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1、第五章 组织规模与组织生命周期,第一节 组织规模对组织结构的影响第二节 生命周期对组织结构的影响,第一节 组织规模对组织结构的影响,一、组织规模的含义 对企业规模的衡量，可以用多种指标，常用的有：职工人数、企业生产能力（年产量）、年销售额、企业投资额等。在组织设计中，80%以上的组织理论研究者认为，组织规模主要是指一个组织内拥有职员的人数。,二、组织规模与组织结构关系的分析,（一）彼得布劳的“组织结构差异化曲线 美国组织学家彼得布劳（Peter Blau）在分析总结组织规模对组织结构的影响时，明确指出：“规模是影响组织结构最重要的因素，但是，在组织初期组织规模对组织结构的影响要大于当组织规模达
2、到一定程度后再扩大时对组织结构的影响程度。”,布劳关于组织规模影响组织结构程度分析图,组织规模,低,高,组织结构差异化程度,600,700,2600,2700,Y4,Y3,Y2,Y1,（二）组织规模对组织结构的影响表现,结构的规范化程度：大型企业的规范化程度通常要高于小型企业 大型组织：高度规范化非人格化管理方式，更依靠规章制度、程序等实现标准化和对雇员与部门控制。小规模组织：低规范化人格化管理，主要通过管理者的个人观察进行控制。决策分权化程度：组织越小，官僚制越明显，权力多集中在高层管理者；当企业规模扩大时，分权将增加,组织规模对组织结构的影响表现,人员结构：专业人员的比例上升中高层行政人员
3、的比例下降结构的复杂性：随着组织规模的扩大，企业的组织结构越来越复杂 纵向复杂性：传统复杂的纵向组织，需要控制大量的人员，为了保持管理跨度，不得不增加层级。横向复杂性：组织规模越大，部门的规模就越大，部门管理者就越不能有效控制它，细分的压力就越大，导致层级的增加,组织规模,小,大,雇员比例（）,0,50,25,75,高层管理者,专业人员,办事人员,生产人员,组织规模对组织结构的影响,各特征因素间的关系,规模增大,分工细化,层次增加,专业人员比例提高,分权增多,对协调的需求增加,对标准化的需求增加,规范化程度提高,领导人员比例下降,三、组织规模与相应结构的整合,不同规模的组织最基本和最重要的组织
4、结构有两种：U型结构和M型结构。其它的组织无非是这两种基本结构的进一步组合和改进。U型结构是一种中央集权式的结构，企业内部按职能划分为若干部门，各个部门的独立性较小，权力集中在高层管理人员手中。这种组织结构适合于公司的规模不是特别大的情况。,U型结构的发展矩阵结构,矩阵结构是在U型结构直线职能的基础上，再增加一种横向的领导系统，两者结合起来组成一个“矩阵结构”。每个执行人员不仅受到垂直的各个职能部门的领导，并且同时受到水平的、为执行某一专项职能而设立的工作小组的领导，如为开发特定产品和技术而成立的开发小组。,组织规模与相应结构的整合,M型结构是一种分权式的组织结构。在这种结构中，分支公司按产品
5、或地区来设立，它们一般是半自主的利润中心。各个分支公司通过下设的职能部门来协调从生产到分配的过程，有的部门组织结构就是U型结构。而在它们之上会设有个由高层经理人员所组成的、由财务和管理人员协助的总办事处。总办事处方面负责监督、协调各分支公司的活动并评价它们的业绩，另一方面负责整个公司的资源配置。,M型结构的发展超事业部制,又叫“执行部制”，是在M型结构的基础上，在总办事处和事业部之间增加一个管理层级，称为执行部或超事业部，每个执行部门分别管辖和协调若干个所属事业部的活动。这种扩张是由于出现“联盟分散化”的现象。“在联盟分散化中，一个公司由许多自治的经营业务单位组成。每个单位负责它自己的绩效、它
6、自己的结果和它自己对公司整体的贡献。每个单位有它自己的管理者，他们实际上管理着它自己的自治经营业务”。联盟分散化的主要优点是，它使得每个分离的分部能够发展适合它自己的环境、技术和内部特征的结构。为了对联盟分散化中的各个分部进行管理和监督，因而在分权的事业部的基础上，增设新的管理层级，它是管理体制在分权的基础上又适当地再度集权，这就是超事业部的结构。,组织规模与相应结构的整合,U型结构和M型结构这两种组织结构并不是截然不同的，而是存在相互联系的：第一，M型结构包含U型结构，前者应当是后者的一种扩展形式，或者说M型结构是U型结构的一个变形。M型结构中的每一个分支公司或者事业部本身基本是一种U型组织
