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1、目录Contents序言01蓄势新风，勇迈变革之路趋势展望03中国制造业趋势展望与关键人才课题传统制造业，升级造型之路12精准识才，走向全球A大型国有汽车零部件制造企业高潜选拔案例16精准高效，搭建后母梯队B大型国有能源装备制造集团高潜选战与培养案例20蓄势蝶变，打造一体化干部孵化81C智能制造企业领导力体系搭建案例27学用一体，打造面向未来的学习型组织D高新技术工业制造企业中高层后备干部三年培养案例新能源行业行业升级转型，如何卷J中求137上下同心，其利断金E能源企业高潜新经理关键岗发展案例40人才发展与业务同频，打造质量兼具的动态体系F快速发展光伏企业人才体系建设案例46训战结合，搭建面向
2、未来领导者后备力量G新能源企业中高管继任梯队学习旅程项目案例53定对达一体，从上到下全面升级人才管理体系H新能源企业中高层建测盘达案例新能源汽车行业f业角逐白热化，如何实现重堡与新生62数字化创新培养，助力新经建成功转型1大型合资汽车集团基层领导者培养案例67加强组织能力建设，抢抓行业发展机遇J新势力造车企业腰部力量发展案例半导体行业海和安苏下的机遇与挑I76拉齐管理认知，激活组织动能K企业腰腿部力量发展案例80立足战略,侦定发颖重点、盘活组织人才、提升组织能力1.半导体厂商一体化人才能力建设案例85前羸战略布局，打造一线芯经理M企业战略探索、夯实腰腿部力量案例化能力的输出.这种工业化能力一部
3、分由本国的早熟市场所培育，另一部分则迫切需要企业在出海同时构建起相对成熟的全球经营能力.全球战略全球研发海外色海外对觥）全球采垃溶黝财孤人需理,中国制造业过去在国内市场和全球市场的表现告诉我们，制造企业可以因为自己特有的优势在国内市场占据一席之地。然而在进入全球市场时，很容易遭遇木桶原理.因为某一业务环节的短板,而给企业的全球经营带来风险.课题二：打造关键业务环节的人才竞争力战略的关键在于取舍，而取舍的关键又在于将优势资源聚集在最有战略意义的战场。企业的人才战略与业务战略一样符合这些规律.从制造业的发展趋势来看，有一些关键的业务环节（如全球营销、全球供应链、数字化转型、柔性化生产等）将会在未来
4、一段时间里影响企业的发展成效.企业需要在这些关键业务环节确立并重点补强关健身位，通过关罐岗位专业能力和人才竞争力的提升，打通这些关健业务环节的运转，进而在业务挑战和市场竞争中赢得先机.关，岗往往具有以下特点1 .战哂关：与企业实现未来的后8S密切相连2 .业翳影响：岗位的表现好坏易构成成倍的业务影响3 .关键流程：岗位处在业务运转不可或缺的关键流程上4 .关及技能：岗位上的人事霹企业发展的关城技能或资源5 .席映性：词位的优秀人才在组织内外都十分稀缺6雅复制性：胜任该闵位的人很难通过短周期内快速培养COeveiopcnemOineasionsIntefnatMxei.11c.,2C24.Aii
5、rtgmsrved课题三：以成长型人才赋能组织适应力从大趋势中不难看出，未来的制造业需要在变化中前行，在不确定性中创新，在逆境中学习。这意味着中国制造企业需要打造善于适应变化、有韧劲的组织；也意味着组织需要更多成长型的人才.成长型人才在不确定环境下展现出的坚韧不拔、适应力、创新力和成长性，将反映在他们参与的每一项业务工作与决策之中，并将为组织自下而上地注入活力和适应力。企业需要持续带有前瞻性地去发现组织内外的这些成长型人才，通过培养和激发这些人才的潜力，企业能够更好地适应变化、应对挑战、把握机遇，实现富有活力的发展.的降本增效方案，并以此来替代单纯的成本削减.我们也观察到越来越多的制造企业开始
6、努力借助生成式AI和数字化赋能，走出一条价值创造型降本增效J的新路径.根据IDC最新发布的IDCFutureScape:全球制造业2024预测一中国启示，到2025年，45%的中国头部制造商将IT系统与生成式AI集成，从而将效率提高5%.到2028年，30%的中国头部制造商将使用整合了主要供应商和客户数字享生能力的供应链编排工具，将供应链响应速度提高20%.趋势3客户侧低碳需求觉醒，减碳商业土壤日渐成熟相较于过去市场主要聚焦于产品和成本评估，现今的全球客户对供应链的ESG审核日益严格，对碳减排的要求不断提升。因而低碳与减碳开始正式加入到商业决策之中，并成为重要决策标准和竞争优势.与此同时，伴随
