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1、战略性人力资源的实践思索多数发展中的企业重经营轻管理，其人力资源管理处于粗放的“原生态”，通常表现为：1、组织结构的缺陷，详细表现为岗位角色感不强、责任不到位；2、团队凝合力薄弱，详细表现为员工归属感不强，敬业度不足；3、团队素养实力整体不足，不能满足高度竞争的市场和多变的外部环境。以上三点对于绝大部分企业来说，尤其是快速发展的民营企业属普遍问题。很多企业往往在业绩滑坡时才会找寻人力资源方面的问题，好的经营业绩简洁让人醉心于自己的胜利模式，而忽视了人力资源的基础建设。长期以来，多数民营企业不明确人力资源管理的价值，更不重视人力资源管理的专业素养训练。由于人力资源管理看起来没有明显的专业技术性，
2、企业支配人力资源管理岗位往往不在乎专业素养，网上曾见到这样的一句笑话：“什么都不想做、什么都不愿做、什么都不会做的人只好去做人力资源笔者作为一个人力资源管理的思索者和实践者，始终希望系统地表达人力资源管理的价值。首先，让我们面对以下三个问题：第一、人力资源管理的价值是什么？其次、人力资源管理价值如何实现？第三、有价值的人力资源管理日常工作如何开展？回答以上三个问题我们不得不正视“战略性人力资源”的课题。战略性人力资源是相对于传统的人力资源而言，其特点是：1、是价值管理而不是事务管理；2、在决策支持方面是主动牵引而非被动的满足和听从；3、战略性人力资源的目的是构建实施战略的组织实力。须要特殊强调
3、的是，战略性人力资源管理系统本身就表现为一个价值链，如下图：职级管理一价值体现多元化、特性化培训价值提升下面我们对关于人力资源建设的三个问题逐个绽开：第一、人力资源管理价值：供应实施企业战略的组织实力企业胜利二战略X组织实力，这里的“战略”指企业的经营战略，体现企业决策层的眼光和思维。人力资源管理的全部价值在于供应“实施战略的组织实力二“组织实力”不是一个宏观和模糊的概念，详细到微观层面则是实实在在的“员工管理二组织实力的微观逻辑：组织实力二员工价值取向X员工实力X员工治理方式“员工价值取向”对应的是员工“愿不情愿做事”（企业文化）；“员工实力”对应的是员工“会不会做事“（实力体系）；“员工治
4、理方式”对应的是“员工有没有赖以发挥的内部环境（组织结构）以上三点为“组织实力的三大支柱”。人力资源的价值归根结底是改善或构建整个人力资源队伍的实力、看法和赖以发挥的工作环境。“员工价值取向”和“员工实力”表现为岗位胜任率，而“员工治理方式”则是关系到有胜任实力员工的发挥率。因此我们可以这样定义人力资源价值：人力资源价值=人力资源数量X胜任率X发挥率二人的数量X人的质量X人的状态。组织实力与员工的关系图如下:其次、人力资源管理价值如何实现：1、构建员工实力体系构建员工实力体系的前提是组织要清晰地定义组织须要的实力和素养。全部聘请、培训、晋升、淘汰工作都要紧紧围绕“优化现有人力资源整体实力”开展
5、，最终构筑支撑核心竞争力的人力资源优势。对大多数企业来说，从创业阶段到发展阶段须要不同实力的人，而员工实力提升与企业发展一般来说不完全同步，所以对于不适岗人员的安置和处理是一个特别肃穆而又不能躲避的问题。多数企业的看法是敬重历史，走一步看一步。笔者认为应当敬重历史，但不能迁就历史。必要时对员工的现有实力与组织期望的实力进行差据分析，进而实行引进、培训、晋升和淘汰措施，以优化人力资源的整体实力。详细措施是实行支配式、改良式还是革命式，要视市场大气候和公司小气候而定。2、塑造员工价值取向员工价值取向是企业价值观的延长。企业价值观乃企业文化的内涵，关系到员工的士气和组织的凝合力。企业价值观的塑造即企
