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1、S公司核心人员流失与管理问题及完善对策研究摘要随着中国经济的发展，国内软包装市场不断地扩大，为软包装企业带来了许多机遇。抓住机遇、扩大自己的实力、努力成长和发展，这些目标是一致的。软包装企业之间的竞争也大大加强，特别是核心人才竞争最为激烈。核心人员的管理这一问题更为关键。究竟该怎样建立有效的核心人员保留管理与激励机制，已成为软包装企业管理者，尤其是人力资源管理者所面临的一个重要课题。本文以S公司核心人员为研究对象，从核心人员的内涵、类型及特征出发，对核心人员流失现状及问题进行分析，通过策略对企业的管理者和人力资源工作者在预防和减少核心人员的流失，起到了帮助及借鉴作用。关键词：核心人员；流失；管
2、理目录1弓I言12相关理论概述12.1 核心人员的内涵12.2 核心人员的类型12.3 核心人员的特征13S公司核心人员流失现状及问题23.1 公司基本情况23.1.1 公司简介23.1.2 组织结构23.1.3 核心人员的认定33.1.4 人力资源情况33.2 核心人员的现状53.35 公司核心人员流失存在的问题53.35.1 工个人晋升体制不完善核53.35.2 司缺乏科学合理的薪酬福利体系63.35.3 司缺乏有效的培训体系63.35.4 业文化建设需强化64S公司核心人员流失与管理的措施64.1 完善员工晋升机制64.2 建立科学合理的薪酬福利制度74.2.1 建立自由灵活的弹性工作制
3、74.2.2 核心人员补充医疗计划74.3 完善核心人员的培训机制74.3.1 建立完整的培训体系74.3.2 培训需与核心人员职业生涯设计相结合74.3.3 培训结果需与员工个人利益相结合84.4 加强企业的文化建设84.4.1 尊重核心人员及其个性发展84.4.2 加强团队精神的建设85结论8参考文献91引言面对我国经济发展进入新常态，软包装行业如何实现转型升级是一个重大课题，新一轮的市场洗牌已经开始，企业之间的竞争也越来越激烈，而激烈的竞争直接加剧了各大软包装企业对核心人员的争夺。核心人员作为软包装企业发展壮大的原动力和生命线，其稀缺性和难以替代性越来越受到业内关注，许多企业不吝惜用高职
4、位、高薪酬和出国深造作为优厚条件来吸引竞争对手的核心人员，使得多数企业对核心人员的保留越来越困难。目前，核心人员的频繁流失已成为软包装行业的一个普遍问题，以S公司为例，来谈谈企业核心人员流失的问题与管理，期望给业内人士带来一点启示。2相关理论概述2.1 核心人员的内涵核心人员是对企业的发展战略以及经营策略有重大影响的员工，一般具有较高的知识或技能，在某方面“不可替代”，或能短期内能够帮企业提高业绩、解决难题或协助其实现长期战略目标，提高其竞争优势。企业的核心人员一旦跳槽，将给企业带来较大的损失，甚至影响企业经济效益，给企业带来毁灭性的打击。从核心人员的概念中不难看出，核心人员与企业的生存与发展
5、方向等密不可分，是其关键知识和技能的中坚力量，也是其参与市场竞争的核心力量。美国的施科特施奈尔教授在通过人力资本的竞争文章中阐述了核心人力资源管理的模型：即企业员工可根据其稀缺性和价值性被分为两个维度和四个象限，每一象限对应一类员工，而其中具有高稀缺性和高价值性的员工即被定义为企业的核心人员。这个模型论证了核心人员的两个关键指标，即高稀缺性和高价值性。2.2 核心人员的类型核心人员的类型一般包括但不限于具有市场开拓和管理能力的营销人员；拥有大客户关系资源的销售人员；掌握并创造核心技术及机密的技术和研发人员；具有强烈影响及其重要的高级技工人员；会对企业发展发挥重要作用的管理人员；以及掌握企业核心
6、机密的其他人才。核心人员是各企业争夺的重要目标。2.3 核心人员的特征具体来讲，核心人员一般具有以下这些特征：(1)高影响性：核心人员往往是整个团队的骨干力量，一旦流失常影响整个团队的工作和其他人员。(2)高能力性：核心人员的学习和创新能力极强，这些独特的能力给企业带来超额的价值。(3)高流动性：核心人员有着较强的优越性，及易吸引外部竞争企业对其进行激烈争夺。(4)高贡献性：众所周知，根据帕累托的“二八定律”，核心人员拥有丰富工作经验，比一般员工多做出50(MOOo倍的工作。(5)高稀缺性：核心人员的特殊才能和影响是在长期大量工作或学习中积累的，很难被其他员工模仿和替代。3S公司核心人员流失现