7、全国全行业双碳目标落实，越来越多的龙头企业开始通过降碳提升品牌价值。根据国际能源署预测，中国可再生能源发电量在2027年可能会超过煤电，成为最大的电力来源.在过去的12年中，光伏产业发展得到快速发展，光伏发电成本下降90%,储能成本下降85%.中国新能源进入平价时代，也从供给侧为企业的永续发展战略提供可行性，让低碳、减碳的商业土场日渐成熟。趋势4产业结构调整再提速，扮演中国制造变革加速器发改委会同相关部门，于2024年初修订发布了产业结构调整指导目录（2024年本）.通过鼓励、限制和淘汰产业目录，推动制造业向高端化、智能化、绿色化发展.持续增强制造业核心竞争力，推动质量提升和品牌建设，不断引领
8、产业向中高端跃升.确立以智能制造为主攻方向，推动产业技术变革和优化升级，加快推广应用智能制造新技术，推动制造业产业模式转变鼓励绿色技术创新和绿色环保产业发展，推进重点领域节能降碳和绿色转型,遏制高耗能、高排放、低水平项目盲目发展.可以预见，在产业结构调整m导目录指引下，中国制造业的结构调整将会进一步提逐而这种产业结构调整既影响着制造业各个细分行业的兴衰与发展，也将加快整个中国制造业，在各大关键趋势轨道上变革与前行的速度.使命使命与挑战并存一四大趋势下中国制造的组织与人才课题挑战课题一:提升企业全球经营成熟度制造业的全球化新模式不仅是面向海外市场的产品销售，也需要中国制造业构建本地化或区域化的生
9、产、研发与供应链体系.这种全球化新模式从本质上讲，就是一种工业2.传统制造业转型中的人才趋势与挑战制造业转型，除了生产方式、技术创新和商业变革，归根结底还要看人才是否跟得上组织的发展，当前传统制造业在转型中面临着一系列的人才挑战：(1)人才敏口问题随着云计算、人工智能等技术的广泛应用，数字化转型在制造业中迅速展开，且浪潮汹涌.然而，缺乏云计算、人工智能等技术领域人才成为行业发展的卡点.据2023产业数字人才研究与发展报告显示，我国数字化人才面临25万至3000万的缺口.此外，随着制造业与信息技术、生物科技等领域的融合，对于既搴握机械加工、数控等实操技能，又懂电气技术、信息技术、生物科技等基础知
10、识的跨学科背景人才需求日益增加，这种跨学科技能的要求，意味着制造业人才需要更全面的知识和适应力.既便技术、又懂管理、还懂市场的复合型人才一才难求，内部培养周期漫长,已经成为企业发展的掣肘.企业应更加积极思考跨界借将、有效育才留才.(2)人员技能老化问题自动化、数字化和智能化加速了制造业传统工人向技术专才的人才结构转型.为跟上技术进步，工人需不断学习新技能,这包括：1)为了抵消生产成本上涨的影响，公司正在采用机器替代人工。员工需要学习和适应新的技术和方法；2)提升产品开发设计能力不仅仅是生产制造方式的改变，更意味着我们要开始深入了解客户需求，并设计出符合期待的产品.这要求员工具备更高的洞察力、设
11、计能力和创新力；3)推动产品向中高品质升级，需改进设计、优化生产工艺、加强营销传播，这要求员工对业务发展趋势有更深刻的理解和认知.为此，企业需建立系统的在职培训计划，帮助员工提升技能和知识.(3)管理模式落后问题随着制造企业转型，人才需求的多样性和匏杂性对传统管理模式构成挑战.传统制造业以保守、流程*(三范为主，但数字化转型需要更多创新和灵活性.为吸引不同背景的人才，企业需建立多元文化和包容性工作环境，重视创新意识和适应能力.新一代劳动力追求更好的工作条件和生活质量，因此企业需要改善工作环境，注重员工关怀，培养团队合作和领导力，提升职场幸福感以留住人才.赘据强者恒强，弱者恒弱：面向未来的领导力
12、tg养刻不容缓洞察1.领导者能力数据分析进入新的发展周期，传统制造业正在经历降本增效、数字化转型以及管理成熟度的提升等多个业务挑战，那么作为企业的领导者，是否做好了相应的准备？基于DDI测评评估数据，我们对传统制造业的领导者现状进行了分析.传统制造业行业趋势传统制造业趋势与洞察66传统制造业在多年以来的持接高速增长中完成了量的积累阶段J,进入到以企业全面转型和提升为核心任务的高质量发展阶段.当前全球经济放缓，人口红利消失，市场竞争日趋激烈，传统IM造业面临极大的内外部压力，需要突破重重困境，寻求新的发展道路，转型升级刻不容缓.99从量到质：转型升级之路1.传统制造业发展趋势与挑战科技变革、能源