6、业文化建设，绝不仅是停留在纸面上和口头上的使命、理念或愿景，理念、使命和愿景必需是发自内心的，并且以公司的制度体系来承载，通过有系统的群体活动来彰显。良性的企业文化换取的是员工的敬业精神，假如说构建实力体系是解决员工能不能干的问题，那么企业文化解决的是员工愿不愿干和拼不舍命干的问题。3、改进员工治理方式员工的个人业绩是企业管理系统和实力的函数：P=f(S,C)(P:员工个人业绩，S:企业管理系统，C:实力)，企业的管理系统对员工业绩的影响是巨大的，这里的管理系统主要针对企业的组织结构。一流的企业靠组织，二流的企业靠人才，可见组织健康比个人实力还要重要。拥有同样员工的不同组织，其实力的差异可能是
7、巨大的，正如金刚石和石墨的同素异构，都是碳元素的组成，因为不同的排列方式，网状结构的金刚石能加工成钻石，而层状排列的石墨只能做铅笔。组织结构不是简洁的线与框。框代表分工，线代表合作，分工是为了更好的合作。在组织结构的线条中蕴涵着人与人之间的合作关系。健康的组织结构是高效合作的前提，至少要体现边界沟通便利和信息流畅。第三、有价值的人力资源管理的日常工作传统的人力资源管理活动着眼于六大模块的本职工作（人力资源规划、聘请、培训、绩效、薪酬、员工关系）。战略性的人力资源管理：立足于本质，胸怀企业。其日常工作聚焦于四个方向：组织管理、员工实力开发、绩效管理、文化管理。一、组织管理1、组织结构的设计与管理
8、人力资源部门应当负责企业组织结构的设计与管理。详细管理内容：（1）记录每次组织变更的历史，使每次组织结构的变更都有可追溯性，分析每次组织结构变更的“得与失”；（2）通过外部反馈和内部调查，收集组织运行状况的信息，总结组织结构失效和缺陷的信息，并以组织结构改进建议书的形式汇报公司；（3）促成组织结构变更后的相关流程梳理、相关岗位责任澄清和制度变更，确保流程、制度和岗位绩效指标的现行有效。【组织结构管理的关键点】组织结构的管理肯定要作为持续关注的管理项目，尤其是面对多变的环境，组织须要常常调整，组织结构管理失控，很多问题会被掩盖，得不到刚好暴露，导致原有的流程、制度和岗位责任紊乱。2、岗位编制的管
9、理公司的编制应当是个受控的体系，编制的变更要建立规范的审核和批准程序。各业务部门岗位编制的增加或削减都必需到人力资源部门备案，人力资源部依据业务部门提交的编制增减申请，和业务部门沟通岗位增减的缘由，分析是否因为任务改变还是原岗位人员任职实力导致。3、组织流程管理战略性人力资源管理要求人力资源部熟识企业的业务流程并驾驭流程分析的技术。流程分析是工作分析的基础，为澄清岗位责任和绩效指标供应技术保障。人力资源部门要对业务流程诊断，以推断相关岗位的职责是否清晰、信息是否流畅，考核指标设计是否合理。公司的核心业务流程必需归口到人力资源。基本目标：确保流程与组织结构管理体系正常运行；刚好向公司汇报流程方面
10、的诊断分析并提出改进方案。流程管理是持续改善的活动，流程改善应实行问题切入式，流程重组则实行战略推绎式。【组织流程管理的关键点】人力资源部门不参加公司流程分析和监控，就无法进行工作分析，不能澄清岗位的详细责任，无法定义岗位任职实力和绩效指标。远离业务流程的人力资源部门往往会被边缘化，陷于被动的事务层面。为了便利人力资源更好地履行流程管理的责任，公司应尽可能给人力资源部门和业务部门多创建流程沟通的条件。二、员工实力开发这里的员工实力开发针对团队的整体任职实力，员工实力开发是个系统性的工作，笔者将其粗分为两大部分：第一、员工实力开发的实施基础：建立并坚持人才标准、评价人岗匹配度；其次、详细的开发活
