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1、毕业论文（设计）本科毕业论文（设计）论文题目：企业战略管理阿坝州四A公司水泥厂的战略研究学生姓名： 所在学院： 专 业： 学 号： 指导教师： 成 绩： 摘 要本文通过对阿坝州四公司水泥厂的内、外部环境、经营状况、财务资料进行调查，并结合所学运用战略管理知识，以及公司的整体战略规划，运用矩阵进行企业优劣势分析。同时提出当时面临的主要问题，根据外部环境分析以及内部优劣势分析结果，运用SWOT分析方法，确立企业应选取的战略，提出一些问题的解决方法。对提出的方案进行研究和分析，研究可行性方案。最后通过对公司的进一步研究，学习其运用的方法，如何克服难题，运用所学知识，对确立方案进行检验和确定，达到一定
2、的研究和学习的效果。关键字：阿坝州四公司 EFE矩阵 IFE矩阵 SWOT分析 水泥生产企业 AbstractThis article investigated the Aba 4A cement Corporation s internal environment, external environment, state of operation, financial material .And union the utilization strategy management knowledge, as well as companys overall strategic plan, ca
3、rries on the enterprise superior inferiority analysis using the matrix ,and state the subject matter faced at the time .According to the external environment analysis and the internal superior inferiority analysis result above, utilizes the SWOT analysis method, establish which strategy of enterpris
4、e should select,proposes some question solution .Eliminate and the choice to the alternative plan which proposed carries, and research the feasible plan .Through to companys further research finally,study its utilization the method,How to overcome the difficult problem ,Using studies the knowledge ,
5、Carries on the examination and the determination to the establishment plan, achieves certain research and the study effect Key words: Aba 4- A cement Corporation EFE matrix IFE matrix SWOT analysis Cement Production Company 目 录、绪论7二、相关战略管理理论概述7（一）、战略管理概述7（二）、外部因素评价（EFE）矩阵概述8（三）、内部因素评价（IFE）矩阵8（四）、SWO
6、T分析法介绍9三、企业状况介绍9（一）、企业背景、历史和现状9（二）、企业面临的问题以及对企业的影响10四、企业战略管理分析10（一）、外部环境因素评价（EFE）矩阵11（二）、内部因素评价（IFE）矩阵14（三）、SWOT分析法分析企业应选取的战略16五、对备选方案进行分析评价，选择最优战略19（一）、备选方案介绍与被选方案检验19（二）、方案确立及方案初步提议23六、总结24文献综述26参考文献43致谢44 企业战略管理阿坝州四A公司水泥厂的战略研究一、 绪论：近年来，随着国家经济的飞速发展，中国企业的竞争加强，企业的发展与生存来自于正确的战略管理。战略方针方式的制定，决定了企业的方向，有