13、范式转变、市场需求变化等力量推动传统制造业转型升级，从业务流程、产品形态、商业模式等方面全面变革，成为驱动经济发展的重要引擎.传统制造业突破方向在于：(1)数字化转型及智能化发展助力降本提质增效数字技术是一种通用的技术，具有极大的潜力，已经成为各行业竞争和发展的主要推动力.人工智能作为数字技术的基础，在数字借专型中扮演着重要的角色。智能制造的高级阶段是数字化、网络化和智能化的制造，意味着制造业的机器设备和生产系统具备了自我感知、自我学习、自我决策、自我执行和自我适应的能力.对于制造业而言，数字化转型将在生产过程、企业内部各领域、产品价值链、产品生命周期，甚至企业所处的商业生态系统产生价值，这将
14、全面助力企业降低成本、提高质量和效率.(2)技术突破创新助力产业结构升级经济发展水平的提高，产业间结构和产业内部结构会不断改变，传统制造业会向着技术水平、生产效率、附加价值更高的产业领域和价值链环节升级.新技术的涌现推动了知识密集型产业的迅速发展,并将在创新、生产效率、经济效益、产品质量和环境友好性等方面带来深刻变化.(3)增值服务助力商业模式变革随着用户需求日趋多元化、个性化，产品复杂度增加，用户掌握产品的应用、保养维护技能的难度变大，许多制造企业基于制造产品的能力积累，向用户不断提供日趋丰富的增值服务。传统制造业从以加工组装为主向制造服务转型、从单纯出售产品向出售解决方案J转变，从一次性获
15、得产品销售收入向持续性获得服务收入转变，这就带来了商业模式的变革，要求传统制造业塑造差异化竞争能力。(3)发展及培养下属变得日趋重要，但整体的人才储备无法满足业务发展速度传统制造业的人才发展较为稳定，从测评数据不难看出，行业领导者注重培养团队，并能够有效辅导和授权，明确团队目标，实现业绩.然而，疫情后，很多传统制造企业转向新业务发展，暴露出对新领域人才需求的不足.尽管领导者的团队管理能力日渐成熟，但如何提前满足业务发展需求，如何进行人才储备，仍需加强.我们应从业务角度出发，前置规划所需人才，并预判性地做好储备和培养工作，以确保人才发展与业务同频共振.2 .领导者潜力数据分析潜力影响能力的发展速
16、度，通过上述传统制造业的能力趋势分析，我们再来看看底层影响能力发展速度的潜力趋势如何.传统制造业领导者潜力趋势数据HHHlHhiIIIIlI温血勰整器需需聚器黑可翳翦需勰酷霹懿潜力-制造业COeveiopmentOrttenebnsMternaBonalInc.2024,AJlrtgtereserved.(D市场趋势感知敏锐,但无法从抽象的概念到具体的战略策略领导者具有较强的商业敏锐度，能够快速感知机会，了解发展趋势，同时还具备独立思考评估的能力.然而，他们更倾向于停留在思考阶段.从可靠性低这一指标，反映出他们在通过系统方法规划并落地为可靠的战略策略方面还有所欠缺.他们往往局限于点状思维，缺乏
17、系统和长期的战略规划能力。(2)积极的合作导向，但相对较弱的同理心呈现领导者具备较强的合作导向，非常愿意投入精力辅导下属成长.然而，在换位思考方面得分较低，这意味着在合作和团队管理时更多从自身角度出发。当无法深入探寻对方真正的需求和想法时，合作往往只停留在表面，最终影响合作结果的达成.3 .领导者英跃学习数据分析除了能力和潜力的趋势数据外，DDl从英跃馋学习数据中对制造行业进行了分析，让我们传统制造业传统制造业领导者能力趋势数据aa数字it划与决策窈晌力速立省理涕化不就荒性被蜕度组飘伙伴关系人际关系炯合作管理业务省理人际曾理团队能力-制造业D9iopmertDimSSiOeGIrtamMaW1
18、.Inc.,2024.Alrtghtsreserved.(1)思维意识准备就绪，但落地执行缺乏方法评估数据显示，传统制造业领导者在数字化敏锐度和！敏捷方面表现较为突出，展现出对行业发展趋势和数字化重要性的敏感认知。然而，他们在处理不确定性和计划与组织方面的能力较弱，这意味着在实际应对变化时存在不足。传统制造业领导者的能力数据趋势，与DDl在过往合作中看到的企业趋势相符.传统制造业正面临转型挑战，在探寻出海、第二曲线的同时，渴望技术革新和数字化带来的效能提升然而，真正成功的案例寥寥无几。领导者们能够清晰认识到行业和企业的变化、面临的挑战，但缺乏具备落地性的系统性思考与方法，持续进行管理的改进,从
