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1、横店集团子公司考核与薪酬管理模式设计报告1500G管理培训资料=2800元=100O元希捷1500G硬盘+1万集管理培训视频+380管理咨询全案资料+SAP/ORCA1.E/用友ERP软件等等.QQ:91093902%MSN：guanlil500gTel:13530130557。套餐一：1500G=2800元一套餐二：100OG=2000元/套餐三：500G=1500元不包括咨询全案，加全案1800元.套餐四：320=1000元不包括咨询全案，加全案1400元-套餐五：380套23G管理咨询全案600元北大纵横管理询问公司2003年9月第一篇子公司经营者考核3第一章总则3Jz*口Jfc3第三章
2、业绩合同5第四章子公司经营者考核内容5ZEE-1.r1.EJ-J*）3/a6第六章业绩后续管理8其次篇子公司经营者薪酬10第三篇工资总额管理16第七章原则16第八章子公司薪酬总额的结构16,*吕17第四篇附则19第五篇附表20附录一：子公司分类列表20附录二：各类子公司考核指标及权重21附录三：子公司业绩合同（效益型企业样本）22附录四：业绩合同签订流程24附录五：子公司经营者实力和素养评价表25附录六：年终业绩考核流程26附录七：员工满足度调查表27第一篇子公司经营者考核第一章总则第一条为加快横店集团（以下简称集团）战略目标的实现，建立集团内部管理限制体系，建立经营者的考核激励机制，特制定本
3、方法。第二条本方法是依据集团化管理要求，兼顾集团及下属各公司的发展势头、发展潜力和战略定位而制定。第三条本方法适用于集团下属各子公司经营者。第四条集团考核与薪酬委员会是对下属公司经营者考核与收入安排的决策部门，负责对集团下属公司及经营者行使考核与收入安排确定权。集团的人力资源管理委员会是其日常执行机构。第五条考核坚持以下原则：（一） 责权一样原则。体现责任和权力的统一，确保经营人员业绩目标的实现。（二） 客观公正原则。考核指标要客观、科学、规范；考核方法要符合实际，简便易行，操作性强；考核内容、标准、方法和结果公开，做到考核过程透亮，考核结论公正。（三） 严格兑现原则。要严格按业绩合同进行考核
4、，并把工作业绩作为经营者兑现薪酬、奖惩和任用的主要依据，使业绩与个人利益紧密挂钩。第二章子公司分类第六条子公司分类的意义横店集团子公司涉足多个产业，依据子公司业务在横店集团战略中的定位，以及各业务运营的详细特点，将子公司进行分类，分别选择不同的管理限制重点,对子公司进行绩效管理。第七条子公司分类（一）效益型企业。该类企业主要是横店集团的成熟业务，这些业务增长相对稳定，能够为企业供应稳定的现金流，并支撑着企业的生存与发展。对该类子公司重点关注业务的收益状况，关注企业经营产生的效益，主要考察以利润为代表的效益指标。（二）成长型企业。该类业务主要为培育性业务，此类业务往往可能存在很大的市场商机，企业
5、要主动培育。原则上以企业投入运营三年为期的列为此类企业。对该业务重点关注实力的培育与机会的把握。对该业务运作企业重点关注销售量的增长、市场占有率的增长等。（三）服务型企业。该类业务主要为集团整体运作供应服务与支持，在集团的整体战略布局上，近期内主要关注、限制该类企业的成本与费用。第八条子公司分类的用途（一） 依据子公司分类确定相应的责任中心，从而为全面预算管理体系的建立供应基础。（二） 针对不同类型的子公司，确定其业务发展目标体系与关键考核指标体系。（三） 依据子公司的不同类型，结合子公司业务发展目标，合理设定子公司的绩效考核标准，进而通过合理的管理限制模式实现对子公司的有效监控。第三章业绩合
6、同第九条业绩合同是控股公司授权的特定人员作为发约人，本方法规定的适用对象作为受约人，经契约的形式，双方对应实现的工作业绩所订立的协议。第十条指标及权重的确定依据各子公司在集团中的战略地位、公司的功能将全部子公司分为效益型、成长型与服务型三类。依据各类公司应关注的侧重点不同设定指标及权重（见附表二）。第十一条考核指标每年核定一次，当年指标一月份完成核定。指标一经确定，一般不作调整。如遇重大自然灾难等不行抗拒因素确需调整，由受约人向发约人提出书面申请，并按规定程序审批。未获批准的，仍以原指标为准。第十二条业绩合同的签订，原则上，集团下属子公司正职与控股公司总裁（或总裁授权的副总裁、总裁助理）签订，