7、利于企业内部的一致性，也使企业更有目标和动力。笔者通过对阿坝州四公司水泥厂调查和研究。大致的了解了一些水泥厂的目前情况。因为国家节能减排政策的确立，提出关闭小型水泥厂的解决环境污染办法。在国家此次政策的计划和实施情况下，属于小型水泥生产企业的阿坝州四A公司水泥厂警觉了自身的问题。本文通过对公司情况的调查以及研究，结合所学运用战略管理知识，以及财务分析知识，运用战略分析矩阵和方法，提出问题以及解决问题，着手于此间的战略管理的研究，在学习与研究中，丰富自己的战略管理能力和经验。并尽力通过分析和确立的战略分析成果，对公司提出自己更多的建设性战略管理意见。二、 相关战略管理理论概述。（一）、战略管理理
8、论概述战略管理是制定，实施和评价使组织能够达到其目标，是一门决策艺术和科学。战略管理的目的在于为明天的经营创造提供和利用新的机会，战略管理过程包括三个阶段，战略制定，战略实施和战略评价。战略制定包括：确立企业任务、认定企业的外部机会与威胁、认定企业内部优势与弱点、建立长期目标、指定供选择战略以及选择特定的实施战略；战略实施包括：培育支持战略实施的企业文化、建立有效的组织结构、调整企业经营方向、制定预算、建立和使用信息系统以及将雇员报酬与组织绩效挂钩；战略评价包括：重新审视外部与内部因素、度量业绩、采取纠正措施。本文主要就阿坝州四A公司水泥厂面临的问题，进行战略研究和战略选取，通过以下传略分析矩
9、阵和方法对其将来发展的备选方案进行确定和制定。（二）、外部因素评价（EFE）矩阵概述。外部因素评价矩阵可帮助制定归纳和评价经济、社会、文化、人口、环境、政治、政府、法律、技术及竞争等方面的信息。外部因素评价矩阵来评定企业的关键机会和威胁，最重要的是，通过总加权分数，能够获知企业对于外部机会的利用和把握，与对外部威胁的回避状况，并且在以后的发展中加以改进。（三）、内部因素评价（IFE）矩阵内部因素评价矩阵总结和评价了企业各职能领域的优势和弱点，并为确立和评价这些领域间的关系提供基础。内部因素评价矩阵，通过分析和计算，能够找出企业内部的优劣势，并且能够为未来的企业内部发展提供直觉性数据，更加规范企
10、业的内部发展和管理。（四）、SWOT分析法介绍。SWOT分析是优势、弱点、机会、威胁的简称。把企业所处情况归入到以此划分的四个象限当中，根据企业的状况所处象限的位置匹配以下四种战略，SO、WO、ST、WT。也就是：根据情况把企业的发展战略定位于四中方法：1、发挥利用内外部优势，积极增长。2、通过利用外部机会弥补内部弱点，战胜劣势。3、利用企业的内部优势回避外部威胁，可利用多元化发展方式。4、减少内部弱点同时回避外部环境威胁，状况非常不利，面临重组的威胁。三、企业状况介绍。（一）、企业背景。历史和现状。1、企业的发展历史：阿坝州四A公司水泥厂于1964建厂，属于小型规模水泥厂。所生产水泥为漩塔品
11、牌。位于汶川县漩口镇。由于管理规范，员工积极配合，水泥厂发展非常良好。至1986，水泥厂生产能力达到17万吨。1986年，水泥厂由于发展势头良好，曾经考虑过是否扩张。但是，因为当时已经开始宣传紫坪铺电站的计划工作。计划中提到，将于水泥厂建厂址，修建大型水电站水库。企业为了随时准备响应国家号召，在搬迁的时候尽量减少资源浪费，于是放弃扩张的机会和计划。2002年，紫坪铺电站的水库计划正式落实，确定沿岸移民搬迁，阿坝州四A公司水泥厂也包括在搬迁企业中。此时，企业总资金量为6000万，6000万全部投入水泥厂重建工作以及初期生产，重建的水泥厂规模扩展成为生产能力达年产30万吨，仍属于小型水泥厂。2、企
