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1、第2章技术创新的战略框架见第五章从战略高度对技术创新进行科学的管理，是保证创新工作高质量、高速度、高效率进行的首要条件。2.1 战略发展的两种基本思想与理论技术创新的窘境：技术创新的两重性：一方面企业的生存与发展愈益依靠于技术创新。胜利的创新可以使一个企业一举成为行业的领头人，给企业带来长年的丰厚收入与利润。另一方面技术创新的失败给企业带来的后果愈益严峻。技术创新具有不确定性和风险性，处理不好，会使企业处于逆境，特殊是重大的突破型创新，往往耗资数十亿，历时十余载。而重大创新的失败也屡见不鲜。由于这种状况，在技术创新的发展战略上出现了二大理论派别：“理性论”和“渐进论二下面简述两派的战略观。2.
2、1.1 理性战略这个学派的代表人物为安索夫。战略理论自20世纪60年头初期由安索夫、钱德勒提出，到80年头初波特(扎Porter)提出五个竞争力的模型，均属理性思想理论与模型。该理论对于技术变革力气对市场和竞争条件作用的影响均估计不足。理性战略观受到军事战略阅历的影响，把战略主要分为三个步骤： 评价：弄清晰并分析环境； 确定：基于分析，确定行动方案； 行动：实现这一行动方案。这是一种典型的理性行动的“线性模型”。它相当于在公司战略中的SWOT模型即分析公司的实力S(strength),弱点IV(weakness),机会0(opportunity),威逼T(threaten)。这一方法的作用在于
3、有利于促使企业作到以下几点： 了解竞争环境中的发展趋势； 准备应付将来的变革； 保证了企业对长期发展的应有的留意力，不会沉缅沉于应付日常事务； 保证了那些在地区分布和功能分布上分散的大公司具有统一目标和一样行动。但是，把军事上的战略观干脆引用到企业战略上来是不妥的，往往会误导，因为： 军事上的斗争同企业间的商业竞争性质终究是不同的。 外部环境变得困难；外部环境变更快速，如1997年爆发在东南亚的金融危机。因此，当今运用理性战略观来拟订一个长远而稳定的战略规划是不现实的。2.1.2 渐进战略渐进论以明兹伯格(MinIZberg)和奎恩(QUinn)为代表。明兹伯格的塑造型(Crafting)理论
4、是渐进论的典型代表。渐进学派的观点是：困难而多变的环境是无法完全理解的。人们对现实和将来的相识是有局限性的。胜利的实践者一般是依靠渐进型战略，而不是依靠理性的战略。渐进论者认为，人们对于公司所处的环境、优势和弱点以及将来变更的方向和速度的相识，均是很不完整的。因而，必需依据实践中发觉的新状况、新信息和新的理解来修订原有的战略。人们必需自觉地去努力获得新的状况和信息。在这种状况下，最有效的程序是： 针对己设定的目标，实行慎重的步骤(变革)： 度量和评价这些步骤(变革)的效果； 调整目标和确定下一步骤(变革)。对这种渐进的方法有很多不同称呼：“渐进主义”，“试错法”，“吸一口，看一看”，“走一步，
5、看一步”，“边闯边学”，等等。这种依据环境变更不断修改战略的小步走的思想，符合近10-20年来科技发展迅猛、市场多变的客观环境。在审慎地应用这一方法时，要驾驭相应的背景学问，并采纳清晰可行的逻辑模式。以下列举两例： 发觉征兆f诊断f处理一再诊断f调整/处理一治理； 设计一发展f试验f调整设计f再试验一修正定案。留意：虚心分析战略上的缺点和错误。但是，也不走向另一个极端。在环境困难和不断变更的状况下，既要承认渐进论的思想和方法可能比理性论的思想和方法更加有效，也应看到理性方法的作用。如战略规划等仍是有效的方法和工具，它在很多状况下补充了单纯直觉法的不足。.2.1.3 战略方法：分析与直觉的互补分