19、而促进业务效率的提高.(2)伙伴关系持续改善，协同作战尤为重要过去，传统制造业领导者更加注重事务导向,在推进业务过程中更偏向本位思考，沟通方式更加直接，缺乏一定的换位思考.由于制造业的普遍优势是执行力，因此领导者更注重结果，有时会忽视沟通方的需求，也缺乏一定的策略性的方法。然而，近年来随着业务复杂度的增加、市场竞争的激烈化，单打独斗已经不再适用，协同作战成为常态.这种业务变化使得传统制造业领导者在人际交往方面的能力得到了持续的锻炼，他们逐渐认识到协同合作对业务结果的加持效果。测评数据也显示领导者在人际交往方面持续提升，这种变化背后，除了业务场景中的协同机会增多，也反映了他们对这一能力的重视和在
20、实践中的不断应用.传统制造业领导者学习能力诊断前后测数据140%120%100%80%60%40%20%0%腌力诊断分数（平均数）能力考根分数（平均数）人才策膻人才策略COrt4oroenOiInenSionSWernalionaJ.Inc.,2024AJri9reevel传统制造业的转型升级是技术革新和市场需求变化的必然.然而，人才培养体系的滞后、2i三.娥及他悯翔I礴,出眸在选JrwjFfflJ留Jt三三-怒IJ断娥为此，DDI提出以下建议：人才标准敏捷迭代，助力转型过程丝滑组织必须灵活调整其能力模型，以适应不断变化的业务目标和市场趋势.我们应以未来战略为核心，重新思考并设定人才标准,业务
21、结构、市场对标、行业分析等.一旦人才标准得到验证,我们应迅速将其应用于招聘选拔环节，并以此作为衡量标准来指导员工发展.此外，设计灵活多样的职业发展路径至关重要，这不仅能激发员工的潜能，还能提高他们的工作满意度和忠诚度.将有助于我们吸引和保留优秀人才，从而抢占业务先机.A构建学习型组织，培养跨界融合型数字人才企业应培养学习型组织文化，鼓励员工持续学习和接受新挑战，并为其提供必要的资源和条件.通过数字化学习平台和体系化培训项目，通过正式学、轮岗、项目实践等手段形成跨领域的知识结构和技能组合。发展适应性领导力，实现可持续发展：在转型过程中，发展适应性领导力至关重要，这包括跨领域的创新思维和实践能力.
22、企业应通过培训，提升员工的创新思维和问题解决能力。此外，领导者应该以臭作则，以自身适应性行为以激励员工.员工艮备适应性领导力、组织积极鼓励并倡导创新思维和灵活工作方式，将有助于推动传统制造业的转型升级，实现可持续发展.K*M*M传统制造业来看看在能力发展端有何趋势。(1)低于全行业的课程学习正确率，创新认知严重不足首先，下图中的学习正确率显示，除了辅导能力外，其他能力对应的课程练习正确率均低于全行业数据，与整体趋势一致.在管理团队维度中，一辅导j、授权、r打造高绩效团队等正确率较高,与能力发展趋势相符.传统制造业伴随中国经济高速发展，经历了业务快速增长期与人员成长期，过去io年间，领导者日益成
23、熟，通过人才成长和团队力量实现业务目标.然而，数据也揭示了推动创新正确率不足30%,显示领导者对创新理解不足，突显了传统制造业面临的困境。随着转型的到来，如何发现新的增长点、利用技术和信息化提升效率等成为企业关艇议题.领导者创新认知不足将限制业务探索.传统制造业领导者学习课程练习正确率80%60%40%20%0%用再讦FFF讦哥讦翳腐三葬?管理团队课程缪习正确率(平均值)逢行业课程缚习正脸(平均值)制造业(DevelopmentOmanscnsk-rtomatianal.Inc.2024.Mingtrtsresetved(2)能力前后诊断有小幅上升，但整体能力趋势结构较为一致在学习前后能力诊断
24、的数据中，我们可以看到传统制造业的领导者学习后每个能力均有一定幅度的上升，其中上升较为明显的仍然是团队相关的能力，辅导打造高效团队两个能力。学习前后的对比我们可以到几点趋势：A强项依然强，弱项也相对弱系统性的执行仍呈现明显不足A创新对于传统制造业的重要性要引起足够重视项目快速选拔国际化人才，加速文化融合为了解决A车企当前面临的业务与人才另E战，助力其国际化人才的识别与盘点，DDI项目组通过把好人才的入口关和建立国际化的人才管理体系，助力人才全球化意识的提升，加速文化融合，为A车企建立起一支强大稳定的国际化人才补给队伍。项目组从集团的战略重点出发，拆解重要业务驱动力，建立与业务紧空链接的能力模型