12、业运营现状：水泥厂地属阿坝州汶川县，厂址位于距离都江堰市30公里处，此处不仅资源丰富，而且距离两种不同需求地区也都很靠近，具有相当的地理优势。对于有着良好商誉的阿坝州四A公司水泥厂来说，又是属于老品牌的旋塔牌水泥，销售就走上了平稳的道路。阿坝州水泥厂于1964年建厂以来，与原料供应商有长期稳定的业务往来，员工积极配合，很多熟悉产业的技术工人，生产工艺精确，产品质量上乘，有一套良好的生产制度。但是由于规模小，技术落后等原因，企业的能耗和劳动力成本比较高。这些情况在企业目前的情况下，还有待提高。（二）、企业面临的问题以及对企业的影响。1、国家宏观新政策的出台：目前国家实行节能减排政策。成都市政府决
13、定在2007年12月31日前关闭成都市行政区内全部小水泥生产企业。成都市行政区内产量底于年产一百万吨规模的共44加，于2007年12月，陆续关闭了44家。对于成都市行政区内的水泥行业来说，经历了一次巨大的市场转变。关闭的水泥企业分别分布于：成华区1家、青白江2家、新都区6家、彭州市9家、邛崃市2家、崇州市10家、大邑县3家、双流县2家、都江堰2家、郫县1家、龙泉1家、新津1家、金堂2家、温江2家。2、国家宏观新政策的实施对于本企业影响：此举措的实施，让我们看到，国家的节能减排实施迫在眉睫。我厂年产量平均30万吨，属于小型水泥厂生产企业。节能减排关闭年产量低于100万吨小型水泥生产企业势在必行，
14、成都行政范围内实施了此措施，阿坝州就也会在不久的将来也响应国家号召。对于我们企业来说，企业生产规模小，就成为了企业非常重要的一项潜在内部弱点。企业在此时尽早作出战略规划方案并拿出决策，是非常必要的。四、企业战略管理分析。（一）、外部环境因素评价（EFE）矩阵。1、确认外部因素：（1）、原材料石灰石进货成本底。因为建厂地距石灰石出产地路程很近，具有很高的运距优势。（2）、电能价格底。厂房位于阿坝州内，水利资源丰富，水电发达，电能价格底。（3）、销售网络范围宽。厂地理位置对于两种需求市场距离都不远，运距成为需求增加的工具。由于水泥产业是底附加值产业，运费摊派成本高，对于成都附近的需求环境更有运距优
15、势。并且在未来不久，阿坝州内将开展南水北调工程，对建材需求会增强。（4）、竞争对手少。由于地处经济相对落后地区，有力竞争对手比较少，特别是关闭许多小型水泥厂之后，竞争对手更是减少了许多。（5）、国家政策扶持。由于企业积极支持国家计划的紫坪铺水电站建设，在水电站建设需要的情况下积极搬迁，国家给予搬迁后投产五年内免交企业所得税。（6）、竞争对手竞争力强。目前最重要的竞争对手拉法基竞争力很强，它设备先进，管理先进，品牌更有说服力，规模大。（7）、外购原材料煤进货成本高。厂址并不在煤原材料产地，由于路程原因，外购煤进货成本相对高。（8）、阿坝州外部市场运距比较州外水泥生产企业远。2、赋予每个因素权重：
16、（1）、石灰石成本底。石灰石属于主要原材料，生产需求量大。本厂石灰石入厂价为15元每吨，而成都周边其他水泥厂石灰石到厂价平均为30-40元每吨。按生产每吨水泥耗用石灰石一吨计算，阿坝州四A公司水泥厂生产每吨水泥节约原材料成本约20元。给予权重02（2）、电能价格底。电能也是生产水泥主要耗用之一，阿坝州州内电价不足3毛，而州外竞争对手所处的能源环境电价平均达到5毛左右。按生产每吨水泥用电90度来算，生产每吨水泥相比州外企业节约近20元电价生产费用成本。给予权重01（3）、销售网络范围宽。阿坝州基本建设需求大。每年4月到10月，阿坝洲电站建设气候温度适宜，需求水泥量大。10月后，天气转冷，州内由于
17、温度低，对建设工作造成影响，但是由于此时正是州外农闲时期。阿坝州外部需求旺季。给予权重02（4）、竞争对手少。由于地处经济相对落后地区，有力竞争对手比较少，特别是关闭许多小型水泥厂之后，竞争对手更是减少了许多。给予权重01（5）、国家政策扶持。由于企业积极支持国家计划的紫坪铺水电站建设，在水电站建设需要的情况下积极搬迁，国家给予搬迁后投产五年内免交企业所得税。给予权重0.1（6）、竞争对手竞争力强。目前最重要的竞争对手拉法基竞争力很强，它设备先进，管理先进，品牌更有说服力，规模大。给予权重01（7）、外购原材料煤铁进货成本高。煤铁等原材料占总原材料的需求量的25%，需求比例不如石灰石多，运距较