6、析和直觉在整个创新思维过程中不是相互排斥而是交替、交汇地相互作用，推动创新思维走向新的境界。在战略创新的思维过程中，同样存在着这种相互作用相互补充的现象。不少大企业创新胜利的例子充分说明白这一点。可以这样表述两者在战略管理中的作用：在战略管理中直觉来自人们的感知和聚精会神的投入，并创建出目标。分析使感知进一步细化并通过全力投入达成战略目标。分析和直觉是思维和相识过程的两个互补的认知工具。直觉创建出整体，但却不能保证所创建出的总体都是正确的。因而直觉的战略不肯定都能胜利。如何去评定一个战略直觉，最便利的方法是运用战略分析对直觉进行评价。有不少企业拟订了具体的战略支配制订程序，但其效果却总令人悲观
7、，于是往往归罪于战略支配，认为它是无用的。其实，问题不在于战略支配本身，而在于没有区分清晰战略分析与战略直觉，从而也无法知道失败的是战略分析还是战略直觉。一个分析型战略支配不能取代直觉的战略看法，但必需紧紧跟上后者。2.1.4 案例索尼公司战略技术实力例：索尼公司及其前身一一东京电信工程公司消费类电子产品的创新过程就是很好的例证。该公司创始人盛田昭夫凭直觉把晶体管技术引向电子消费产品的创新，同样靠着他的直觉引出了索尼公司的技术战略。实例有助于近一步探讨分析与直觉在战略形成与实施中的作用。1952年，井深大（IbUka）和盛田昭夫（MOrita）准备向美国出口他们的磁带和录音机。为此井深大特地到
8、美国去考察市场。1953年，盛田昭夫到美国向西部电子公司购买了晶体管的许可权（这项交易价值25000美元。这只是索尼技术战略工程的起先一一晶体管电路和小型化。运用晶体管是天经地义的：现在我们可能会在事后这么说。然而必需留意这样一个历史事实：美国的消费电子工业在20世纪50年头是世界上最大的，而到了80年头却几乎完全无影无踪了。缘由就在于技术战略上的失败。美国的消费电子企业最终没能刚好地采纳晶体管电路。晶体管一一这个美国人的独创（晶体管之后的完整的半导体芯片也是美国人的独创），却正是日本消费电子工业在全世界兴起而美国消费电子工业衰落的技术关键所在。最初的晶体管是由两种半导体像三明治一样构成的，其
9、中中间一层限制着外面两层的电流。因为半导体中的电流既可以通过电子也可以通过空穴来传输（空穴是在原子四周旋转的不饱和电子），因此可以设计出两种晶体管：空穴一电子一空穴传输方式的和电子一空穴一电子传输方式的（负极一正极一负极：）。贝尔试验室最初的晶体管是PNP型晶体管。与电子相对自由地从一个原子移动到另一个原子比起来，空穴的这一过程要慢些。为了使这种晶体管技术更好用，索尼公司的探讨者们首先要做的就是用电子而不用空穴来传输电流以加速信号的传输容量。为此索尼的探讨者们把晶体管的三明治式结构加以颠倒：从正极一负极一正极式结构（由错一锢一错构成的PNP）到负极一正极一负极式结构（由锢一倍一锢构成的NPN）
10、。把晶体管由“空穴传导”改为“电子传导”是技术探讨中关于科学战略的一个例子。索尼的物理学家水平特别高，在半导体的探讨中，有一位名叫汤川秀树（1.eOESaki）的物理学家发觉了物理学当中的一个新的基本现象一一量子隧道（在量子隧道中电子有时能够穿越在古典物理理论中无法穿越的障碍物）。1973年，汤川秀树被授予诺贝尔物理学奖。探讨者们面对的其次个技术问题是如何为晶体管及其中的混杂物选择合适的原料。假如不加入少量的不同物质的原子，错和锢都不能导电。这些混杂物使原料成为半导体，它和绝缘体不同。井深大和盛田昭夫确定放弃运用贝尔试验室最初在晶体管中运用的锢。对于商业用晶体管来说，锢的熔点大低。他们尝试运用