25、，对标能要求，对各区蜘艰名人选进行i三,由上至下,由中酹蛙球，统一管理语言。最终，46名髓喃，i三DOIDevelopmentCenter及个性测评，结合战略人才汇报会，解读团体与个人的分析报告，帮助A车企从能力和个性中破解人才密码，聚焦人才的长短板，实现以终为始的战略性人才识到J与发展目标.反目精准识英才，通盘巧布局秀点1.评鉴一科学工具,精准识才针对前期根据业务战略方向产出的业务驱动力与能力模型，在评鉴环节，项目组聚焦！建立揶防前、翎枇艘!、领融革、题自力这四碘演三管电Wi三ii三.第一期：在DDl发展中心，以无领导小组讨论形式进行前瞻性商业场景模拟评鉴，并且搭配顽问Ivl启发式复盘，帮助
26、受测人及时诊断与回顾，促迸自我觉察与调整，同时该模式也促进了各区域人才的交流互动，促进文化融合.WWd(C13Q行业实故，传统制造业精准识才走向全球A大型国有汽车零部件制造企业高潜选拔案例66在后疫情时代，出行消费理念的转变促使汽车行业迅速变革.佯企，作蜂球汽班部件供应商之一,通过多元化产品和领先技术服务于主要整车制造商.面对新市场环境，A车企确立了全潭化战略目标：打破地域限制、速全球业务拓展，蝇应全球市场需求.业务变革对人才提出新要求，需要精准识别国际化高管后各人才，激发潜能，提升自我意识，加速文化融合，以实现全球化业务战略目标.DDl协助A车企拆解业务驱动力，匹配所需关使能力，精准识别人才
27、，科放潜能，助力A车企全球化发展.99项目背景国际化人才断层，统一语言与文化融合迫在眉睫全球统一的管理语言不同国家的文化、语言及思维方式的差异等给A车企拓展海外业务带来了巨大挑战.如何突破地域限制建立与海外事业部的沟通机制，构建全球统一的内部管理语言；如何提升人才对于战略目标的认同感，进一步促进各区域业务目标的达成？A国际化的人才储备变革转型刺激了A车企对于国际化人才的引入需求，选拔出匹配战略目标的人才，将目标人才快速补位，形势刻不容缓.如何建立明确的国际化人才标准体系，提升企业的核心竞争力，实现业务的可持续发展？A科学有效的评鉴机制A车企过往虽然已建立选拔人才的体系，但人才与工具流程局限于国
28、内，随着拥抱全球化的过程中，评鉴人才的标准也需要根据变革期的业务诉求进行优化升级。如何突破精准识才的困境，顺利克服在执行全球人才评鉴时遇到的流程挑战，实现人才的真正可持续发展？A弥补断层，快速提拔：瞄准中层领导者的断层问题，围绕关键岗，量化补足高管后备人才的缺口，助力年轻干部快速成长，为全球化战略快速提拔优质人才，助力企业发展.他山中国企业走向世界的深谋远虑：之上高效选拔关键人才，积蓄战略导向下的年轻力量中国车企在拥抱全球化的过程中，不仅要以开放的姿态面临复杂的国际经济、政治环境，更要克服在识人、用人环节的统一性问题.在全球化发展的战略驱动下，精准识别关键人才,突破人才和业务挑战，进一步实现战
29、略目标的达成，成为跨国企业发展的核，W王务.因此，集团总部应重点倾注在关键人才的识别培养与全员国际化意识的提升上，建立符合战略目标的人才标准，引入科学有效的评鉴机制，实现精准识别与岗位胜任标准相匹配的高潜人才，从而有效支持后续的人才发展及继任计划.另外，企业处于变革发展期，积蓄年轻干部的力量显得尤为重要.突破关键人才的缺口，鼓励员工跳级成长，为选拔出的人才开通升级发展通道，从而达到量化人才缺口的目标.在用人生态的营造方面，不断打造公平、公正的用人环境，坚持针对每一个关健岗位的能力模型进行优化塑形，并设计一系列针对性强的发展议题，通过对人才评鉴数据的解读，既提升人才的自我觉察，又为年轻干部的后续
30、发展提供了前瞳性的指导意见.最后，在全员国际化意识的提升方面，通过把好人才的入口关和加强对国际化培养方式的持续改善，唤醒从上至下的全球化协同发展的意识，不断克服全球化进程中存在的文化冲突，打破交流壁垒，实现人才战略与文化相契合.Q传统制造业A第二期：结合不同区域受测人的特性，第二期以单独的个人商业情境模拟的评鉴方式进行，期间受测人会根据商业场景文本处理相关邮件、制定业务策咯规划、分析产品与市场并制定策略；参与领导力调研、发表愿景演说、更有互动式模拟场景，例如辅导下属、与客户会面、参与跨部门会议、策略联盟洽谈等真实业务场景体睑。在高度仿真、完整、中立的商业场景中完成受测人真实的一天，使受测人在高