18、其他阿坝州外水泥生产企业多30公里。给予权重01（8）、州外销售运距远30公里。给予权重013、按企业现行战略对各关键因素的有效反映程度给各关键因素评分：（如下图四-1：）4、得出每个因素的加权分数。序号关键外部因素权重分数加权分数优势（1）、石灰石成本底。给予权重02306（2）、电能价格底。给予权重01404（3）、销售网络范围宽。给予权重02408（4）、竞争对手少。给予权重01303（5）国家政策扶持给予权重0.140.4劣势（6）、竞争对手竞争力强。给予权重01202（7）、煤进货成本高。给予权重01101（8）、州外销售运距远。给予权重01101（图（四-1）5、得到企业的加权总数
19、为：29。（二）、内部因素评价（IFE）矩阵。1、列出在内部分析过程中确定的关键因素：（1）、品牌效应。四A公司水泥厂生产水泥是老品牌，具有一定的历史和可信度。长期以来的口碑都很好。为企业带来一定的品牌效应。（2）、销售网络。四A公司由于长期以来生产水泥，有相对固定的销售网络和客户群。（3）、规模小。四A公司规模小，由于国家限定最底水泥生产企业的生产规模需要达到年产100万吨。而我公司只年产30万吨，不符合国家标准。是个严重的劣势，将有威胁在将来被纳入关闭范围。需要尽快改进。（4）、人工成本高。四A公司水泥厂由于是老企业，职工人数多，劳动力成本高，每吨水泥工资含量高。（5）、能耗高。四A公司水
20、泥厂由于生产技术落后，规模小，相对于规模大切机动化设备高的拉法基水泥厂来说，就有相应的劣势。比如说，资源利用率不高，能耗高，机械化程度少所造成的生产效率不高。2、给每个因素权重。（1）、品牌效应。由于本企业是老品牌，具有一定的品牌信任度和品牌效应，但由于不是大型水泥生产企业，比起大品牌的拉法基等，就显得不是特别响亮。给予加权01（2）、销售网络。由于本企业是老品牌，具有许多老客户的销售网络，同时有许多老客户带领新客户加入，所以销售网络给予一定的加权。给予加权01（3）、规模小。我厂年产量平均30万吨，属于小型水泥厂生产企业。节能减排关闭年产量低于100万吨小型水泥生产企业势在必行，成都行政范围
21、内实施了此措施，阿坝州就也会在不久的将来也响应国家号召。规模小对于企业来说是个严重的劣势，关系到未来发展的前途状况。给予加权04（4）、人工成本高。跟拉法基水泥厂相比，他们每吨水泥人工成本不到10元，而我们公司每吨水泥人工成本高达20元甚至超过20元。给予加权02（5）、能耗高。由于内部原因，能耗比较高，水泥生产企业是能耗需求大的企业。所以能耗高占取一定的劣势权重。给予加权023、为各因素评分。（如下图四-2）4、计算每个因素的加权分数。序号关键内部因素加权评分加权分优势（1）、品牌效应。01303（2）、销售网络。01404劣势（3）、规模小。04104（4）、人工成本高。02102（5）、
22、能耗高。02204（图四-2）5、将所有因素的加权分数相加，得到企业的劣势总加权分数。总加权分数为17（三）、SWOT分析法分析企业应选取的战略。1、公司的关键外部机会：（1）、石灰石成本底。厂址处于石灰石原材料采集地。（2）、电能价格底。厂址处于水电能源丰富地方。（3）、销售网络范围宽。销售网络有：阿坝州内工程建筑计划需求大。阿坝州外由于关闭44家小型水泥厂供需平衡打破，需求量大。（4）、竞争对手少。阿坝州内经济相对落后，竞争对手少，阿坝州外关闭许多规模相当的竞争企业。（5）、国家对企业的政策扶持。由于四A公司水泥厂属于支持国家建设，积极进行搬迁工作的企业，国家给予搬迁投产后5年内免交企业所
23、的税的扶持政策。2、公司的关键外部威胁：（1）、外购原材料煤铁进货成本高。煤铁等部分原材料需要从阿坝州外进货，运距比州外水泥企业多30公里。（2）、州外销售运距远30公里。（3）、竞争对手能力强。目前主要竞争对手为拉法基，是国际型大型水泥企业，有相当的竞争能力。3、公司关键内部优势：（1）、品牌效应。品牌具有悠久历史和很好的可信度，水泥的质量需求很高，品牌有一定的价值。（2）、销售网络。由于一直从事此行业，累积了许多销售网络值得一提。（3）、一直以来的生产技术。由于历史悠久，管理者和技术工作者对行业熟悉度高，有熟练和具有经验的技术。4、公司关键内部弱点：（1）、规模小。企业规模未达到国家节能减
