞争的其他厂商的注意
9、，进入该目标市场展开竞争。（3）目标市场的份额与需求变化。目标市场的规模变小，产品或服务的需求变化，使企业的聚焦战略失效。（4）市场间的需求差异缩小。目标市场与总体市场之间在产品或服务上的需求差别变小，致使企业赖以形成聚焦战略的基础丧失。3 .根据战略钟模型，简要说明企业竞争战略的选择路径有哪些。战略钟将企业的战略选择分为四个区域，并提供了八种可供选择的战略路径。（1）低价低值战略。低价低值战略（路径1）是在降低价格的同时，也降低了顾客的可感知价值。该战略的企业关注的是对价格非常敏感的细分市场。（2）低价战略。低价战略（路径2）是在保持企业产品或服务的品质与竞争对手大致相似的前提下，以低于竞争
10、对手的价格来出售企业产品或服务的战略。这种战略的价格优势变得至关重要。（3）混合战略。混合战略（路径3）是企业在提供产品或服务的较高可感知价值的同时，保持较低价格的战略。（4）差异化战略。差异化战略（路径4）是企业以相同或略高于竞争对手的价格向顾客提供更高可感知价值的产品或服务，以获取更大的市场份额或收益的战略。（5）聚焦差异化战略。聚焦差异化战略（路径5）是企业以较高的价格向特定细分市场上的顾客提供具有高可感知价值的产品或服务的战略。（6）失败的战略。失败的战略（路径6,7,8）是指选择这些路径后可能会导致企业失败的战略。4 .何为蓝海战略？试说明蓝海战略与红海战略的区别。蓝海战略是由W.钱
11、金和勒妮莫博涅在研究1880-2000年30多个行业的150次战略行动的基础上提出的一种新的战略框架和战略概念。蓝海战略是一种战略范式的转变，是企业从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身转变，要求企业把视线从市场的供给方转向需求方，从关注并超越竞争对手的所作所为转向为买方提供价值的飞跃，并由此开创新的、无人竞争的市场空间，彻底摆脱竞争。红海战略和蓝海战略的区别如下表所示。表1红海战略和蓝海战略的比较红海战略蓝海战略竞争于已有市场空间开创无人争抢的市场空间打败竞争对手甩脱竞争开发现有需求创造和获取新需求在价值和成本之间权衡取舍打破价值与成本之间的权衡取舍按差异化或低成本的战略选择协调公司活动的
12、全套系统为同时追求差异化和低成本协调公司活动的全套系统5 .试说明蓝海战略的制定和执行原则，并简要说明蓝海战略的分析工具及蓝海转型的步骤。蓝海战略提出了六项原则，其中四项为战略制定原则，两项为战略执行原则。（1）重建市场边界。企业面临的挑战通常是如何从纷繁复杂的可能性中找出商业上有信服力的蓝海机会。重建市场边界，以摆脱竞争、开创蓝海，这条原则很好地解决了寻找蓝海的风险问题。（2）注重全局而非数字。企业的战略规划应该始于战略布局图的绘制，将企业在市场中现有的战略定位以视觉形式表现出来，进而勾绘出未来的战略。（3）超越现有需求。要使蓝海规模最大化，企业不应只把视线集中于顾客身上，还要关注非顾客；不
13、应着眼于顾客的差别，而应基于顾客强烈关注的共同点来建立自己的业务项目。（4）遵循合理的战略顺序。企业需要按照买方效用、价格、成本和接受的顺序来构建蓝海战略，以减少商业模式的风险。蓝海战略的执行，应该遵循两项原则：克服关键组织障碍和将战略执行建成战略的一部分。（1）克服关键组织障碍。在蓝海战略的执行中，职业经理人面临四重障碍；一是认知障碍。二是资源障碍。三是动力障碍。四是政治障碍。为克服上述四重障碍，企业需要运用引爆点领导法来开展蓝海战略的实施。（2）将战略执行建成战略的一部分。企业必须创造一种充满信任和忠诚的文化来鼓舞人们认同和执行蓝海战略。蓝海战略制定和实施中，有一套分析工具和框架，包括：（