31、度压力的环境下展现最真实的行为，结合专业评鉴师的观察与评分，充分了解受测人现阶段胜任未来同位的能力如何.同样，在评鉴中也承接了顾问IVl启发式复盘，助力受测人的自我觉察与发展.2.盘点一数据解读，通盘布局除了就能力方面进行评鉴,对个性特质的探究也不容忽视.相较于能力与行为，个性较难改变.在个性方面，DDI协助A车企通过发掘人才领导力个性优势，为企业发展人才提供有利参考；识别人才的个性风险面，提升自我觉察；了解人才的价值观、偏好和兴趣，帮助组织明晰人才的适配性.掌握能力与个性数据后，通过战略人才汇报会(StrategicTalentReview),结合国际化的业务模式，按集团和区域分场次覆盖到相
32、应的人群，产出个人报告及团队报告，协助A车企全面解读人才的能力及个性特质的数据指标，对标行业与集团，助力集团整合人才数据，通盘掌握人才布局.在该项目中，DDl协助A车企结合中国本土的管理实际情况,因地制宜地完善全球化的人才识别与盘点机制；帮助其建立国际化人才的标准，跨部门、跨事业部、跨区域地从现有人才中识别并提拔优秀人才。两期项目从带领团队、管理业务、人际关系以及价值观的四大维度进行评估，协助A车企通盘看人才，搭建了一支国际化人才补给队伍，为企业全球化目标踏出坚实的第一步！项目从评鉴到盘点，高效制定体系化人才选拔流程成果以点带面，梳理流程：从人才标准的建立到人才盘点，制定了体系化的人才管理流程
33、，对人才进行个性化的点对点发展，帮助组织从人才管理的制度、流程到执行环节进行了系统的梳理，打造出一支结构合理、素质优良的国际化管理人才队伍，助力集团真正地走出去.A以终为始，全盘布局：以战略目标为导向，对海外各区域提名人员进行筛选与启发复盘，通过人才大数据帮助CEo从宏观角度更好地看待整体人才布局，实现人才结构升级.项目选拔培养一支强有力的青年高潜生力军概嬖为了改善组织现有的人加戡，激发业务活力，B集团在DDI协助下，分别针对业务分公司的中层与高管后备两层人员实施人才选拔与发展项目。旨在选拔与培养一支懂战略、精业务、善管理、能创新的干部队伍.项目组通过高管访谈明确了集团战略方向与业务驱动力，沟
34、通了后备能力要求，借助DDI大数据库梳理出两层干部的能力模型.随后，针对不同层级制定了评鉴与培养举措.A中层后备：中流砒拄，激发活力通过完成DDl苗准A领导潜力在线人才测试工具，从个性、动力、判断三个维度预测中层后备的领导潜能和成长性；辅以学习决策能力相关的课程，进行课题拆解；通过DDI发展中心，以无领导小组讨论形式研讨相关业务课题，DDI顾问作为第三方进行观察及反馈，并由小组成员在汇报环节就探讨的业务议题展示成果。A高管后备：夯实内功，进阶突围经过领导力多破测评，项目组剖析了高管后备的领导风睑,助其提升自我觉察；配合DDI评鉴中心及战略解码、组织转型等学习课题学习，理解战略举措并积累知识；通
35、过商业案例分析，考察高管后备的综合能力与潜力,精准定位人才画像；最后,高管后备结合业务转型需求，展示了对企业战略落地与管理提升的思考.结合测评与评鉴数据，项目组为两个层级进行团体趋势汇报，解析数据指标，分析人才优劣势与任用风险，助力B集团人才通盘审视，完善人才账本，实现知人善用.灵点短时间、高效率,精准识才，打造有力梯队1 .灵活客制化评鉴，助力精准高效识才在高潜选拔过程中，DDI灵活敏捷的客制化评鉴方式尤为值得一提.B作为超大型集团，既要上下统一管理语言，又要满足业务单位的不同需求，在庞大的人员体系中让真正有实力的后起之秀脱颖而出实属不易。B集团党校牵头与DDI开展旗下业务分公司的后备选拔工