11、钱，并用铺来作为其混杂物，但效果并不好。于是，他们又用磷来取代睇作为钱的混杂物。起先时结果也并不志向，但探讨者们仍旧坚持试验。最终，他们发觉了磷的合适含量。这样，他们就制成了一个由错一钱一错构成的NPN型晶体管，并用适量的磷作为钱的混杂物。索尼的探讨者最终开发出这种高频的错晶体管，并可以在它们的袖珍式收音机中运用。随着晶体管技术的开发和新式袖珍收音机的推出，井深大和盛田昭夫确定把公司的名称由东京电信工程公司改为索尼这个全球化的名称。当索尼把它的晶体管袖珍收音机推向美国市场时，它发觉德州仪器公司也独立开发出一种晶体管袖珍收音机。但是德州仪器公司对消费市场并没有很强的投入，而且他们不久就放弃了这种
12、产品。然而，索尼敢于投入消费电子市场，不久它就成为世界消费电子行业的领先者。这是战略态势的其次个要素一一全心投入。德州仪器公司的商业胜利是在工业和军事市场上，那才是他们的战略态势着眼点和全心投入之处。索尼的重点是在消费电子市场上，并成为一家创新型、高技术、高质量的消费电子企业和全球性的大公司。索尼同时首次推出了小型的晶体管黑白电视机。在彩色电视机领域，索尼创新出一种单极、三色的电视机显像管。索尼还创新出随身听系列产品，并在美国独创工业用录像机后推出第一台家庭用录像机。井深大和盛田昭夫始终把寻求新技术并将重点放在高级消费电子产品上这一战略看法贯穿于公司的发展之中，他们企业的技术实力就立足于晶体管
13、电路和小型化产品。2.2 竞争模型与技术创新战略的类型2.2.1 推动产业竞争的五个力和竞争战略在产业竞争分析中，一般把生产经营相类似产品的生产经营单位归入同一产业。对产业竞争作进一步分析，影响产业竞争有五个方面（五个力），它们都能带来机会和威逼，这五个推动力是：同供应者的关系：同购买者的关系；新进入者（4）替代产品竞争对手。依据波特的观点竞争战略的目标是在产业竞争中寻求一个有利于自己生存发展的位置，在这个位置上企业能很好地捍卫自己，应付这五个竞争力，使它们向有利于自身发展的方向变更。在这方面，技术能起到相当大的作用。以下列举技术变革对机会和威逼的影响: 从供应和购买者关系方面看，通过技术创新
14、会带来新的机会，增加竞争力。例：在计算机产业中采纳微处理器。 从潜在进入对手方面和替代产品方面看，假如缩小规模经济，会增加来自新进入者的威逼和替代品的威逼。可以通过建立标准加以锁定和建立专利等法律爱护措施削减这种威逼。 从现有竞争对手方面来看，竞争对手可以通过创新建立垄断地位。例：美国波拉劳埃德（PoIarOid）公司的一次成像相机。或通过仿制打破对手的现有垄断地位，例：美国通用电气公司在脑扫描仪方面的胜利仿制。可以看到，技术创新影响到推动产业竞争的五个力的诸多方面。依据波特的分析，产业竞争战略一般说来可概括为以下四类：总成本事先战略：产品特色化（或特色化经营）战略，或称为产品差异化战略；集中
15、的降低成本战略；集中的特色产品战略。产品战略的选择会对技术战略的选择产生干脆的影响。表2-1描述了竞争战略的选择对技术创新战略的影响。竞争战略特殊会影响到对产品创新和工艺创新的支配（组合与平衡）和优先序的支配。技术创新组合（将在以后章节中特地探讨）也是技术创新战略中的一个重要方面。表2-1竞争战略与技术创新战略成本事先特色经营集中降低成本集中的特色经营产品创新降低原材料费用改进制造工艺性改善后勤供应提高质量改善外观便于发运精简结构和外型。市场空隙工艺创新阅历曲线规模经济性提高精度痂量限制缩短交货期成本最低提高精度。质量限制缩短交交期2.2.2 技术创新的一般战略技术创新的战略是多种多样的，并可