11、动-选、育、留、裁。1、员工实力开发的实施基础建立人才标准建立人才标准是吸引、培育、激励、留住人才的基础。公司要依据既定战略和竞争需求确定公司期望的人才标准-一岗位任职条件。建立岗位任职条件有两个关键点：(1)人才定位要恰当：不求最优秀，但求最适合。最优秀的人期望高、留住难，企业依据当前业务的现实需求和付薪实力定位所需的人才。(2)人才标准要明确：对需求的学问、技能、阅历和品质要清晰的定义，建立面位任职资格模型。公司必需依据组织特点和岗位特点确定适合的人才标准。大多数民营企业，不注意建立“人才标准”，却花很大的精力建立严格的甚至苛刻的“管人标准”，这肯定是吃力不讨好的事。美国学者吉姆.柯林斯在
12、他的从优秀到卓越中写道：“假如你发觉某人非要严加看管不行，那你肯定是用错人了。适合的人才是不须要管理的。虽说指导、教化以及领导都是必要的，但严格的看管却是万万行不通的。”正如孔子说：“其身正，不令而行，其身不正，虽令不从”(论语.子路篇)。坚持人才标准上一节我们谈的人才标准好像毫无新意，然而这却是知易行难的问题，假如一贯坚持，则难上加难。卓越的公司对人才的标准象宗教般的坚持，他们不会运用这种模式：“先普遍撒网，后重点培育”。我见过很多企业老板说：我们的企业宽进严出，试了不行就淘汰。一般来说，没有录用标准的公司也没有淘汰标准。新员工试用期结束，人力资源部发一张试用期考核表(或叫转正审批表)，业务
13、部门主管不管新员工适岗不适岗，只管闭着眼睛在中等以上的空格中挑“J。假如你有丰富从业经验的人力资源管理者，读到此处可能会心一笑。优秀的的公司坚持人才标准一般秉持两个好用原则：原则之一：若无法确定，则宁缺勿滥：保持观望看法。原则之二：一旦发觉换人之举势在必行，就当机立断。“事先花上大力气进行严格的人员选择。一旦找对了人,就会想方设法把他们留在自己身边。假如不合适了，我们也会诚恳地去面对，这样我们可以接着我们的工作，他们也可以接着他们的生活。”(摘自-吉姆柯林斯从优秀到卓越.先人后事)人岗匹配评价“人岗匹配评价”不是简洁的胜任或不胜任这种非黑即白的定性，人岗匹配评价要依据“岗位任职资格模型”定量地
14、评价出岗位胜任度，并且能够列出任职实力不足的主要方面。笔者曾经组织过公司的人岗匹配的评价工作，能够较为细致地对现有人才的资质和人才标准进行差距分析，有效地指导公司人才的“选、育、留、裁二详细评价技术在此不再赘述。2、详细的开发活动一一选、育、留、裁人力资源的关健任务就是通过科学的选拔过程把合适人才置于合适的岗位,并通过科学培训过程让他们充分胜任,人力资源的大部分问题往往来自于选人不当、熔育不当。选：选人肯定要避开以下误区：(1)关系好的提拔：大部分领导喜爱用和自己关系好的，有时甚至忽视实力。这种用人方式造成关系第一实力其次的的“政治局面”，而人力资源管理肯定要建立选人的流程，严格把关任职资格，
15、让每一次选人都为“组织实力”做加法；(2)业绩好的提拔：能打仗的人不肯定能带队伍，能够独善其身的人不肯定能感召别人。所谓兵争锋、将争谋、帅争机，业绩好的绩效嘉奖，有胜任资格的才予提拔；(3)“选美式”的聘请：聘请不能急功近利，不肯定要肯定胜任的人。一般符合期望的80%就可以，肯定胜任的超过期望的人往往满足度低，工作投入度不够；(4)宽进严出：聘请是件很肃穆的事，规范的人力资源管理肯定会在聘请上下足功夫，确保胜利率。“相马不如赛马”的聘请观念是特别错误的。试用期考察主要是发觉员工的特质，以便后期如何运用和培育，试用期内辞退只能证明公司聘请实力的不足，试用辞退给员工带来巨大的打击，对公司来说也损失