14、1）战略布局图与价值曲线战略布局图是反映行业竞争中关键元素以及买方所获取价值分布情况的图形。其横轴表示的是行业竞争和投资所注重的各项元素分布情况，而纵轴表示的是在横轴各项元素上买方得到了多少价值。利用战略布局图，企业就能够明白竞争对手正将资金投向何处，在产品、服务、配送几个方面行业竞争集中在哪些元素上，以及顾客从市场现有的相互竞争的商品选择中得到了什么。将各企业的现有产品在所有这些元素上的水准标示出来，在战略布局图上就得到了企业产品的价值曲线，它描绘出了一家企业在行业竞争各元素上表现的相对强弱。价格酒拈宣传中使用高投入的陈雁质葡窗洲的名声口味的酒的种类耐5工艺术语并市场营植和历史渊源复杂性罗列
15、奖H图1美国葡萄酒业战略布局图及价值曲线（2）四步动作框架为了重构买方价值元素，塑造新的价值曲线，就需要四步动作框架来提供帮助，如图2所示。在四步动作框架图中，有四个问题对挑战行业现有战略逻辑和商业模式至关重要。A.哪些被行业认定为理所当然的元素需要剔除？B.哪些元素的含量应该减少到行业标准以下？C.哪些元素的含量应该增加到行业标准以上？D.哪些行业从未有过的元素需要创造？图2四步动作框架（3）“剔除-减少-增加-创造”坐标格这是四步动作框架的辅助分析工具。企业可以根据四步动作框架提出问题，严格考量行业中的每一个竞争元素，以发现那些行业中隐含的假设，并将要采取的行动填入坐标格中。剔除酿酒工艺术
16、语和荣誉奖项陈酸质量高投入的市场营销增加高于经济型葡萄酒的价格零售商店的参与程度减少创造酒品的复杂口感易饮酒的种类易选葡萄园的名声有趣和冒险图3“剔除-减少-增加-创造”坐标格：黄尾酒案例（4）先驱者-迁移者-安于现状者方位图先驱者-迁移者-安于现状者方位图是判定对企业的哪项业务或产品/服务实施蓝海转型的工具。绘制企业的业务或产品/服务组合时，每个圆圈表示一个项目，圆圈大小对应该项目相对于企业中其他项目的收入规模。在界定正确的蓝海转型计划范围时，所选择的业务或产品/服务项目是安于现状者或低位迁移者，即该项目目前正处于红海中。图4先驱者-迁移者-安于现状者方位图（5）买方效用定位图买方效用定位图
17、将买方体验的范畴完整地勾勒出来，揭示了产业未能解决的问题和因之产生而亟待消除的痛点，以及能够消除这些痛点并开启非凡价值的效用杠杆。借助该图，企业可以认清产业为买方提供效用的全部方式，并识别出产业在哪个环节阻碍了效用的实现，从而为摆脱竞争、扩大市场规模制造机会。买方效用定位图由横向和纵向两个维度组成。横向概括了买方体验周期的六个不同环节，包括购买、配送、使用、补充（企业产品的使用需要其他产品或服务的支持）、维护和处置。纵向则显示了企业为买方提供更高效用可以拉动的主要杠杆，包括顾客生产率、简单性、方便性、降低风险、趣味和形象，以及环保性。纵横交织，就构成了36个潜在的“效用空间”，如图5所示。通过
18、对全部效用空间的探索，可以帮助企业拓展视野，想象如何创造新的效用。买方体验周期的六个环节购买配送使用补充维护处置顾客生产率简单性六个方便性效m降低风险用杠趣味和形象杆环保性图5买方效用定位图（6）六条路径框架利用六条路径框架这个分析工具，将发现机会的过程变成有章可循的、能为企业带来实际收益的现实。六条路径框架为企业转换看待市场的视角、开拓新的价值-成本前沿提供了六种系统性的方式，如图6所示。该框架解释了通过每条路径，企业如何跨越产业自设的边界，发现可行的蓝海机会而不被这些边界所束缚。图6开拓新的价值-成本前沿的六条路径蓝海转型的步骤蓝海转型是一个系统工程，企业应遵循科学的步骤：（1）启程。企业