7、同时报控股公司人力资源委员会备案。第十三条年度考核目标值的确定原则依据历史状况及子公司预算设定考核目标,并同子公司经营者签订业绩合同。（一） 足够的挑战性，只有少数人能全部达标，大多数人能实现部分指标；（二） 上下级目标的一样性，发约人和受约人共同商讨而最终确定，当双方对目标设定无法达成一样时，发约人具有最终的确定权；（三） 保证客观公正，综合考察多方面的信息依据，如历史业绩、对将来发展的预料、对下属业务单元的限制要求，同行业竞争对手的业绩等；（四） 一经设定，考核目标原则上不轻易变更。第四章子公司经营者考核内容第十四条对下属公司的经营者从业绩和个人实力素养两方面进行考核（一）绩效考核依据业绩
8、合同的规定执行，经营者的业绩得分作为年终效益年薪发放的依据；（二）个人素养和实力的考核；对经营者从凝合力与鼓舞士气的实力、正确适度授权的实力、协作实力、管理水平、战略规划实力、工作创新实力、培育后备人才的实力等方面进行考核。（见附表）对经营者的个人素养和实力的考核本方案不作为经营者年终效益年薪发放的依据，只作为集团公司经营人才培育、任用的依据。第五章考核程序及方法第十五条年度各公司的考核过程对经营者的考核包括年初的考核指标、权重、指标值的确定，年中的中期考核，以及年末的终结考核三个环节构成。（一） 年初：在关键业绩指标、指标值及其权重确定之后，集团同经营者签订“业绩合同”，作为该年度考核和兑现
9、经营者收入安排的依据。（二） 年中：在每个会计年度中期的一个工作周内（6月30日至7月5日），集团对经营者进行中期考核。考核内容主要是检查上半年指标的完成状况；考核结果由人力资源委员会记录在案。（三） 年末：年末考核在每年财务决算之后的30日内完成。在此期间，经营者须先撰写年度述职报告。述职报告的内容包括对该年度各项考核指标完成状况（特殊是对那些无法量化的评价指标）的总结，以及对集团制定下一年度该公司的战略目标及考核指标、指标值与权重提出的建议。由集团对经营者进行考核。第十六条对不行量化指标的考核，由考核与薪酬决策委员会依据被考核者的述职报告，通过无记名投票方式依据A、B、C、D、E五个等级给
10、出考核结果。第十七条年末考核程序（一）年度考核工作基准日为年度财务决算完成后首日；（二）各公司在年度考核工作起先后的7日内提交本公司有关财务分析报表报集团财经管理委员会;（）经营者依据本公司年度经营完成状况在年度考核工作起先后的10日内提交述职报告报集团经济发展管理委员会；（四）人力资源管理委员会按上述时间要求收集经营者述职报告；并依据经营者年度“业绩合同”的考核要求，对经营者经营完成状况及述职报告，进行分析评价，在考核工作日起先后15日内确定考核结果；（五）人力资源管理委员会依据初评结果拟订该年度的考核与收入安排方案，并提交集团考核与薪酬委员会审议；在考核工作日起先后20日内将初评结果通知被
11、考核者，被考核者应在收到通知后5日内对初评结果做出同意与否的看法，并说明理由书面反馈到人力资源管理委员会。（六）集团人力资源管理委员会收到书面看法报告后，提出处理或调整看法报考核与薪酬决策委员会，考核收入安排方案经探讨通过后，由决策委员会主任签字生效，集团人力资源管理委员会执行。第十八条综合业绩分值计算。综合业绩分值由各项关键业绩指标分值求和得出，计算公式为：综合业绩分值二（KPl业绩分值XKPl权重）其中：KPl业绩分值二KPl完成值KPI目标值XlOO（适用于目标值为正数的增长类指标）或KPl业绩分值=100+（I-KPI完成值KPI目标值）XlOO（适用于限制类指标或目标值为负数的增长类