16、以依据不同须要，从不同的角度进行分类，例如按技术创新的内容，可以分为产品创新战略、工艺创新战略、设备创新战略、材料创新战略等。这里从经营和市场地位来进行考虑，可以分为以下四种典型战略。1 .技术领先战略或“领先者”战略2 .“紧随领先者”战略3 .仿制战略或“成本最低化”战略4 .好用工程战略或部分市场战略这四种技术战略在进入市场的时期方面有明显的不同，因而也可分别用进入市场的时间来划分，即把“领先者”战略称为“第一个进入市场战略”，把“紧随领先者”战略称为“其次个进入市场的战略”，把“仿制战略”称为“晚进入市场战略”。四种常用的技术创新战略，按其技术一市场特征可用图2T表示。不同的技术创新战
17、略，适用于不同的状况和条件。不同的企业，具有自身的优势和特点，并面临不同的市场，必需考虑到自身的技术、设备、资金等条件，因地制宜地选择最合适的技术创新战略。表2-2可作为企业选择技术创新战略的一个参考。表2-2不同技术创新战略选用条件分析表项特征技术创新褊企业的特征市场的特征财务方面的特征领先者战略在技术实力（包括人力、设备等）、销力气等方面有足够的保证，并且领导重视市场对新产品的需求迫切，推销费用低成本较高，但潜在利润大紧随领先者战略探讨实力一般,但开发工程实力很强有敏捷的组织实力与特别灵敏的反应市场容量大，非领先进入市场的企业所能独占成本相当高，但比领先者的成本低很多仿制战略探讨力气很少或
18、几乎没有，有肯定的开发力气特别擅长于低成本生产探讨开发费用低进入市场时，有实力在价格上进行竞争低成本和薄利在短期内仍可获得较大利润好用工程战略擅长生产热门产品有良好的开发与纨装实力营销部门与研发部门协作好现有产品仍有市场，但已为竞争者的改进产品所威逼在技术-市场方面无重大突破口探讨开发费用不大，但有时销售费用支出大，利润低，但相当长时间内销售St很大您有时可借助于改进工艺取得较高利润2.2. 3技术创新战略必需符合企业的经营战略企业的技术创新战略及研发战略必需听从企业的总战略及其所含的技术战略。如企业采纳早进入市场的战略，比之晚进入市场的战略须要更高水平的新技术，须要在应用探讨方面花更大的力气
19、。早进入市场的战略须要加强基础探讨或定向的基础探讨，而采纳“紧随领先者”的战略时，则要更多地留意试验发展方面。不同的技术创新战略有其不同的特征与要求，因而对经营管理各方面的功能有不同的要求。我们将这些不同的要求汇总为一个表，列出了不同技术创新战略对各种管理功能的要求，见表2-3。表2-3不同技术创新战略对各主要职能部门的要求一管理职能故略研发制造营销财务蜴织工作时机选择技术领先须要先进的研发成果亚视试制与小批生产侧重于激发初始需求需筹措能用于风险性开拓的资金强调敏捷性，激励敢于担风险地精神早期进入，开创产品生命周期窿随领先者须要敏捷的、反应快的研发实力须要有建立中等生产规模的实力能进行多种经营
20、，激发起其次次需求能快速筹措到大量资金能将敏捷性与高效率相结合在成长期的早期进入仿制或成本最低须要有工艺开发与降低成本实力须要高效率与自动化的大址生产实力，足以降低成本能使销售与安排费用降到最低需筹措大笔资金强调高效率与分皱限制在成长期的后期或成熟期初期进入好用工程与部分市场须要有工程应用实力，迎合用户要求的实力，与设计新的先进产品的实力需具备中、短期生产的敏捷性能辨别出并找出有利的市场而需筹措肯定数量的资金能适应不同用户要求的敏捷性与管理在成长期进入2.3. 业的研发战略2.4. 3.1研发在不同企业中的地位这里不是讲研发的一般作用，而是探讨在不同的具体条件下，研发应起的作用与应占的地位。企