19、实施蓝海转型首先要选择正确的起始点，即确定对哪项业务或产品/服务实施蓝海转型。对此，可以使用先驱者/迁移者/安于现状者方位图进行判定。（2）确定现在的位置。企业确定战略转型的领域后，需要对战略格局进行清晰、准确和系统的理解与把握。为此，需要使用战略布局图这个诊断工具，并将其运用于蓝海转型的全过程。战略布局图绘制完成后，企业就能对现状、决定行业行为的假设以及现有企业竞争性趋同的程度了如指掌。（3）想象能在哪里。依据战略布局图，企业需要发掘出限制行业规模的隐性痛点。痛点往往是企业实施蓝海转型的机会，痛点的识别需要利用买方效用定位图。（4）找到通向蓝海之路。企业在识别出大致的潜在需求后，需要制定出切
20、实可行的蓝海战略选项，以驶向蓝海。为此，需要利用六条路径框架这个分析工具。该框架解释了通过每条路径，企业如何跨越市场自设的边界，发现可行的蓝海机会而不被这些边界束缚。1 5）实施蓝海行动。企业利用六条路径框架工具开发出六种潜在可行的蓝海机会后，对每一种战略选项的经济效益进行分析。此时，举办“蓝海展示会”，就已开发的战略选项公开接受反馈和校正，以便最终决定选择哪个战略。蓝海战略选项确定后，需要利用蓝海产品样品针对潜在买方进行快速市场测试，以进一步确认产品的优缺点，了解需要做出的改进和调整，并评估产品在蓝海市场的潜力。市场测试结束后，蓝海团队就可以正式设计企业的商业模式。上述所有工作完成后，企业的
21、蓝海行动就可以在小范围内起步，并迅速在企业中推广和铺开。至此，蓝海转型基本完成，企业已然驶入蓝海市场。6 .动态竞争的基本特点、驱动因素有哪些？动态竞争的特点表现在如下几个方面：（1）动态竞争的高强度性。在动态环境下，企业间的竞争异常激烈，每个竞争对手都在不断地建立自己的竞争优势，并根据竞争对手的反应来调整自己的战略，努力在竞争中削弱竞争对手。（2）竞争互动的高速度性。在动态环境中，竞争的必要性使得竞争对手的战略互动明显加快，根据对手的战略及时调整自身的战略行动才能应对得当，胜算更大。（3）竞争优势的暂时性。由于竞争的高强度和高速度，任何企业的竞争优势都是暂时性的。（4）战略有效的多因素性。在
22、动态竞争环境中，战略的有效性不仅取决于时间上的先后，更取决于对竞争对手反应的预测，以及改变需求或竞争规则的能力。在动态竞争中，企业的竞争行动取决于其与直接竞争者之间对彼此实际行动的观察，企业会密切关注与其相关企业的竞争行动，并以此来决定自己的行为。可以将动态竞争的驱动因素归结为三个方面：意识、动机和能力。（1）意识。意识是指企业能察觉并判断由于市场共性和资源相似性所导致的自己与竞争对手之间相互依存的程度如何。当相互竞争的企业所拥有和使用的资源高度相似，且同时在几个市场展开竞争时，意识就是最大的竞争驱动力。（2）动机。动机是指面对竞争对手的攻击，企业根据感知到的收益和损失情况而做出是否反击或进行