36、作，有利于B集团横向、纵向拉通数据、盘活人才，既满足不同分公司的个性需求，又可以确保方法论与产出的一致性.为了有机结合B集团复杂的人才体系框架、DDl的方法论和科学的评鉴手法，项目组精心根据B集团原有的组织框架和项目需求，在高管后备项目中，将评鉴中心迸行客制化，定制了一套属于集团的主客场评鉴方式，协助集团高效精准识才.厥名思义，主客场评鉴分为主场与客场住场评鉴，即指在受测人熟悉的业务环境中，针对B集团内部业务开展分析，看当下、精准高效短平快搭建后备梯队B大型国有能源装备制造集团高潜选拔与培养案例66在双WU目标和能源革命大背景下，ESG已成为能源企业实现可持续发展的重要指引.腺团是大型国有能源
37、装备制造企业，其业务通布全球。在双碳目标指引下，B集团发展新赛道，加快数字化转型、产品创新，转变业务模式，全力拥抱市场，在转型的关健时期，及早识别、培养高潜，对未来业务的达成至关要.也因此，麻团党校与DDl合作，协助二级集团在分公司中开展中层后备与高管后备选拔与培养项目，助力的1团有效打造面向未来的青年高潜人才梯队I99项目体系大、人员杂，背景如何让关键人才脱颖而出？面对一系列战略调整与业务转型，DDI协助B集团捻理了对应的人才与组织挑战，与大多数大型国有集团类似，B集团面临的人才挑战如下：A体系庞杂：大型国有集团组织架构免杂，分子公司众多，人员众多.如何自上而下统一管理语言，既保持共性又突出
38、个性，满足不同业务体的需求？A年龄断层：干部年轻化1可题迫在眉睫,梯Km摇欲坠，有脱节风睑.如何在庞大的人员体系中高效梳理I人才一本账J,精准识才，盘活S织？竞争意识：拓展市场需要更强的市场竞争意识，B集团干部过于稳健，虽执行力强，但缺乏开拓精神。如何提高领导者相关意识，提升自我察觉？院变革创新：商业及业务模式转变需要领导者快速决策，拥抱变化并敏捷学习。如何帮助领导者提升意识，应对挑战？汇报结合业务课题，充分发挥项目价值，也提供了补充观察人才的机会.以战带练的形式切实推动了业务战略思考，产出成效，将高潜人才前期所学应用在最终汇报，输入输出两步走，加速了梯队成长，也为业务带来了价值.更值得一提的
39、是，两层后备选拔项目时间短、任务重，每期项目实施阶段在短短六天时间里既测能力又测个性潜力，完成了测评评鉴与发展的无缝串联，高效精准地完成了后备梯队选拔与培养，助力B集团搭建起一支强有力的百年高潜生力军！项目成果补断层、强梯队，梳理人才一本账梳理人才账：短时间、高效率、高精准协助B集团通盘中层、高层后备人才现状，为后续识人用人指明方向A强化生力军：全面提升梯队能力，补足短板，激发自我觉察意识，搭建强有力后备梯队.A统一语言:DDI与集团党校密切配合，由上至下贯穿集团理念，统一管理语言，同时，项目规划兼顾共性与个性需求，得到集团高层的高度关注与赞扬。A干部年轻化：联至目前项目共开展五期，辐射150
40、多位中高管后备，为干部年轻化目标提供有利条件与参考依据.他山科学盘点，精准培养：之五好工具+好方法=快准狠打造青年高潜生力军A作为大型国有集团，体系庞大，人员数量众多，既要追求集团共性,又要兼具分支个性，又好、又快、又准地识别出高潜人才实属挑战.因此，可由集团党校作为总牵头，负责集团分子公司的高潜选拔与培养项目，这样不仅能够根据纲领，统一集团管理语言，做到上传下达，又能给予下属分子公司一定的空间，按照个性需求落地项目.其次，灵活运用科学的客制化主客场J评鉴手段，为识Sik盘点、选拔人才提供第三方客观依据.测评、评鉴产出的双维数据可以为人才趋势提供洞察，有效协助盘点人才，梳理人才账本，也为后续精
41、准化培养提供有效依据，使培养有的放矢.在针对性培养阶段，结合能力短板，同时从业务议题给予充分的空间思考与产出，以战带练提升项目价值与侬,以练促学实现能力飞跃.A此外,企业Qi三型与变革，大型国有集团应当更加重视干部第刊洞题，激发组织活力，避免梯队断层阻碍战略落地。企业应当从业务战略与文化出发，重新审视人才战略，梳理人才知戡与痛点，及早弥补短板，大力挖掘并培养人才，助力组织安然穿越周期。能力评估方式：主场、客场交叉验证能力Devek)pc.2024.Alnrsfeeervea重实操,注重经验与行为的展现。客场评鉴，即指在受测人陌生的商业环境中分析不同于自身行业的商业案例并做出决策，看未来、重方法