16、了机会成本。在新的法律环境下，试用期成本也很高，并且简洁出现劳动争议。人力资源部肯定不要把公司当成新员工赛马场，要不断完善聘请的流程和任职资格测评技术；(5)外来的和尚会念经：公司尽可能内部聘请，可开展多种形式的内部竞聘活动。太多的外部聘请尤其是高层的外部聘请会造成团队不稳定，员工看不到机会。“消退怀才不遇”是人力资源部门的责任之一；(6)角色不明确的聘请：岗位职责和任职资格不清晰，员工入职后始终找不到角色，最后只能因人设岗。人力资源部肯定要对聘请需求充分论证，不能过于迁就业务部门的需求。育：育人的两大动身点，企业文化渗透性的培训；其次任职实力培训。企业文化渗透培训对于品牌企业特别关键，对于建
17、立统一行为、共同思维方式具有显著价值，这一点须要人力资源部门策划组织。策划包括培训对象、培训内容、培训方式、培训频次，企业文化渗透培训要有系统性和持续性开展，达到类似洗脑的功能。任职实力培训关键是为了提升员工的岗位胜任实力，建立有竞争力的人力资源队伍。任职资格培训包括“基本技能培训”和“实力拓展培训二基本技能培训针对一般岗位新入职培训和转向培训，基本技能培训前提是确定岗位的基本技能，除了理论培训，更重要的是操作培训。为了使肃穆基本技能培训不流于形式，人力资源部应当建立操作培训的管理规范。操作性培训要可实施“师带徒”培训制度，师傅要对学员培训效果负责。在员工转正和转岗申请时要填报培训效果鉴定记录
18、，没有记录不予转正或转岗。实力拓展培训是投资性培训，主要针对关键管理岗位和核心员工。关键管理岗位和核心员工是人力资源竞争力的支点。实力拓展培训包括“有组织的培训”和“特性化培训二“有组织的培训”是为了提升公司业务实力和管理水平的整体须要，有支配、有预算地开展。“特性化培训”是强化个别核心人员业务实力或管理水平的特殊培训。机会教化：我读论语突然感悟：孔子的“述而不作”是真正意义上的机会教化。我称这种教化为“机会培训”，孔子擅长抓住每个机会和细微环节演绎“仁、智、信、勇、刚、直”的君子之道，最终形成一以贯之的伦理体系。孔子的众多弟子通过他的诲人不倦，都成为各行各业的标杆人物。他的诲人不倦精神值得每
19、个经理人效法，经理人必需加强自身修为，避开将“诲人不倦”变形为“毁人不倦二部门经理对下属的培训是经年累月的，是任何培训方式也不能替代的，经理对下属的培训真正实现组织的“造血实力:每个部门经理都应当是合格的培训师，只能独善其身不能育人的经理是不称职。培训实力本身就是经理的核心实力之一，是岗位任职资格的一项重要衡量指标。留：作为公司领导和人力资源工作者要醒悟相识到优秀的人才往往是职业化的，他们更忠于自己的职业而不是忠于所服务的企业，公司要为优秀人才供应职业满足感。职业满足感绝不仅是有竞争力的薪酬，还有领导的敬重和授权。裁：公司不仅强调选人、育人和留人，裁人也是很重要的，当然也是最艰难的，尤其对于在
20、位多年的“忠臣二古人云：“流水不腐，户枢不蠹”，一个公司不能主动实施“裁人机制”，就会造成这样的局面：员工不思进取、干部能上不能下、优秀人才升迁无望。这种局面严峻影响公司选人、育人和留人。新的劳动合同法出台，公司的裁人又面临着法律环境的挑战，裁人对每个人力资源经理来说都是心智的考验。这里我们将“留人、裁人”定位为员工实力开发活动,可能和当前主流现点不太吻合“主动留裁人机制”才能体现“员工实力开发”的价值。没有主动的留人机制:优秀的人才就会流失,造成团队实力的损失。没有主动裁人机制,得过且过的人因为自己的不思进取或实力不足严陵影响公司的发展,导致公司和个人最终都成为温水中的青蛙。三、员工绩效管理