24、排标准，在将来规模小可能会有被关闭的危险。（2）、人工成本高。由于企业是老企业，有不能摆脱的历史责任，人工包袱多，并且由于生产力不先进，需求人力也比较多。（3）、能耗高。由于设备不够先进，原材料利用率和能耗很高。5、填写表格：内部优势（1）、品牌效应。（2）、销售网络。（3）、一直以来的生产技术。内部弱点（1）、规模小。（2）、人工成本高。（3）、能耗高。外部机会（1）、石灰石成本底。（2）、电能价格底。（3）、销售范围宽。（4）、竞争对手少。（5）、国家对搬迁企业扶持。1原材料供应充足。2销售网络也非常可贵。建厂址选择适当，可在适当时候扩增规模。1外部机会充足，可利用此点扩大规模。在此情况下
25、，人工成本以及能耗高情况都可迎刃而解。外部威胁（1）、外购原材料煤铁进货成本高。（2）、州外销售运距远30公里。（3）、竞争对手竞争力强。1利用品牌效应，以及销售网络。价格谈判能力高，可补充原材料购进成本高以及州外销售运距的外部威胁。2利用一直的生产技术，提高原材料运用效率。1扩大规模降低成本。2扩大规模提高外购原材料运用效率。3扩大规模提高进货谈判能力。五、对SWOT表格反映结果进行分析评价，确定战略可行性。（一）、SWOT分析结果介绍与方案检验。1、通过上部分的战略分析，我们从SWOT分析法分析得出的结论是扩大企业规模：SO战略中反映：发挥品牌效应的内部优势原材料供应充足和销售范围宽的外部
26、机会，给扩大企业规模提供了供应以及销售的良好通道和条件。WO战略中反映：可发挥原材料供应充足和销售范围宽的外部机会，扩大企业规模，克服规模小的威胁，通过扩大规模和提高生产技术与新设备减少人工成本和能耗。ST战略中反映：利用品牌效应和销售网络，提高生产量，多产多进方式提高进货谈判能力。WT战略中反映：企业由于规模小，要消除未来被关闭的威胁，给企业的发展一条出路，只能扩大规模。2、方案检验：（1）、财务数据采集。通过对有关财务数据的采集，我们发现了一个非常可喜的情况。国家的节能减排政策实施于成都市，在去年底关闭44家小水泥厂，却使我们公司的运营状况出现了契机。由于水泥厂关闭了很多，市场原本的供需平
27、衡被打破，我厂竞争对手突然降低许多，这个时候，水泥价格从不到300元每吨，增加了50%。但是水泥的生产成本基本不变。其中，只有煤炭从450元每吨，涨到了530元每吨，相对增长规模很小。水泥厂目前按现在的生产状况来看，直接生产成本在260元每吨。每年30万吨产能，在近两年的供求状态下，按每年生产全部达到的情况来看，300000*（450-260）=5700万每年。按每年4000万税前利润来算，两年扣除所得税，能达到6000万利润，相当于水泥厂当时重建投资。若用于水泥厂的扩建，数目可观。（2）、数据可靠性以及企业的发展可行性分析：在两年内的情况下，关闭44家本地小型规模水泥生产企业，使得本地的水泥
28、市场供低于求，水泥供应价格大幅上涨，但是由于水泥生产量降低，水泥原材料反而供过于求，所以原材料价格并没有大幅的上涨。两年内，水泥行业的进入壁垒很高，1、由于水泥的附加值很底，所以运费成本相对高，外地水泥想要进入成都周边市场，并不能有想象中的价格优势竞争力，因为添加运费就达到了本地水泥的价格，运费成本太高，也没有价格竞争力，所以这个市场对外地水泥生产企业，从道理上来说是没有吸引力的。2、如果要建设新的水泥产能，新产能建设周期一年半左右。包括前期工作接近2年，也就是说，如果有新的水泥生产企业想要进入行业，至少还有两年的时间，在这两年期间，本地的水泥行业供需价格大致会维持现有状况。（3）、扩建后的企