7、状及问题3.1 公司基本情况3.1.1 公司简介S公司始建于1992年，坐落在河北省景县经济开发区内。是一家集公路材料、高级软包装材料、电子材料、石化新能源材料的研发、生产、推广为一体的高科技企业。集团下属河北海伟交通设施有限公司、河北海伟软包装材料有限公司、河北海伟电子材料有限公司、海伟石化有限公司等九家子公司。3.1.2 组织结构S公司采用的组织结构形式为简单的直线职能型，在结构上有董事张组成。公司共设立七个职能部门(人力资源与企业交流部、市场准入及公共事务部、财务IT行政采购部、后勤管理部、商务部、业务发展部、合规与法律部)，各职能部门由董事长。S公司组织结构清晰,具备一定的行政管理层。
8、人力资源与企业交流部市场准入及公共事务部财务IT行政采购部后勤管理部商务部业务发展部合规与法律部图1组织结构图3.1.3 核心人员的认定核心人员是公司核心竞争力的主要人员，是S公司的核心和灵魂，是生产运行与发展的开拓者。因此，S公司重要的发展策略之一肯定是要重视对核心人员的保留，稳定核心人员的心。S公司的核心人员一旦跳槽，将给企业带来较大的损失，甚至影响企业经济效益，给企业带来毁灭性的打击。根据前面对核心人员的相关理论的论述，可得知核心人员是对企业的发展战略以及经营策略有重大影响的员工，一般具有较高的知识或技能，在某方面“不可替代”，或能短期内能够帮企业提高业绩、解决难题或协助其实现长期战略目
9、标，提高其竞争优势。根据S公司具体的发展和行业情况，我们在这里确认S公司的核心人员为对企业的发展战略以及经营策略有重大影响的员工，且居于企业的关键性岗位(关键性岗位指拥有大客户关系资源的销售人员；掌握并创造核心技术的技术人员；具有市场开拓和管理能力的运营人员；掌握企业核心机密的其他人才；对企业发展发挥至关重要作用的管理人员所在的岗位)。3.1.4 人力斐源情况截止到2017年12月31日，S公司的员工总数为3,454人，其中核心人员695人，占全体总员工人数的20.1%。主要分布在销售类、运营类、管理类岗位由于本文研究的是公司的核心人员，因此以下的人力资源情况分析均以本公司的核心人员为标的，特
10、此说明。其具体组成结构如下。(1)性别结构在S公司的695名核心人员中，男员工438人，占其总数的63.0%。女员工257人，占其总数的37.0%。核心人员的性别结构，如下图2所示。图2核心人员性别结构从以上比例可以看出，S公司的核心人员中男性比女性更多一些，主要原因是S公司以销售为核心，其中男性居多，由于工作中出差频繁且时间长，从而导致女性减少。(2)年龄结构核心人员中，30岁以下180人，占总数的26%；31-40岁385人，占总数的56%；41-50岁100人，占总数的14%,51岁以上30人，占总数的4%。核心人员的年龄结构，如下图3所示。 30岁以下 310岁 41-SO岁 S1）以
11、上图3核心人员年龄结构从以上比例可看出，S公司核心人员的年龄呈现出40到50岁中年员工较少。这种结构导致年轻人沟通难度较大、经验缺乏、青黄不接、价值观差异较大、中老年员工精力不足等问题。其根本原因在于，公司在增长到一定规模后，未能及时采取有效措施留住年龄稍大但经验相当丰富的核心人员。(3)学历结构核心人员中，大专72人，占总数的10%；本科445人，占总数的64%；硕士130人,占总数的19%；博士48人，占总数的7%。核心人员的学历结构，如下图4所示。大专本科硕士博士图4核心人员年学历结构以上比例可看出，S公司的核心人员学历呈现出硕士、博士相对比例较少的特点。这样的学历结构会导致员工知识欠缺
12、、沟通难度较大。之所以产生这种差异在于公司在增长到一定规模后，未能采取有效措施招聘或留住高学历的核心人员。(4)职位结构核心人员主要被分为以下四类人员：第一类是高层管理者共有20人，占其所在类型核心人员总数100%;第二类是核心部门的中层管理者321人，占其所在类型核心人员总数82%；第三类是技术骨干244人，占其所在类型核心人员总数27%；第四类是高级业务员110人，占其所在类型核心人员总数5%。各类核心人员的比例情况，如下表1所示。表I职位结构核心人员类型第一类第二类第三类第四类合计高层管理者核心中层管理技术骨干高级业务员者核心人员人数20321244110695该类员工总人2039189