21、绩效管理是人力资源的核心中的核心，因为绩效是硬道理。我们常常把绩效考核当成果效管理，绩效考核只是绩效管理的一个环节。绩效管理逻辑图如下: 上图显示绩效管理是“五个步骤+一个中心”的闭环; 与员工沟通公司战略； 帮助公司各部门和员工明确业绩目标； 帮助员工制定行动支配； 通过绩效考核为员工供应业绩结果与行为方面的反馈。绩效管理本身就是为了绩效而沟通的过程，而现实操作中这种沟通是最简洁被忽视的。没有沟通的绩效管理不是真正意义上的绩效管理，他只能对员工产生压力和恐惊。绩效管理体现领导“用人”的实力，好的人才不能出业绩很可能是“用人不当二职场明星唐骏刚出版的我的胜利可以复制一书中讲到一个案例，能够很好
22、地诠释沟通教练的中心地位。案例摘要：唐骏给销售团队订了220万美元的年度销售目标，没有一个销售人员情愿签。于是唐骏组织了目标沟通会，提出一个问题：“你们完成220万的销售目标，你们谈谈我能帮你们做什么二唐骏通过自己擅长的头脑风暴，当场解决了销售员提出的两个问题：第一、制定客户礼品赠送方法，解决了销售人员赠送礼品的后顾之忧；其次、配置了销售人员的兼职秘书，缓解了销售人员的繁杂事务的负担。沟通后全部人员改签了240万美元的销售目标，当年的年度报表显示实际销售额平均为280万美元。国内很多企业的绩效指标往往不加沟通地强加于人，员工最终只能被迫辞职。2006年均瑶集团出现了两名元老、八大区经理和百名员
23、工集体辞职现象。究其缘由：总经理下达年度销售指标翻番的“死吩咐”，各大区经理因未完成指标受到不同程度的处理，或被降薪或被调岗，因沟通无门，集体辞职人员只得到均瑶墓前大哭一场。绩效管理对每个企业都是最重要的工作，规范、系统地开展绩效管理是特别困难的事情，即使是声名显赫的公司也基本上处于“理论高实践低”的尴尬局面。对于一般的企业来说更是屡战屡败和星败屡战的工作。主要缘由如下：(1)没有良好的管理基础，岗位责任不明确，流程不清晰；(2)管理实力薄弱，却盲目追求量化的评估数据；(3)管理人员埋头拉车，忙于事务性工作；(4)考评不当造成“各扫门前雪”和“相互拆台”，中道而废。笔者通过长期的屡败屡战，尝试
24、梳理一些看法供探讨：(1)导向重于技术：绩效导向比绩效技术更重要，绩效管理的目的聚焦于“团队业绩提升”的大方向；(2)先主后次：先对关键岗位进行绩效评估，通过局部胜利积累信念和劝服领导的资本，进而全面推广；(3)适当视察指标：不能考核的重要指标可纳入视察性指标，不能考核可以评价引导，现在不能考核不代表将来不行以考核，信任迟早会找到方法；(4)量化陷阱：能量化的量化，不能量化的只要可以评出差异就有效，因为差异可形成等级，等级再转为量化，SMART原则中的是可以验证和衡量，不是测算；(5)速立合作性的考核指标：在合作方面建立考评指标，以引导团队合作，防止损人利己的“个人政绩工程”：(6)差异管理：
25、绩效管理要与薪酬对接，不能肯定量化至少要形成导向性的差异；(7)绩效管理参加的“真诚度”作为经理的考核指标：实践证明大部分经理是躲避对下属的考绩效评价、沟通和教练，家丑不行外扬的互犊子精神是很多经理的“品质”，假如不解决这个问题，就会出现“对策M政策”的胶着局面；(8)重扬善轻惩恶：绩效管理的初期注意正激励，毛主席的抓标兵树典型可能比较值得借紫，让没有得到正激励的人去自责。四、文化管理企业文化是企业的灵魂，企业领导的价值观和经营哲学是企业文化的根。虽然企业文化在某种意义上说是老板文化，但不能因此将企业文化归结于“都是老板的问题”，就像我们不能将全部的命运都归咎于上帝一样。对于一个职业化的人力资