12、指标）对利润目标为0的匹业利润指修逑得分的计算：利润业绩分值二当年实际减亏额目标减亏额XloO为避开单项关键业绩指标业绩分值过高或过低影响综合业绩分值，真实反映管理人员的总体业绩，限定KPI业绩分值在0-130分之间。当KPI业绩分值超过130分时，按130分计算；小于0分时，按0分计算；在OTOo分之间，按实际分值计算。第十九条个人实力和素养考核得分的计算和处理（一）评分标准业绩评估标准明显不足一般良好卓越凝合力与鼓舞士气的实力481215正确适度授权的实力481215协作实力481215管理水平481215战略规划实力481215工作创新实力481215培育后备人才的实力481215实力素
13、养得分二E单项指标的分（二）结果处理依据得分多少分为高、中、低三级，原则上三者的比例限制在3：5：2,连同业绩得分后的分级，做出经营者业绩实力评价矩阵，建立经营者个人档案，由人力委作档案管理，作为管理人员培育、任用的参考。第六章业绩后续管理第二十条业绩跟踪。为保证业绩指标的实现，发约人要定期了解受约人业绩合同完成状况，并进行相应的指导与帮助。受约人要驾驭分管业务的经营动态,并向发约人汇报。集团有关部门要定期收集、分析业绩考核指标完成状况，与安排目标进行对比，刚好发觉问题，提出帮助和改进措施。第二十一条业绩考核状况的反馈。为使发约人与受约人之间进行有效沟通，帮助下属公司经营人员改进工作。业绩考核
14、状况的反馈，主要是依据受约人业绩完成状况，确定成果，指出问题和不足，提出改进工作的建议和要求，帮助制定工作提高安排，并与业绩合同一并存入个人业绩档案，作为下年度考核分析的依据。如受约人对考核评价结果存有异议，可向考核与薪酬决策委员会反映，如须要更改，按程序审批。第二十二条业绩考核结果的应用（一）人力资源管理委员会依据薪酬计算方法，参考业绩合同总分计算受约者个人年度嘉奖年薪，报公司考核与薪酬决策委员会审批通过。（二）控股公司高层依据业绩合同分值以及下属公司经营者个人素养和实力得分，确定对下属公司经营者的非物质奖惩，如职务任免、晋升、培训等。第二十三条业绩考核结果的保管业绩考核结果由人力资源管理委
15、员会存档，作为下一年考核对比依据，以及其他人力资源管理依据。其次篇子公司经营者薪酬第二十四条对子公司经营者进行薪酬激励应依据以下原则：（一）考核指标的设定与集团的战略目标相统一，以引导所属各子公司紧密围绕集团的战略目标开展生产经营活动，确保总体目标实现。（二）将考核指标完成状况与各子公司经营者的薪酬挂钩，使子公司经营者的收入随着考核指标完成状况上下浮动，形成业绩优先的导向。（三）子公司经营者薪酬水平依据当期经济效益及可持续发展状况确定。第二十五条薪酬水平子公司经营者的薪酬水平以历史水平为基础，依据子公司经营难度与效益进行调整。第二十六条经营者收入的构成（一）子公司经营者收入实行年薪制，包括固定
16、和浮动两部分，依据子公司类型不同采纳不同的薪酬结构。（二）年薪的固定部分由子公司的经营难度确定，称为基本年薪。（三）年薪的浮动部分依据子公司的经营绩效确定，可以包括利润提成和效益年薪等不同形式。（四）各类子公司经营者收入的固定部分均为基本年薪，不同子公司的浮动部分不同，效益类子公司为利润提成（随着企业的发展可以逐步过渡到效益年薪的方式），成长类子公司与服务类子公司为效益年薪，区分在于成长类子公司与服务类子公司效益年薪的计算基数不同。（五）各类子公司薪酬结构如下：（详细说明见以下各条）1 .效益类:（过渡方案）子公司经营者收入=基本年薪+利润提成（目标方案）子公司经营者收入=基本年薪+效益年薪2
17、 .成长类与成本类：子公司经营者收入=基本年薪+效益年薪第二十七条基本年薪（一）基本年薪取决于子公司的规模，包括资产、利润、销售额与人数四项指标。（二）基本年薪核定的时间为考核周期期初，核定的标准是上一年的经营状况。（三）基本年薪=年薪基数X经营系数（四）本方案全部子公司的年薪基数原则上统一为30万。（五）经营系数由子公司的资产、利润、销售额和人数共同确定。经营系数=资产系数+利润系数+销售额系数+人数系数（六）各系数数值如下表所示：（单位：%）资产规模系数110亿以上302510亿25325亿2041一2亿1550.5-1亿1260.1-0.5亿1070.1亿及以下7利润系数11亿以上302