29、业，在内外部优劣势的矩阵中情况反映。外部环境矩阵：序号关键外部因素权重分数加权分数优势（1）、石灰石成本底。给予权重02306（2）、电能价格底。给予权重01404（3）、销售网络范围宽。给予权重02408（4）、竞争对手少。（由于市场进入周期为2年，2年后预计会有许多对手加入）给予权重013（2）02（5）、国家政策扶持给予权重0.140.4劣势（1）、竞争对手竞争力强。（规模扩大后，竞争对手竞争力相对减少。）给予权重012 （3）02 03（2）、煤进货成本高。（得到一定的解决，生产能力加强，原材料需求大，购进谈判能力提高）给予权重011 （3）01 03（3）、州外销售运距远。给予权重0
30、1101内部环境矩阵：序号关键内部因素加权评分加权分优势（1）、品牌效应。（规模扩大，品牌效应提高）013 403 04（2）、销售网络。01404劣势（3）、规模小。（规模扩大，解决问题）041 30412（4）、人工成本高。（规模扩大，提高机械化运作）021 30206（5）、能耗高。（规模扩大，引进新技术，降低能耗）022 304 06总加权分数由目前的29+17=46，经过规模扩大后，总加权分数为30+32=62。（二）、方案确立及方案初步提议。1、方案确立。经过以上财务检验，企业动态核心竞争力分析，以及EFE外部因素评价矩阵和IFE内部因素评价矩阵的验证结果分析。此方案为最后确立方案
31、。2、方案初步提议。 在提出方案之后，通过我们前面的分析，有必要提出两点方案的初步提议情况。是值得企业管理者充分重视的。（1）、时间上的提议。由于水泥行业耗费能源与原材料量大，扩建或者新建上报审批等准备工作需要许多时间完成，时间成本对于企业来说非常重要，滞后不仅意味着现金流入滞后，可能会给企业带来现金周转困难。并且，对于近期的供底于求的市场，快速占领更多市场空间是十分必要的，如果扩建由于申报等程序问题耽误占领市场需求，那么将来是寸步难行的。因此，在时间上，应尽快做好前期准备工作，等资金到帐，立即投入扩建。（2）、资金上的提议。通过上面的分析，我们初步计算得到，两年后企业将有6000万盈利。用于
32、扩大水泥生产规模。最小规模为100万吨，总投资需求3亿左右，需求贷款24000万，利息将近一年2000万。这种情况，无疑会给企业带来许多资金压力，因此，在资金的筹集问题上，企业管理者应该把握企业处于少数民族经济落后地区，并且作为搬迁企业，这些难处，积极向政府反映，争取能够得到政策鼓励上的优惠。六、总结。本文通过了对阿坝州四A公司水泥厂的战略管理分析，运用了企业外部环境因素分析矩阵，内部环境分析矩阵，分析介绍了企业的现状。在介绍了企业目前面临的国家节能减排关闭小型水泥生产企业的问题同时，研究了规模小对企业本身造成的劣势。最后通过运用SWOT分析方法，分析得出扩大企业规模的建议结论。本文作到了运用
33、战略管理相关方法，切实提出企业问题，解决企业问题。总体说来，也通过对本文的写作，更加真实的理解了企业战略管理在实际企业运营过程中的重要意义。企业战略管理文献综述摘要：本文主要研究从企业战略管理理论的发展历史及演变过程出发,将企业战略管理理论的产生与发展分为早期战略思想、传统战略理论、竞争战略理论及动态竞争战略理论等四个阶段,并分析了每个阶段的理论基础及特点,了解战略管理的相关理论知识.进行企业战略管理研究。在企业战略管理的具体运用过程中,根据各位专家学者和一些企业战略管理者的观点,就目前具体运用的企业战略管理分析方法进行介绍,对目前流行的战略分析模型以及其作用范围和力度提出实践信息.在经济信息
34、高速发展的今天,对企业战略实践者们提出的新方法进行简要叙述.关键词：企业战略;战略管理;动态竞争;五力模型;SWOT;5P;安索夫矩阵一、引言我们在对一个公司进行战略管理的过程中，我们首先要对企业所处的大的竞争环境中找到企业目前所处的位置，找出企业的内部环境以及优势和劣势，充分的应用一些模型对企业的现状进行比较周密的分析，并通过一些数据和调查，能够简单的为企业的将来进行预测，进而可以做出相应的应对措施，让企业实现有备发展和知己知彼。因为一个企业在目前的竞争环境中需要不断提升自己的竞争力，它在很大程度上决定着企业的生存和发展。通过对企业战略管理的学习，了解公司的环境位置，营运管理能力，能够正确评