13、82,1453,454数核心人员占该100%82%27%5%20%类型员工的比例以上可看出，S公司呈现扁平式结构。其基层员工不设组长、主管等职位，且这部分员工将近占了六成，这是公司前进的主要推动力。（5）工作年限情况将员工的工作年限按0-3年（不含）、3-5年、6-10年、Il年以上分类，见下表2所示。表2工作年限情况项目P3年（不含）3-5年6-10年11年以上人数229196112158百分比33%28%16%23%3.2核心人员的现状经过20多年来的发展，S公司在各个方面都稳步前进，且取得了令人满意的成绩。S公司更是坚持“以人为本”为第一原则，以优惠政策来吸引人才，以人性化管理来留住人才
14、的理念。但是随着核心人员流失情况的增多，让我们看到S公司对核心人员管理和运行体制上的欠缺和现有的问题。所以，S公司管理层对这些问题引起重视，更是在2017年战略体系中强化：“尊重知识，尊重人才”；“不管取得什么样的技术创新和什么样的产品取得成功，最关键的还是靠员工共同的努力”等管理理念。这是因为企业管理归根结底还是管人，不管是对生产管理、质量管理、财务管理、销售管理、资材管理等，所有的任务都是员工在计划、推动、改善、监督，都需要拥有多元化的员工进行管理，所以管理就是管人的说法十分准确。美国学者西蒙曾经说过：从广义上来讲，一切行政都是人事行政，因为行政所研讨的就是人的关系和行为。但如何用好人和管
15、好人，以及充分发挥人力资源的优势来形成具有团队竞争力的企业核心，则需人力资源管理体系的不断完善。也就是从原有的引、用、育、留用人机制逐步演变为：育、留、用、引的用人机制。3.3S公司核心人员流失存在的问题3.3.1 员工个人晋升体制不完善核由激励保健理论可知，导致员工满意的因素是成就、认可、工作、责任、晋升和成长这些因素称为激励因素。只有这些因素得到充分的改善，员工才能得到满足和激励。随着公司规模的不断扩大，业务不增加，许多员工的管理能力和综合素质都有了一定程度的提高。但是，S公司仅提升了一名核心中层干部，另外没有给管理岗位的管理人员创造更好的发展机会。此外，S公司招聘核心技术人员还不够完善，
16、没有形成规范的用工机制。这足以看出S公司推广体系不完善，核心人才培养重视不够，公司缺乏对其职业规划。因此，这些核心人员将选择离开公司，当他们在公司之外遇到更适当的机会和更好的发展机会时。3.3.2 公司缺乏科学合理的薪酬福利体系薪酬是企业吸引人才的重要因素，是人们赖以生存的基本条件和工作的基本动力。公司管理基础较薄弱、薪酬管理制度不完善，没有建立公平有效的人才晋升机制，薪酬分配模式落后，薪酬福利制度不完善，公司员工薪资差异较大，没有做到同工同酬，没有体现多劳多得、能者多得。3.3.3 公司缺乏有效的培训体系有效的企业培训有利于提高企业战斗力、提高企业生产效率和服务水平，有利于树立企业良好形象、
17、增强企业盈利能力，有利于提高员工综合素质、增强员工对企业的归属感和主人翁责任感。3.3.4 企业文化建设需强化公司的企业文化是竞争优势的来源，是在长期的生存和发展中，为绝大员工所共同遵守的价值标准、信念、行为指导。企业文化的建设是一个动态的、自我完善的、持续的过程。良好的企业文化会增加员工的主人翁意识，并使得员工行为产生重要的影响。S公司的文化建设手段较为单一，喊口号、做宣传，较少有实质性的举措，特别是公司的核心人员缺少一种凝聚力和对文化的高度认同感。这对于追求更高的核心人员来说是一种严重缺失。4S公司核心人员流失与管理的措施4.1 完善员工晋升机制S公司应根据自身的特点和需要，在个人发展的不
18、同阶段，对员工的工作并积极进行相应调整，创造一个良好的成长和发展空间的员工，从而最大限度的发展。任何员工职业生涯的绝大部分并不是一成不变的，随着公司的不断发展，公司将不时有新的工作，公司应让核心人员找到合适的职业定位他们的长期稳定性，继续感受晋升机会的存在。核心人员只觉得自己的公司一直在成长和发展，以便更好的了解公司的工作对自己的认可。同时,S公司必须完善内部竞争机制，为每一位人才创造平等的发展机会。S公司还应定期对后备干部进行选拔和培训，使核心人员感受到晋升机会的存在。从而激发他们的奉献精神和责任感。4.2 建立科学合理的薪酬福利制度建立对内公平、对外合理的薪酬管理体制，有利于留住人才、减少