23、其他反应的意向。如果企业感觉自己的市场份额或收益会因竞争对手的攻击而受损，就有采取反击行动的动机，进而付诸实施。（3）能力。能力是指企业运用资源来完成一项任务或活动的才能，能力的大小通常与企业拥有的资源以及资源供给的灵活性相关。如果企业没有可利用的资源（如人力资源和财务资源），就没有能力攻击竞争对手或者对竞争对手的攻击做出反击。7 .试分析在动态环境下企业的竞争战略选择。在动态环境下，企业的竞争战略及其演进其实是一个与竞争对手之间攻防交织的过程。（1）进攻战略进攻战略是指企业利用自身的资源优势和核心竞争力等率先向竞争对手发起攻击，以建立或巩固竞争优势，并提高市场地位的战略。一般而言，企业是否应
24、该采取进攻战略，与以下因素有关。A.先动的优劣势。企业利用新产品、进攻性广告等方式,率先进入某个市场，就可能形成先动优势，获取巨大收益。当然，先动企业也要承担一定的风险。8 .组织规模的大小。在动态竞争中，不同规模的企业各具优势。C.质量的优劣。质量是企业参与竞争互动的基本条件，是顾客选购产品的基本判断标准。（2）反击战略反击战略是指企业为了维持竞争优势，降低被竞争对手攻击的风险，或减弱竞争对手的竞争行动所产生的影响而采取的应对战略。企业是否采取反击行动，需要对三个方面的因素进行评估：竞争行动的类型、行为者的声誉和市场依存度。A.竞争行动的类型。通常可以将竞争对手发动的攻击分为两种类型：战略性
25、行动和战术性行动。一般而言，竞争对手的战略性行动需要企业慎重对待，也可以采取其他方式来应对；竞争对手的战术性行动则需要企业以同样的方式迅速应对。B.行为者的声誉。企业可以通过自己的声誉来影响竞争对手的竞争性反应行为；也可以根据竞争对手的声誉，来决定是否对其竞争性行动做出反应。C.市场依存度。一般而言，如果一个企业高度依赖某个市场，那么该市场受到攻击时，企业会迅速做出反击。企业可以根据其市场依存度，来决定是否对竞争对手的行为做出反击，以确保自身的市场地位和竞争优势不会受到冲击。9 .试描述处于新兴、成长、成熟和衰退期的企业的特征及其战略选择。（1）新兴行业的竞争战略新兴行业是指通过某些因素新形成
26、的或重新形成的行业，这些因素包括技术创新、新消费需求或其他社会和经济方面出现的新变化等新兴行业的特征A.技术不成熟、标准不确定。新兴行业中的产品质量、性能、销售和服务等处于探索阶段，同时，行业技术标准没有确立。B.市场需求不确定。由于新兴行业推出产品的新颖性，顾客对于产品的认知和接受有一个过程。C.成本变化迅速。新兴行业一般存在明显的经验曲线效应，不同企业的产品成本及价格会出现较大差异。新兴行业的竞争战略选择A.选择目标市场。在新兴行业中，准确选择目标市场至关重要，需要考虑如下几个因素：顾客的利益诉求；顾客使用新产品的谨慎程度；产品的转换成本和顾客价值的增加。B.选择恰当的进入时机。对于企业而
27、言，何时进入新兴行业至关重要。C.参与行业标准的制定。新兴行业中，如果企业能够主导或参与行业标准的制定，就会获得行业发展的话语权，有利于企业的快速发展。D.提高行业的进入壁垒。企业需要不断利用规模、市场、创新等方面的能力，来构筑新的壁垒，以保持自己的竞争优势。（2）成长行业的竞争战略成长行业的特征A.技术进步加快。产品的工艺技术不断改进，互补性产品的技术不断完善，产品日趋丰富，新产品推向市场的速度加快。8 .市场需求增加。随着技术的改进和工艺的改善，产品的性能日趋稳定，产品价格不断下降，顾客的购买需求迅速增加，市场空间不断拓展。C.市场竞争加剧。新的竞争对手纷纷涌入该行业，行业的竞争日趋激烈。