35、价公司当前及以前各期所取得成就的质量，发现企业方向方面存在的问题，对未来公司的战略方向和目标进行确认，以及对企业将面临的困难科学预测。这里主要介绍战略管理的定义。 二 正文关于企业战略,美国著名战略学家安索夫认为,战略构造应是一个有控制、有意识的正式计划过程;企业的高层管理者负责计划的全过程,而具体制定和实施计划的人员必须对高层管理者负责,通过目标、项目、预算的分解来实施所制订的战略计划。自从安索夫的战略定义提出以后,西方战略管理文献一般便将战略管理分为两大类:企业总体战略和经营战略。 1972 年安索夫在企业经营政策杂志上发表了“战略管理思想”一文,正式提出了“战略管理(strategy m
36、anagement) ”的概念, 1979 年他又专门写了战略管理论一书。安索夫认为,企业战略管理,是指将企业日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。 企业战略管理对于企业发展起到重要作用。研究企业战略管理理论的发展历史,有利于人们自觉加强企业战略管理、不断提高企业竞争力,对企业发展具有积极作用。一、战略管理的理论发展。企业战略管理理论的发展,可以分为四个阶段:第一个阶段是早期战略思想阶段;第二个阶段是传统战略理论阶段;第三个阶段是竞争战略理论阶段;第四个阶段是动态战略理论阶段。（一）、早期战略思想阶段美国哈佛大学的迈克尔波特教授对早期战略思想此作了概括,总结了早期战略思想
37、阶段的三种观点。1、20 世纪初,法约尔对企业内部的管理活动整合,将工业企业中的各种活动划分成:技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动和管理活动, 六大类并提出了管理的五项职能:计划、组织、指挥、协调和控制,其中计划职能是企业管理的首要职能。2、1938 年,美国经济学家切斯特巴纳德在经理人员的职能一书中,将组织理论从管理理论和战略理论中分离出来,认为管理和战略主要是与领导人有关的工作。管理工作的重点在于创造组织的效率,其它的管理工作则应注重组织的效能。3、19世纪60年代,哈佛大学的安德鲁斯对战略进行了四个方面的界定,将战略划分为四个构成要素,即市场机会、公司实力、个人价值观和渴望
38、、社会责任。其中市场机会和社会责任是外部环境因素,公司实力与个人价值观和渴望则是企业内部因素。（二）、传统战略理论阶段1965 年,安索夫出版了第一本有关战略的著作企业战略,成为现代企业战略理论研究的起点。从此以后,很多学者积极地参与企业战略理论的研究,在这一时期出现了多种不同的理论学派。1、设计学派。安德鲁斯教授及其同仁们认为,企业战略的形成必须由企业高层经理负责,而且战略的形成应当是一个精心设计的过程;战略应当清晰、简明,易于理解和贯彻。2、计划学派。安索夫认为,战略的形成是一个受到控制的、有意识的、规范化的过程。战略行为是对其环境的适应过程以及由此而导致的企业内部结构化的过程。3、定位学
39、派。迈克尔波特认为企业在制定战略的过程中必须要做好两个方面的工作:一是企业所处行业的结构分析;二是企业在行业内的相对竞争地位分析。 4、其余还有:创意学派、认知学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派、结构学派。（三）、竞争战略理论阶段 20世纪80 年代以来,西方经济学界有力地推动了企业竞争战略理论的发展。企业竞争战略理论涌现出了三大主要战略学派:行业结构学派、核心能力学派和战略资源学派。1、行业结构学派。迈克尔波特教授认为,构成企业环境的最关键部分就是企业投入竞争的一个或几个行业,行业结构极大地影响着竞争规则的确立以及可供企业选择的竞争战略。他创造性建立了五力析模型,认为一个行业的竞争
40、状态和盈利能力取决于5种基本竞争力量之间的相互作用,即进入威胁、替代威胁、买方讨价还价能力、供方讨价还价能力和现有竞争对手的竞争,而其中每种竞争力量又受到诸多经济技术因素的影响。在这种指导思想下,波特提出了赢得竞争优势的三种最一般的基本战略:总成本领先战略、差异化战略、集中一点战略。2、核心能力学派。1990 年,普拉哈拉德和哈默尔在哈佛商业评论上发表了企业核心能力一文。提出:所有能力中最核心、最根本的部分作用于其它各种能力,影响着其它能力的发挥和效果。核心能力特征:1.可以使企业进入各种相关市场参与竞争;2.能够使企业具有一定程度的竞争优势;3.不会轻易地被竞争对手所模仿。核心能力学派认为,