18、0.5-1亿2530.2-0.5亿204亿155亿1260.01-0.05亿1070.01亿及以下7销售额系数110亿以上302510亿25325亿2041-2亿1550.5-1亿1260.10.5亿1070.1亿及以下7人数系数11万人以上1025000-10000人932000-5000人841000-2000人65500-I(MM)A46100-500人27100人及以下1（七）基本年薪的特殊状况:1. 对于公司销售额与利润主要来源于内部交易的企业，销售额和利润在计算经营系数时须要进行折算处理，目前暂定为60%。2. 对于新开设的、处于新兴行业的某些企业，其具有人才密集，人员素养要求较高
19、的特点，假如目前的收入计算方式满足不了其经营者的市场定价，在计算基本年薪的时候可以在现有的基础上乘一个调整系数。此调整系数依据实际状况可以进行调整，目前暂定为1.5。（八）基本年薪的发放：基本年薪作为子公司经营者的基本保障收入按月发放，每月发放金额为:基本年薪/12。第二十八条利润提成（一） 利润提成是效益类子公司经营者年薪浮动部分的来源。（二）利润提成在考核周期期末依据利润完成状况和考核结果共同确定。（三）利润提成在考核周期期末一次发放。（四） 利润提成=可计薪基数X考核系数（五） 可计薪基数=E分级利润X提成比例（六）提成比例依据企业完成利润的状况，采纳分级累退比例计算：利润完成状况提成比
20、例11亿以上1%25000万到1亿部分1.5%32000万到5000万部分2%41000万到2000万部分3%5500万到1000万部分4%6500万及以下部分5%例如：若某企业完成400万利润，则其可计薪利润基数为:400万X5%=20万若某企业完成了2.2亿利润，则其可计薪利润基数为:500万X5%+(1000-500)X4%+(2000-1000)3%+(5000-2000)2%+(10000-5000)1.5%+(22000-10000)1%=25+20+30+60+75+120=330万(七)考核系数依据年度考核结果确定。1.考核分数各个部分对应的考核系数如下:考核分数低于A分(OW
21、AW100)A分以上考核系数0(分数-A)(100-A)X100%2. A在010()之间取值，代表子公司最低应当完成目标的程度，即及格线。考核分数在A以下，视为严峻不合格，因此不计发浮动年薪。例如：若取A为80,考核得分为70分，则考核系数为：0考核得分为90分，则考核系数为：(90-80)/(100-80)100%=0.5考核得分为120分，则考核系数为：(120-80)/(100-80)100%=23. A值的大小，反映了对下属子公司的管理力度的倾向性，A值越大,则要求越严格。同时，A值也取决于考核目标设定的精确性，目标设定越合理，则A值可能越大。4.为了便于与企业历史状况接轨，在本方案
22、实施时全资子公司取A值为0。则考核分数与考核系数的关系如下：考核分数A分考核系数分数XI%5.对于上市公司，由于对管理水平要求较高，则将A值提高到60。则考核分数与考核系数关系如下：考核分数低于60分60分以上考核系数0(分数-60)X2.5%第二十九条效益年薪（一）效益年薪是成长型与服务型子公司年薪浮动部分的来源。（二）效益年薪由子公司业绩考核结果确定。（三）效益年薪在考核周期期末一次发放。（四）效益年薪=倍数X基本年薪X考核系数（五）倍数依据子公司的类型不同而不同，成长型子公司的倍数为1.5,服务型子公司的倍数为0.5。（六）将来效益型子公司的浮动部分实行效益年薪的时候，其倍数需依据企业利
23、润规模确定，详细如下表：利润完成状况倍数11亿以上820.5-1亿630.2-0.5亿44亿25亿160.01-0.05亿0.5（七）考核系数的计算方式参照利润提成方式中考核系数的计算方法。第三十条特殊状况下的薪酬发放（一）对年内聘任（任命）和任期届满解聘（撤职），以及个人因病因事离岗时间超过三个月的，按实际在岗时间兑现相同比例的效益年薪。（二）对因完不成业绩考核指标被解聘（撤职）的，不兑现或相应扣减效益年薪。（三）公司发生重大质量与平安事故、经济损失及精神文明建设问题的，相应扣减经营者当年的嘉奖年薪。（四）对受到记大过以下处分或由于个人素养缘由被解聘（撤职）的，按管理权限由上级探讨确定是否兑