28、成长行业的竞争战略选择A.增加研发投入提升实力。根据顾客的需求状况，结合自身的优势，将企业的研发投入集中于一些关键领域而不是过度分散。B.扩大产品需求。企业可以通过改进产品的性能、增加产品的特色和式样来增强产品对顾客的吸引力。C.建立战略联盟。可以通过与优秀的供应商建立伙伴关系，以及与关联产品的主要生产商合作联盟，拓展和提升竞争优势。（3）成熟行业的竞争战略成熟行业的特征A.市场需求增长趋缓。行业市场增长放缓，市场需求趋于饱和。B.顾客讨价还价能力增强。顾客的讨价还价能力增强，对品牌的忠诚度有所降低，可能会在数个品牌之间转换购买。C.行业中出现整合现象。市场竞争优势较强的企业可以通过兼并重组的
29、方式,进一步增强企业的市场竞争力。成熟行业中的竞争战略选择A.提升产品技术革新能力。企业应该加强产品生产工艺改进和技术革新能力,来保持自身的竞争优势。B.集中优势资源于特定领域。企业可以采取优化产品结构的方式，将优势资源集中于那些利润高、市场需求大的产品，以增强企业的获利能力。C.提升产品的渗透能力。维持已有的顾客群并增加对他们的销售量。D.实施国际化战略。国内市场趋于饱和后，有条件的企业可以采用开拓国际市场的方式，提升企业的生存空间。（4）衰退行业的竞争战略衰退行业是指处于发展迟缓、停滞乃至萎缩阶段的行业，它的增长速度远远低于一般行业的平均增长速度且需求呈下降趋势。衰退行业的特征A.市场需求
30、下降。市场需求持续下滑，经常会有替代产品出现。B.市场竞争发生变化。在一些退出壁垒较低的行业中，一些企业开始退出该行业，使市场竞争开始减弱。在一些退出壁垒较高的行业中，反而导致市场竞争更加激烈。C.产品价格趋于下降。在行业衰退阶段，市场需求减少，产品销量下降，价格战成为企业常用的竞争手段。衰退行业的竞争战略选择A.领导战略。如果企业拥有独特的竞争力，能够满足衰退行业的市场需求，并获得退出企业的市场份额，那么企业可以采取成为衰退行业中领导者的战略，成为该行业中少数甚至是唯一的企业。B.利基战略。行业中仍会有一个或几个细分市场的需求较为稳定，甚至具有增长潜力，企业可以利用自身独特的竞争力集中为这部
31、分市场服务。C.收割战略。当企业意识到行业衰退加剧且企业缺乏继续在某一特定市场上竞争的能力时，就可以采取停止研发投入、设备投资和广告投放等措施，直至现金流出现衰竭，再进行清算，以彻底回收资金。D.剥离战略。尽快将该业务出售，实现净资产回收的最大化。9 .比较说明集中行业和分散行业各自的特征及其战略选择的异同。（1）集中行业的竞争战略按照贝恩分类法，寡头垄断型行业、高集中寡头垄断型行业和极高寡头垄断型行业统称为集中行业。集中行业的特征A.规模经济效应明显。集中行业最显著的特征是规模经济效益，即企业的生产规模越大，产品的平均生产成本就越小。B.进入壁垒高。无论是自然形成的集中行业，还是政策造成的集
32、中行业，都会出现进入壁垒，这就使行业外的厂商很少有兴趣或没有能力进入这些行业。C.垄断性强。由于竞争对手较少，集中行业会形成较高的垄断价格。集中行业的竞争战略选择A.积极的进攻战略。通常集中行业中的企业应该维护好三大利益：社会利益、市场利益和消费者利益。在采取进攻战略时应注意以下几个方面：首先，不谋求独占市场。集中行业中的企业进行市场扩张时，应考虑是否涉嫌垄断。其次，不谋求价格控制。最后，不谋求整个行业链上的扩张。B.紧缩的防御战略。在集中行业中，企业采取紧缩战略是为了保持自己的市场地位，主动放弃某些不具有竞争优势的业务。（2）分散行业的竞争战略按照贝恩分类法，分散行业是指行业集中度低于30%