19、人才流失，合理的薪酬制度主要应该体现出薪酬的公平性、竞争性、激励性和合法性，最大限度发挥企业人才长期工作的积极性，提升企业的凝聚力及整体战斗力。4.2.1 建立自由灵活的弹性工作制核心人员常有较强的自主性，不愿处于刻板的工作形式，如固定的工作时间和场所，而乐意自由且灵活的工作安排。特别是从事思维性任务的核心人员，固核心人员常有较强的自主性，不愿处于刻板的工作形式，如固定的工作时间和场所，而乐意自由且灵活的工作安排。特别是从事思维性任务的核心人员，固定的工作时间和场所，极可能限制其创新力。4.2.2 核心人员补充医疗计划对核心人员的日常门诊、住院及生育，公司应予以实行的是社会医疗保险和商业医疗保
20、险相结合的报销体系，给予高于社会医疗保险的报销药费比例。4.3 完善核心人员的培训机制4.3.1 建立完整的培训体系完整的培训体系包含：确定培训需求及培训对象；确立培训目标；培训实施；评估培训I,这四个步骤缺一不可。并且需要根据评估培训的结果来再次调整修正培训的需求和培训的对象。特别是在评估培训结果方面，切记不要过于追求短期培训效果，也要注重长远的效果，应对培训员工的绩效改进情况进行追踪评估。只有建立完善的培训体系，对核心人员进行系统地培训，才能保持人才的优势和企业的核心竞争力，从而促进公司的发展。4.3.2 培训需与核心人员职业生涯设计相结合由于核心人员的需求要高于基层普通员工，应把核心人员
21、的培训与其职业生涯设计结合起来，落实到开发、利用、终生培训。并且，也需完善培训体系，定制适合其发展特定需求的培训，推动与企业发展与核心人员成长的步调相协调一致。比如，为核心人员提供定制的培训项目，与其长期的职业生涯相结合，不断向更高的管理层靠拢，学习更精深的管理知识。如参加高校的MBA课程，以此提高其综合管理能力。4.3.3 培训结果需与员工个人利益相结合培训结束后，人力资源部除了对培训内容进行评估，还需对培训员工的绩效改进情况进行追踪评估。培训不仅需要公司的资金投入，同时也占用了核心人员的时间和精力。如果核心人员培训结束后认为没什么变化，也会打击他们的积极性。因此，培训可与岗位调动和职位变动
22、作为支持。对于经过培训考核后，技能提高的核心人员，公司应适当为其加薪或提供职位晋升的机会。4.4 加强企业的文化建设4.4.1 尊重核心人员及其个性发展人力资源是公司投入经营最宝贵的资源。因此，S公司应把关心、尊重、激励及培养人作为公司文化的源头。公司能否具有创新能力的关键是要尊重核心人员的人格尊严、个性发展及其创新精神。在市场竞争中，只有拥有个性的企业文化，及其坚持“以人为本”管理理念的企业才能取得成功。4.4.2 加强团队精神的建设团队精神是企业文化的重要内容之一。建设好企业的团队精神，利于吸引并留住核心人员，且利于S公司发挥整体效应。制定S公司发展目标，建立员工认可的激励体系、管理制度、
23、团队价值观。5结论在现代企业人力资源管理中，衡量人力资源的内部流动和流失率是重要的指标之一。解读核心人员流失率，可以了解公司员工的满意度和满意度。核心人员流失率高说明企业凝聚力下降导致人力资源成本增加，组织效率下降。经过二十多年的快速发展，S公司呈现出保守化倾向，风险文化过于稳定，创新能力不足。一方面，竞争对手也应抓住机遇，跨越式发展并处于领先地位，在S公司的中心发起了强有力的挑战。在这种背景下，S公司的核心人员流失也越来越多；另一方面制约了S公司发展。在此背景下，本文试图减少核心人员流失的角度出发，提出了S公司为解决这一问题的高流失率，有必要从完善员工晋升机制、建立科学合理的薪酬福利制度、完
24、善核心人员的培训机制、加强企业的文化建设等提出措施。由于时间和精力有限，本文也有许多不足之处，特别是在传统企业未来的外部环境将风起云涌之际，面对互联网金融的挑战，如何减少核心人员流失将得到更多的关注。参考文献刘维佳，王菲.公立医院人员流失现状分析及对策探析J现代经济信息，2017,(21)：21-22.2谢莉莉.浅谈企业应如何吸引和留住人才J人力资源管理，2017,(02)：69.3孔珊,陈莹.浅析民营企业核心员工流失的原因及其对策J全国商情,2016,(24)：110-111.刘婷.如何防止企业人才流失J.企业导报，2015,(01)：137-138.董贺新.企业核心人员流失的预防对策研究J
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