42、，重点识别受测人可迁移的能力和行为的展现.商业环境的底层逻辑是一致的，通过这样主客场交叉的评鉴方式，可以规避经验影响，使受测人在时间压力下展现最真实的行为与能力，为人才选拔提供极具前瞻性的密考意见.2 .测评发展串联，针对性夯实梯队测评及评鉴完成后,通过数据分析与汇整，可以清晰了解团体趋势与个人能力的优劣势.针对团体及个人短板，设计相应的课程与培训方案，做到测评与发展有效串联不脱节，培训效果事半功倍.在高管后备项目中，经过分析高管访谈、能力模型搭建、团体评鉴的信息与数据，项目组了解到高管后备亟需提高战略理解、领导变革等能力.因此，项目组在培训环节，通过战略解码、组织转型与变革、卓越运营等模块的
43、学习，结合商业案例分析，帮助学员储备能力知识，充分讨论并突破短板，实现能力提升.3 .输入输出两步走，以战带练提升业务成效选拔和培养高潜后备的最终目的是要强梯队、补短板，助力业务战略落地.在两层后备选拔项目的尾声，均设计安排了汇报环节。针对中层后备，为了激发他门对业务的思考能力，；口员环节采取小组课题简报的方式，每组选择业务战略相关议题深入探讨并分享成果，如商业模式转变及盈利模式思考，如何打造敲炮腺磔研发中心，如何识Slk培养嬷青年人才等议题。针对高管后备，个人汇报环节要求学员结合公司业务转型需求，展示对企业战略落地及管理提升的思考成果.管理效能；国内外跨地域布局，需要不断积累异地与国际化管理
44、经蛉，干部的经营能力与综合管理能力也亟待提升.项目概邕人才发展三部曲，打造梯队实力业务拓展、卓越服务、品牌认同一无论面对何种挑战，企业如果想要在新的商业环境下取得成功，都需要足质、足量的人才.量即满足业务需求的人才数量，而质的部分能够得以保障的前提就是一企业必须厘清,应对现在和未来的业务发展，需要什么样的人才.同时，还要基于人才标准，及时调整招聘、培养、绩效管理等人才管理体系，以获取并保留充足的优秀人才.基于C企业的前蠢性战咯布局与其面临的人才挑战，为了满足组织对人才的需求，打通业务战略与人才战略的路径,C企业委托DDI为其构建一套始于业务、链接制度、可持续、一体化的现向干部培养体系，支持公司
45、业务战略的达成.构建该体系主要有三大目标：健全各层干部标准，链接干部培养系统A开展干部评估盘点，动态量化干部质量A搭建干部学习体系，加速现岗干部成长为达成以上目标，DDI项目组在深入分析行业资料、企业战略与文化重点的基础上，以业务为导向，结合对公司高管的访谈，从三大步骤入手设计并进行了规划，以点带面，协助C企业精准进行干部的选、育、用、留：A四：建立各层级立足未来、清晰明确的人才标准，始于业务需要，支持业务培养，链接支持人力资源系统各模块，可评估、可衡量、可培养，明确选、育、用、留的标尺。A评估与盘点：对齐人才标准，明确当前人才能力现状与待发展方向，定期盘点人才质猿，协助组织精准进行干部的选、
46、育、用、留，预测未来趋势与风险，提升组织效能。A发展：为未来而战，对齐人才标准与评估盘点结果，定制培养手段，形成人才培养体系，使能力培养有章可循.设计并应用线上线下结合的数字学习手段，线上掌握知识与工具，线下翻转课堂强化实际应用与问题解决，将人才发展项目的成效转化为行为转变与业务成果.传统制造业蓄势蝶变，打造一体化干部孵化器C智能制造企业领导力体系搭建案例66在用内国外双循环相互促进的新发展格局下，消费电子行业凭借先的科技创新、丰寓的产品形态、多元的应用场景，以及众多的行业下游领她为制造强国、网络强国和数字中国的建设提供了有力剃.然而近年来，在疫情!绅、市场需求疲软、上游成本上涨等多重压力肯最
47、下，全球消费电子产业雒也经历了冷周期，不少消费电子行业企业积极寻找第二增长曲线，力求通过自主创新与品牌建设实现逆势增长.99项目干部的质与量难以满足业务快速增长背号日早作为我国消费电子制造行业的龙头之一，C企业居安思危,以智能制造为支撑，在多领域、多方位积极布局、相互协同，通过三次重要的业务转型,从原先的！跟跑发展到现在的赶超，通过发展自主品牌抢占市场先机,使公司业绩屡创新高.就业务层面而言,C企业抓住时代机遇,巩固优势，拓展新业务，以完善的布局和整合优势，正在享受市场进入爆发期带来的红利.然而，就人才层面而言，C企业也面临着快速成长带来的人才挑战：A现有干部教员难以满足未来业务增长的需要：业务规模快速增长，干部数量需求增加；新业务崛起，干部队伍及核心骨干人才需求强烈；异地布局，干部多元化外派需求提升，需I罐外派干部资源池，提前储备.A现有干部能力急需提升以支持未来发展：