24、现效益年薪及其幅度。（五）对受到记大过及以上处分的，当年不列入业绩考核范围，不兑现效益年薪。第三十一条风险抵押金管理规定为落实经营者任期内的风险经营责任，每年在经营者的效益年薪中留取20%作为经营者风险抵押金，并转入控股公司风险抵押金专用账户统一管理。第三篇工资总额管理第七章原则第三十二条为适应现代企业制度的须要，建立集团子公司内部有效的激励和约束机制，调动广阔员工为企业创建价值的主动性，确保集团业绩目标的实现,特制定本方法。第三十三条子公司薪酬总额由固定薪酬（即基本工资）和变动薪酬（即业绩嘉奖）两部分构成。薪酬总额的调控实行与经济效益挂钩的方法。第三十四条薪酬总额与经济效益挂钩应遵循的原则：
25、（一）考核指标的设定与集团公司的战略目标相统一，以引导所属各公司紧密围绕集团公司的战略目标开展生产经营活动，确保总体目标实现。（二）考核指标值的确定从各公司的实际状况动身，尽力做到合情合理，公允公正，有利于调动各公司的主动性。（三）将考核指标完成状况与各公司薪酬总额挂钩，使员工收入随着考核指标完成状况上下浮动，形成业绩优先的企业文化，激发员工同心协力共同完成公司的生产经营任务。第八章子公司薪酬总额的结构第三十五条薪酬结构薪酬总额分为两部分：一是固定薪酬，即基本工资；二是变动薪酬，即业绩嘉奖。第三十六条薪酬基数确定对各公司起始薪酬总额基数的核定，原则上以企业前三年（2001-2003）的工资总额
26、为依据推算。第三十七条基本薪酬部分起始薪酬的基本薪酬暂定为薪酬总额的60%,以后年度的基本薪酬由控股公司人力资源管理委员会统一调整；原则上每年增长限制在0-5%之间，详细数值由人力资源管理委员会依据公司的经营状况确定。第九章变动薪酬管理第三十八条变动薪酬管理方案一（利润提成的方式）变动薪酬实行干脆从利润提成的方式，并同考核得分干脆挂钩，详细计算公式为：应得变动薪眸利清，提成比例绩效考核得分其中，提成比例依据各公司历史状况及行业状况由控股公司人力资源管理委员会统一管理；考核得分为公司当年的绩效考核得分。第三十九条变动薪酬管理方案二（设立变动薪酬计算基数的方式）变动薪酬部分起始时暂定为工资总额的4
27、0%,变动薪酬实行与公司绩效挂钩的形式，以后年度的变动薪酬依据公司的效益进行计算；变动薪酬计算基数=上年度变动薪酬*（1+a（变动薪Sl预算增长率）其中，a（变动薪酬预算增长率）利润增长率同时，a（变动薪酬预算增长率）的最大值不应当超过2倍的当地工资增长率。变动薪酬依据公司考核指标完成状况发放，详细参照公司经营者的绩效考核得分换算。（一） 变动薪酬的兑现方法（过渡方案）该方案在起先阶段可以实行不设考核得分台阶的形式，详细计算公式为:应得变动薪酬=变动薪酬计算基数*考核得分/700（二） 变动薪酬的兑现方法（目标方案）在公司薪酬管理相对规范的时候，可以考虑设立考核得分台阶的方式，详细方法如下：1
28、 .在绩效考核得分小于等于60分时，不计发变动薪酬。2 .绩效考核得分在60分以上时，按以下方法计算应得变动薪酬：（八）当绩效考核得分在60-100之间时，以60分为起点,每高1分,兑现2.5%的变动薪酬，其计算公式为：应得变动薪酬=变动薪酬计算基数*（实际考核得分-60）*2.5%（b）当绩效考核得分在100-120之间（高于120分依据120分计算）时，除兑现100%的变动薪酬挂钩额外，另以100分为起点，每高1分，兑现1%的变动薪酬，其计算公式为：应得变动薪酬二变动薪酬计算基数*1+（实际考核得分ToO）1%第四十条下属公司由于规模变更需调整薪酬总额时，须报请控股公司人力资源管理委员会审
29、批。第四篇附则第四十一条本方法由集团考核与薪酬决策委员会负责说明。第四十二条本方法自发布之日起实行。第五篇附表附录一：子公司分类列表效益型企业成长型企业服务型企业东磁草业公司横店高校得邦电子公司文化传媒横店中学影视旅业东华航空横店医院康裕制药家园化工德邦制药德邦有限公司进出口公司电声公司针织公司贸易公司给排水公司新纳电子好乐多商贸房地产公司金华投资影视消遣国际商贸城金华儿童医院附录二：各类子公司考核指标及权重类指标效益型企业权重成长型企业权重服务类企业权重效益类利润或EVA40%利润20%利润10%指标资产酬劳率10%资产酬劳率10%资产酬劳率10%自由现金流10%自由现金流10%自由现金流1