7、结构，M型结构中的总办事处实际上是管理若干个U型结构组织的总机构。第二，两种组织结构适应于不同规模和功能的公司企业。U型结构通常适合于生产单一产品系列、面向一个地区市场的企业，而M型结构则适应了生产多种产品系列、面向多个地区市场的企业。第三，M型结构使U型结构公司之间的市场交易进一步内部化，导致M型结构中的行政管理机制越来越大规模地取代要素之间的市场交易机制，公司拥有了越来越大的权力和对社会的影响力。,组织规模与组织结构的选择,在公司的规模不是特别大、产品的种类相对比较少的情况下，比较集权的U型组织结构保证了公司垂直和水平管理的有效性。随着公司规模的不断增大，产品种类和地理分布会相应增多，这时
8、，公司的管理层次就会从水平方向进行横向的扩张，满足对日益增多的部门的管理需要，因此，分权式的 M型组织结构能够实现规模庞大的多部门机构之间的有效协调。如果公司规模继续膨胀，M型组织结构内部会再生出U型结构的内部组织，甚至发展出矩阵结构和超事业部结构式的超大型组织。这种组织结构的不断调整和变化过程适应了公司发展规模经济过程中对管理制度提出的新要求。,第二节 组织生命周期对结构的影响,一、企业生命周期的概念 在企业成长过程，如同人的成长要经历幼年、青年、中年、老年等阶段一样，也要经历不同的阶段，在每一阶段上，都具有独特组织特征和不同的组织危机，企业的这种成长过程和阶段，称之为企业的生命周期。,二、
9、企业生命周期的阶段,1983年美国的奎因（Robert E.Quinn）和卡梅隆（Kim Cameron）在组织的生命周期和效益标准一文中，把组织生命周期简化为四个阶段：创业阶段、集合阶段、规范化阶段、精细阶段。,（一）创业阶段,主要特点：公司创建者多是技术人员或企业主，他奉行技术导向和市场导向，把全部精力集中在制造和销售新产品上，并不重视管理方面的活动。企业往往还没有正式的、稳定的组织结构，分工粗，职工间的交流多采用非正式的方式。每日工作时间较长。依赖适当的报酬或分享股权。对企业内部活动的控制，主要依靠才依靠创业者亲自监督。主要危机：领导危机 解决方法：创业人学会当管理者或聘请一名新的优秀领
10、导人。,（二）集合阶段,主要特点：建立按职能划分的组织结构，人员有较明确的职责和分工。主要的管理制度初步建立起来。如建立起比较正规的会计制度，采购、销售、仓库管理也有相关的管理制度。初步建立职工的激励制度和工作标准。以部分代替领导人的亲自监督。职工之间的沟通开始采用正式的、书面的沟通方式。公司经理及其高级助手掌握各项指挥、决策权利，下层管理人员只能是职能专家，执行命令，没有自主权。危机：缺乏自主权危机解决方法：实行分权，并在分权后强调管理的正规化，以寻求适当的控制和协调。,（三）规范化阶段,主要特点：实行分权制的组织结构，日常的生产经营权下放到由较低的管理层次来行使。高层管理主要从事经营战略和
11、重大的财务、人事决策，以及处理公司的例外性事物。组织结构强调专业化、制度化、规范化，规章制度得到进一步健全并得到严格的执行。对下级职工的考核和激励，不凭领导者个人的感情和印象，而依靠正规的、客观的奖惩制度。书面的、正式的信息沟通方式大大增加。危机：文牍主义（官僚）危机 解决方法：实行协作、团队的新观念，实行更具柔性和灵活性的管理,（四）精细阶段,主要特点：注意通过小组的群体活动来迅速解决各种问题，该小组由各职能部门人集合；常常采用矩阵的组织结构；削减公司总部职员，分派到各个小组中去，起咨询作用而不是现场指挥。物质奖励是依据小组的工作成绩，而不是个人成绩。在整个组织中鼓励创新精神，反对僵化、守旧
12、。,精细阶段,企业发展到这一阶段，达到了成熟阶段，但它仍需要更新，以适应变化了的内外部环境。面对更新，企业可能由三种发展前途：（1）企业又进行了进一步改革和创新。如高层管理人员的经常培训和更替、机构和规章的精简，使得企业得到进一步的发展和成长。（2）作为一个成熟的企业而稳定存在。保持已有的规模和市场份额。（3）遇到新的的危机而得不到解决，从而衰退下去。,三、企业的生命周期与组织结构,1.创业阶段,2.集合阶段,3.规范化阶段,4.精细阶段,领导危机,自主危机,文牍主义危机,新的危机,靠创造力而成长,靠指导而成长,靠分权、协调而成长,靠合作而成长,规 模,小,大,再发展,稳定,衰退,组织年龄,平稳发展时期,变革时期,企业生命周期各阶段的组织特征,