26、源管理者，你或许会面临内部环境的险恶挑战，那么你只有两种选择：第一、“知其不行为而为之和谋道不谋食”的精神；其次、“危邦不入，乱邦不居”的理性选择。不管怎样，企业文化本身是须要塑造和持续改善的。企业文化的塑造一般步骤：人力资源部门可以在以下方面塑造和完善企业文化：1、为彰显企业核心价值观，企业对待客户的理念、对员工的期望和承诺、对社会的承诺等散落的观念要用高度概括的语言描述，这种核心价值观的表达应平白朴实，简洁明白；不宜咬文嚼字，故弄玄虚。核心价值观的表达最重要的是真诚，只有“真诚”可能换来“虔诚”。2、企业文化靠制度来体现和固化，尤其是企业的薪酬福利制度和奖罚制度。薪酬是企业价值观的货币体现
27、，不论是为人才付薪、为业绩付薪、为责任付薪、为忠诚度付薪(通常为工龄工资)都体现企业的价值取向。奖罚制度体现公司的原则和尺度，如3M公司给创新失败的人嘉奖，体现企业激励创新的价值取向。3、通过制度的严格执行，最终内化为员工的自觉行为。如海尔的客服人员不抽客户一支烟、不喝客户一口茶、进门换鞋套。这些行为靠明确的制度和严格的执行。制度的严格执行使得文化具有约束功能，经年累月的坚持并会成为自觉行为，这个坚持的过程就是内化过程。4、员工良好的行为给公司带来更多的机会，团队的优秀表现本身就表现为公司竞争力。人力资源部在文化方面的主要贡献是企业文化的“内部营销”。内部营销的逻辑步骤:文化的内部营销也适用营
28、销管理中的4P模式：市场调查一首先要进行企业文化审核，发觉企业文化症状；产品（PrOdIlCt）一确定强化或塑造何种正面的文化；渠道（PlaCe）确定的正面文化通过何种手段塑造和强化以便更多机会地影响员工；促销（PrOnIOtiOn）-如何让每次影响员工的机会更深刻、更长久的影响；价格（PriCe）-以最少的资源、最适当的精力和最少的干扰去塑造正面文化。不知道问题就恒久找不到答案，发觉企业文化症状是文化管理的前提。案例：企业文化症状为：内部沟通严峻障碍，塑造主动沟通文化，人力资源部应当策划沟通的方式，如设计和组织员工和领导的恳谈会，开展各种工作协调会，这些都是渠道建设。通过内部宣扬栏报道沟通现
29、场状况、扩大沟通会的正面意义，这种激励手段是促销。企业文化的塑造是高才智的人力资源管理工作。不种庄稼就会长草，企业只有塑造强势、正气的企业文化才会引导员工主动正面的行为，进而削减内耗增加凝合力。企业文化建设必需秉持“目标坚持，细微环节创新”的理念，目标坚持和细微环节创新一样重要。无系统地实行一两次活动，一两次仪式只能让员工觉得企业自身缺乏信念，象全部的体系一样企业文化建设也是一个PDCA的闭环。战略性人力资源管理是一门愁闷的科学，愁闷是因为它充溢着冲突和辩证，没有一个现成的方法和工具拿来就能用。企业发展的不同阶段关注点不同，人力资源部门要以前瞻性的视角，以增加组织实力为导向去思索变革或推动变革。停留在原始积累的粗放扩张期的民营企业，历史遗留和现实条件使人力资源管理体系建设尚不能求高、求全和求快，或许我们补漏洞的需求更为迫切。一边打补丁一边做体系，这或许是最理性的人力资源管理。但是，无论企业处于哪个阶段，看清战略性人力资源管理的全貌终究是件好事，那样可以更好地“以终为始二吴林2009-3-2