30、0%运营类销售额15%销售额30%销售额20%指标成本费用率10%成本费用15%成本费用40%新产品销售比重5%新产品销售比重5%组织类员工满足度5%员工满足度5%员工满足度5%指标制度执行状况5%制度执行状况5%制度执行状况5%其中：利润=总收入成本费用资产酬劳率对全资子公司采纳总资产酬劳率，对于控股子公司采纳净资产酬劳率自由现金流二经营活动现金流入-经营活动现金流出销售额为主营业务销售收入成本费用率=成本费用/销售收入新产品销售比重=新产品销售额/总销售额员工满足度反映员工对经营者经营管理水平的认同状况制度执行状况主要考察子公司执行管理手册的状况，依据管理手册的规定执行。附录三：子公司业绩
31、合同（效益型企业样本）合同编号:受约人姓名：发约人姓名：职位：职位：合同有效期：年一月一日至年一月一日为使公司年经营安排落到实处，经双方商定，同意签订年业绩合同。业绩指标如下:关键业绩指标权重单位年度目标效益类利润或EVA40%资产酬劳率10%自由现金流10%营运类销售额15%成本费用率10%新产品销售比重5%组织类员工满足度5%制度执行状况5%发约人将依据本业绩合同对受约人年度经营业绩进行考核,年实际完成数以经审计的年度公司财务决算为准。受约人签名：发约人签名:签署时间：年月日业绩合同（编号:）附件:业绩合同执行跟踪表（效益型企业样本）关键业绩指标权重单位目标实际期末得分季度季度季度四季度季
32、度季度季度四季度效益类利润或EVA资产酬劳率自由现金流40%10%10%营运类销售额成本费用率新产品销售比重15%10%5%组织类员工满足度制度执行状况5%5%总分（加权平均）说明：1 .填写本跟踪表的目的是为了加强对业绩合同的过程限制。2 .本附件与合同具有同等效力。3 .各阶段目标为年度目标的分解。4 .经每阶段业绩考核确认后责任双方将有关数据填入该表。附录四：业绩合同签订流程制定业绩合同样板蟹温鬻指协商签署业绩合“公司总裁经发委审核发起量化指标质化指标权重业绩合同初步样板合同样板合同初稿反馈意见经营预算签定合同签定合同财经委人才委子公司总经理附录五：子公司经营者实力和素养评价表业绩评估标
33、准明显不足一般良好卓越凝合力与鼓舞士气的实力常常运用强制手段使下属听从有时要借用行政手段使下属听从能有效的引导同事与下属既有很强的影响力和号召力正确适度授权的实力授权过渡或不足造成管理不善间或出现授权后管理不力合理授权且管理顺畅授权全面精确并且效果良好协作实力倾向独立行事进行一般协作且适应力不强有较强的协作实力和适应实力充分与他人协作并能组织协作事物管理水平常常发生失误和过失间或在工作中出现有意或无意的过失了解全局并有效开展工作限制全局且工作井然有序战略规划实力只了解公司局部，制定的战略规划出现较为明显的差错对公司状况不熟识,制定的规划存在不合理了解公司状况刚好、合理制定公司的战略规划驾驭公司
34、的组织状况，能做出超前、精确的远景规划工作创新实力墨守陈规,对不合理的工作流程采纳保守的看法对工作进行创新，但是效果不明显、甚至造成工作失误对部分工作进行创新，简化步骤，节约时间大胆对工作进行创新，明显提高工作效率和组织管理水平卫约时间培育后备人才的实力不考虑这方面的问题间或表扬下属有优秀的表现发掘人才并为其知道发展方向擅长发挥人才，并促使其才能发挥附录六：年终业绩考核流程子公司:办公室：经发委核会财务分析报表I转送经营者述职报告T转送T备案I啊出具忌见I同意审核评价考核奖惩方案j执行方案归档附录七：员工满足度调查表特别满足满足有点满足般不满足特别不满足公司管理151311975指导沟通151311975薪资福利151311975内部公允151311975工作条件1086421发展机会151311975工作成就感151311975员工满足度调查总分为100分，将每一项得分相加，即为该公司员工满足度实际得分。