33、的行业。分散行业由许多中小企业组成，没有哪个企业能占有行业市场的绝对份额，即不存在垄断性企业。分散行业的特征A.进入壁垒较低。分散行业中的企业规模相对较小，进入该行业的资金投入也较少，所以进入壁垒较低。B.缺乏规模经济效应。尽管分散行业的市场需求总量很大，但单个的需求量往往很小，难以支撑规模化生产和营销活动。C.运输和库存成本高。行业中的产品存在较小的运输半径，企业只能在不同地区设厂，而不能将全部生产集中在一个地区。分散行业的竞争战略选择A.成本领先战略。在分散行业中，企业面临的价格竞争激烈，提升运营效率、降低总成本，可以取得一定的竞争优势。B.差异化战略。企业可以通过增加产品附加值的方式，利
34、用新工艺提高产品性能或为产品增加某些特征，使产品或服务具有针对性和实用性，形成对顾客的特殊吸引力。C.聚焦战略。企业可以集中力量生产少数具有特色的产品；也可以集中满足特定顾客的需求而获利；企业可以专攻特定的地理区域，努力成为该区域最具竞争优势的企业。10.对比说明处于不同市场地位的企业如何制定其竞争战略。通常根据在目标市场上竞争地位的不同，可以将企业分为四种类型：市场领导者、市场挑战者、市场追随者和市场补缺者。(1)市场领导者的竞争战略市场领导者是指在行业中居于主导地位的企业。为了维护自己的竞争优势，保持领导地位，企业应采取适当的竞争战略。A.扩大市场需求总量。市场领导者总会主动寻求市场需求量
35、的扩大：寻找新的使用者；开辟产品的新用途；增加产品的使用量。B.保护市场份额。市场领导者还必须注意保护自己现有的业务，防范竞争者的攻击。如：保护现有市场；及时遏制竞争对手进攻；主动反击竞争对手行为;集中力量保护重要市场。C.提高市场占有率。该战略是在市场总需求量既定的情况下，尽量提高自身的市场占有率。(2)市场挑战者的竞争战略在行业中排名第二、第三或更次要地位的企业称为亚军公司或者追赶公司，这些亚军公司对自己面临的竞争态势有两种态度：一是向市场领导者和其他竞争者发动进攻，称为市场挑战者；二是维持现状，避免与市场领导者和其他竞争者对抗，称为市场追随者。对于市场挑战者而言，首先必须确定自己的战略目
36、标和挑战对象，再选择适当的进攻战略。A.选择合适的进攻对象。攻击市场领导者；攻击规模相当者；攻击区域性小型企业。B.选择具体的进攻战略。在确定战略目标和进攻对象之后，市场挑战者可以适时发起攻击，其基本原则是集中优势资源在关键时刻和关键地方发起攻击。攻击对手的主要市场；攻击对手的薄弱市场；全面攻击竞争对手；抢占竞争对手的空白市场；游击攻击竞争对手。（3）市场追随者的竞争战略并非所有在行业中处于第二、第三位的企业都会向市场领导者发起挑战，除非市场挑战者能够在某些方面赢得优势，市场追随者的战略可分为以下三类：A.紧密追随。这是指市场追随者尽可能在各个细分市场和业务领域仿效市场领导者。B.有距离地追随。这是指市场追随者在目标市场、产品创新、价格水平和分销渠道等方面都追随市场领导者，但与市场领导者保持若干差异。C.有选择地追随。这是指市场追随者在某些方面紧随市场领导者，而在另一些方面又自行其是。（4）市场补缺者的竞争战略几乎在每个行业中都有些小企业，它们占有市场中被大企业忽略的某些细分市场，通过专业化经营来获取最大收益，这种有利的市场位置称为利基市场。市场补缺者是指力求获取利基市场的企业。市场补缺者要赢得竞争优势，获得可持续发展，其主要战略就是专业化：在市场、顾客、产品或渠道等方面实现专业化。在选择利基市场时，市场补缺者通常会选择两个或两个以上的利基市场，以确保企业的生存和发展。