41、现代市场竞争是基于核心能力的竞争。企业的经营能否成功,取决于对市场趋势的预测和对变化中的顾客需求的快速反应.企业战略的目标就在于识别和开发竞争对手难以模仿的核心能力。3、战略资源学派。他们认为,企业战略的主要内容是培育以及最大限度地优化配置企业独特的战略资源的能力。每个企业的资源和能力是各不相同的。这样,这种战略资源的能力方面的差异,就成为企业竞争优势的源泉。因此,战略管理的主要工作就是培植和发展企业对自身拥有的战略资源的独特的运用能力。（四）、动态竞争战略理论阶段 21 世纪面对竞争环境的快速变化、产业全球化竞争的加剧、竞争者富于、侵略性的竞争行为、一系列竞争行为所带来的挑战,近年来一些管理
42、学者提出了新的战略理论:“动态能力论”和“竞争动力学方法”。1、 动态能力论。过去的战略理论是对如何保持竞争优势的分析构成的,而对怎样和为什么要建立竞争优势却论述不多。动态能力论强调了在过去的战略理论中未能受到重视的两个方面: 第一, “动态”的概念是指企业重塑竞争力的能力,当市场的时间效应和速度成为关键、技术变化的速度加快、未来竞争和市场的实质难以确定时,就需要企业有特定的、对创新的反应。第二, “能力”这一概念强调的是战略管理在适当地使用、整合和再造企业内外部的资源和能力以满足环境变化需要。2、 竞争动力学方法。竞争动力学方法是通过对企业内、外部影响企业经营绩效的主要因素(企业之间的相互作
43、用)参与竞争的企业质量、竞争速度和灵活性分析,来回答在动态的竞争环境条件下,企业应怎样制定和实施战略管理决策,才能获得超过平均水平的收益和维持的竞争优势。它研究处于竞争状态的企业之间的竞争作用,这种竞争作用产生的原因,以及竞争作用发生的可能性;分析影响企业竞争或对竞争进行反应的能力要素; 对比不同条件下的竞争结果。3、动态竞争的主要特点。高强度和高速度的竞争,每个竞争对手都在不断地建立自己的竞争优势和削弱对手的竞争优势,战略互动明显加快。任何竞争优势都是暂时的,而不是长期可以保持的。有效性不仅取决于时间领先,更主要的是及时地建立新优势。在动态竞争条件下成本与质量、时间和专有技术、建立进入障碍、
44、规模优势四个领域所建立起来的优势都是可以被打破的。二、企业战略管理具体的运用通过对战略的形成步骤以及通过这些步骤要实现的四个工作目标，具体到战略分析过程中运用的分析方法和模型，以及这些方法和模型的作用力和作用范围。提出在当今企业战略管理的实践过程中，对经典方法的讨论以及提出新的企业战略管理方法。战略的形成步骤和四个工作目标：战略的形成主要由经营宗旨确定、外部环境估定、内部环境估定和战略分析与选择四部分组成。通过以上四个步骤的工作实现四个目标：、明确一个机构或企业的宗旨；、建立起若干年之后的奋斗目标；、选择适应自己机构或企业的战略；、制定实施战略的相应政策。亨利明茨伯格对战略进行了复合定义。采用
45、5个以p为头的词语来为战略做出5p定义，亦即计划（plan）；计谋（ploy）；模式（pattern）；定位（position）；与视角（perspective）。（一）、确定宗旨。根据美国管理学者John Pearce和Frecl David两位学者的定义，宗旨是使一个企业区别于其他同类企业的有关企业目的的陈述。美国管理学者迈克吉尼斯（Vern,McGinnis）认为，一个良好的宗旨陈述应包括五方面的内容：、明确企业是什么和希望成为什么；、在战略上允许企业创造性发展，而在战术上限制企业进行一些冒险行为；、使本企业或机构有别于其他同类型的企业；、指出作为评价企业现在和未来活动的框架；、准确明白，易于被整个企业或机构所理解。（二）、外部环境因素的分析。美国众多的学者研究表明，外部环境因素分析中最重要的是社会的宏观环境分析。宏观环境分析中应考虑的五大变量：、经济力量：国家宏观经济政策，国民经济发展趋势，通货膨胀率；国