21、业的研发部门大多是为企业的赢利服务的，以提高经济效益为主要目标。具体到某个企业，研发部门要发挥怎样的作用，处于怎样的位置，主要取决于以下几点：整个组织的目标与战略确定了研发的作用与地位。这里必需指出，利润与研发之间的关系，不是一种可以用简洁的数式来表示的因果关系。在进行项目选择与经济评价时，要具有长远的观点与全局观点，反对只顾眼前与局部利益。这一点对科研工作特殊重要。企业的经营战略与技术战略。从上一节对技术创新战略的探讨中，可以清晰地看出：不同技术创新战略对研发有不同的要求，而且这种要求相去甚远。企业所处的环境与企业的地位，对企业的研发战略，亦有相当大的影响。很明显，对一个处于竞争、特殊是有国
22、际竞争压力下的企业，必需更多地依靠研发。企业所处的行业及其产品的特征，也确定了研发的具体作用与位置。某些行业技术发展速度很快，如电子、计算机、电工、医疗及机械行业等。（据美国对飞机、导弹、电气设备、非电机械、化学制造与通讯服务几个行业的统计，它们从事研发工作的科学家和工程师占总人数的70%,而工人只占11%。）处于这种环境下的企业，要求其研发起较大的作用。另外，对于产品周期短的企业，研发亦起较大的作用。图2-2例举了美国工业中各行业生产增长与探讨发展费用占销售额百分比的状况。2.3.2企业中研发的常用战略1 .进攻型战略这一战略的特点是开拓精神强，风险大，潜在收益高，但对企业的要求也高。企业要
23、以较大的研发力气用于基础探讨和应用探讨，同时，在开发方面也要投入大量的人力、物力和财力。2 .防卫型战略其特点是低风险，低收益。要求企业能在激烈的竞争中，以低成本、高性能、高质量来占据市场，赢得利润。实行这一策略的企业，必需有健全的营销机构和营销力气，同时要具备较强的制造力气，但在研发力气的要求方面可低于进攻型战略。3 .技术引进战路这一策略的特点是运用他人的专利或转让的科研成果来为本企业服务，把他人的成果转化为本企业的商业化收益。采纳技术引进战略不需投入过多的研发力气，收效快、成本低、风险小。本战略一般作协助性战略来应用。但这一战略在我国经济发展的相当时期内还具有重要的现实意义。4 .争得科
24、技人才战略一个有远见的企业家，首先要特别敬重学问，敬重人才，要花大力气去争得关键领域的特种科技人才。国外有的企业家甚至不惜采纳买下一个小公司的方法来争得该公司内某一两个突出的人才。也有企业实行联营的方法来达到这一目的。5 .“填空隙”战略这一战略有两种含义。找寻市场的空隙，即针对市场上某一时期可能实现的潜在需求，来组织本企业的研发工作；充分利用本企业的某种特殊技术，利用这一技术在社会与市场上尚属空隙的机会，加强这一特种技术的研发工作，使之占据市场，获得利润。6 .合作研制战略当今一些重大技术创新的研发支出变得愈来愈浩大。例：一种困难芯片或超大规模集成电路的研发耗资达10亿美元以上，一种新药的研
25、制亦耗资多达几亿美元。企业为了削减风险和缩短研发周期，起先同竞争对手联合进行研制。例：日本探讨与开发超大规模集成电路的胜利就是运用了这一战略。例：美国IBM和摩托罗拉公司与苹果公司合作研制PC机的芯片。与合作研制战略相类似的，有诸如合作设计、合作试制等多种合作方式。应针对本企业的外部环境和内部条件，具体分析，然后确定实行哪一种研发战略，或几种战略并用。当几种战略同时应用时，应确定它们的主次位置。2.4动态实力模型这一节主要探讨相互联系的两个问题：波特的战略分析框架的优缺点和后人在评价波特模型基础上提出的新框架和新模型。两个问题集中在一个共同点上，如何完善战略分析的框架。2.4.1 对波特框架的
26、评价波特框架的优点在于明确地指出了推动产业竞争的五个力，为企业及其战略经营单位（SBU：其英文原名为StrategiCbUSineSSUrlit。日本和我国部分译著，译作事业部）。作战略环境分析时供应了切合好用的分析框架，从20世纪80年头初期以来始终被广泛应用。它也被广泛地用来进行培训，在企业制订技术战略时也可以用它进行分析和定位。在竞争中，竞争对手是推动企业进行技术改进和创新的主要力气。而创新的技术使企业获得优于竞争对手的产品和服务。但企业并不能恒久垄断其新技术。技术与实力都可以被竞争对手所仿照。特殊是在学问经济条件下，学问不断地被创建出来，新的技术和产品会不断地涌现出来，因而一个企业要保
27、持其许久的竞争优势，必需不断更新技术，增加学问积累，保持强劲的竞争实力。波特曾指出，创新战略的目的在于对抗竞争对手的威逼，包括潜在新进入者的威逼和基于新技术的新产品和替代品的威逼。波特的战略框架在这方面发挥作用又如何？回顾一下20多年来计算机产业的发展，可以看到技术变革的巨大力气，是如何变更了这个产业的整个结构和竞争条件。在20世纪70年头，计算机工业被少数主机生产商（IBM公司）所垄断。顾客可选择的余地很小。但到了90年头初，该产业已变为由很多横向的非一体化的独立公司组成，它们分别在过程的各阶段上从电路元件到分销进行竞争。促使这一变更的主要缘由是微处理器技术变革的快速发展。把整个计算机置于一
28、个芯片上，大大降低了计算机成本，使进入壁垒大幅度下降。这里可以看到波特框架的缺点：低估了技术变革的力气，未看到它对变更整个产业结构的影响。另一方面，过高地估计了管理人员在拟订和实施创新战略上的作用。也可以说，它低估了技术轨道的重要性，低估了开发企业特有的技术实力和组织实力的作用。生产主机的大企业无法限制半导体的技术轨道。对战略实施问题有所忽视，以及对顾客在战略规划中的重要作用相识不足。鉴于波特框架之不足，有人对战略分析框行行了改进，提出了公司战略的动态实力的理论框架，以下作扼要阐明。2.4.2 动态实力方法明确地提出战略动态实力的是D.梯斯和皮柔诺（GaryPiSano）。他们将上述的创新战略
29、的三要素（竞争的市场、公司专有的技术和组织）综合而成的“动态实力”方法，是以动态变革和企业学习为基础构建的，从而克服了波特框架的不足。这一理论认为企业的动态实力是构成其竞争优势的源泉。动态实力强调以下两个方面：环境的动态变更的特性；战略管理在适应环境变更，改组、综合和再造内外组织技能、资源和各职能的优势实力中的关键作用。要发挥动态实力的战略作用，必需做到以下几点：实力必需符合用户的须要，这样才能招来顾客；具有，独一无二，性，这样企业的产品/服务才能在竞争中获得好价位；难以被仿照和复制，这样企业的效益和利润才有保证。依据以上论点，可以进一步阐明企业在这方面的战略方向：企业现处的战略地位；地位涉及
30、现有技术的作用、学问产权、智力资产、顾客基础和供应者的关系。达到战略目标应取的途径（路径）：途径系指达到战略Fl标所拥有的不同战略方案（途径）和将来机会的吸引力。技术途径取决于其积累的优势实力和出现的机会（企业可利用来发展的机会）O管理和组织的过程;过程系指企业内办事的方法，涉及各种办事的程序、现行方法的模式和学习方式。企业采纳这些组织过程旨在整合跨职能、跨部门的战略性学习。第2章技术战略的框架复习题2-1简述技术创新发展战略上的两种基本思想。2-2推动产业竞争的五个力是什么？2-3技术战略有哪四种？2-4技术战略在企业中的研发特征和财务特征各是什么？2-5企业中研发的常用战略有哪几类？2-6如何研发或技术创新在你所在企业中的地位？2-7针对索尼公司消费类电子产品的创新过程，探讨分析与直觉在技术战略形成与实施中的作用。2-8依据理性战略思想，试用SWOT模型对你个人或所在单位或作出具体分析，给出一个行动方案。为了确保上述行动胜利，探讨如何将理性战略与渐进战略进行综合应用？
