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1、 .ORACLE与SAP的对比分析目 录1总体拥有成本（TCO）的对比分析22投资风险的对比分析43技术先进性的对比分析64软件产品的对比分析65公司发展增长对比分析66实施合作伙伴的对比分析77人员稳定性的对比分析71总体拥有成本（TCO）的对比分析总体拥有成本（Total Cost of Ownership-TOC）是国外咨询公司对ERP厂商进行评价常用的指标，也是国外厂家选择ERP软件厂商的标准。它包括实施费用（硬件、软件、网络、咨询服务费和部员工费用）以与实施后两年的费用。下面是国际著名的meta group咨询公司对世界前四名的ERP厂商的总体拥有成本的评价：如何降低总体拥有成本（T
2、OC），以与如何快速收回投入的总体拥有成本。则成为客户选择ERP软件厂商的关键：降低总体拥有成本的关键在于： 快速实施，减少人、财、物的投入。下面是国际著名的meta group咨询公司对世界前四名的ERP软件实施时间的评价： 减少外部的专业咨询服务量。由于专业人才劳动力成本的不断提高，减少外部的专业咨询实施商的服务，即意谓着减少总体拥有成本（TCO）下面是国际著名的meta group咨询公司对世界前三名的ERP软件实施所需外部专业服务的评价： 软件要易于最终用户扩展。由于部人员的成本要远远低于外部专业人才的成本，所以，软件易于最终用户扩展与实施，也是降低总体拥有成本的重要因素。下面是国际著
3、名的meta group咨询公司对世界前三名的ERP软件实施，客户雇员能成为ERP软件实施人员的比例的评价： 国际著名的meta group咨询公司不仅作出了上述评价（ORACLE最易于最终用户扩展），而且还专门对SAP作出了如下的评价：“由于外部专业服务人力成本，通常都要高于部人力成本，SAP的客户高度依赖于外部的专业人士，SAP的总体实施成本的趋势是高于同类的其他厂商的”。降低总体拥有成本是选择ERP厂商的一方面，另一方面则是选择能很快收回投资的厂商。提高投资回报率的重要衡量指标是：在总体拥有成本中，年均回收比率。下面是国际著名的meta group咨询公司对世界前四名的ERP软件商，年均
4、回收比率的评价：2投资风险的对比分析SAP投资的风险，可见下表：SAP ERP项目风险风险原因实例软件缺乏灵活性、适应性，实施困难软件过于复杂，业务模型僵硬，必须为了适应软件而改变业务模式，无法适应业务变化需要。换句话说SAP仅仅适合那些不管业务环境如何变化而不需要改变其业务流程的公司。l 附件一：垃圾处理公司处理软件垃圾l 众多媒体公开发表的关于SAP项目实施失败或陷入困境的主要原因就是R/3产品在的不灵活性，适应性差。l ASAP只能使R/3安装过程变快，对产品复杂性未有任何改善，例如，用户必须在9000多个表格中寻找需要设定的参数l 不能改变R/3僵化的业务流程l 不能满足报表需求客户化
5、工作困难开放式体系结构和先进开发工具l 数据模型僵化l 客户化接口等必须用专有语言（如ABAP）来开发，无完善的产品文档。l 外部接口很弱同第三方系统集成困难很难同第三方系统集成接口程序不完整还做不到智能和简化。无法实现数据有效性检查，所有接口必须用 ABAP/4编程，费用很高。只提供有限的API，避免对其业务造成竞争。项目实施超期超预算项目实施效益十分有限，同所经历的痛苦不相配。要达到所描绘的效果，成本尤其是长期成本过高，对企业负担过大。对上百万美元的项目，如果仅超过预算20%-30%，已算十分幸运。Gartner Group指出：“尽管SAP不是唯一负有责任的公司，但它加快了供应商对项目实
6、施成功不负责任的趋势。 SAP希望能利用ASAP/TeamSAP将R/3在的复杂性掩盖起来，但是要使系统“简单”，也只能做到这里了。”参见附件二：SAP的阴暗面和附件三：您需要多少人来支持SAP项目？推广和维护费用高长期维护费用高，根据Gartner Group资料，项目实施和初始设置费用只占系统整个生命周期费用的40%-50%尽管SAP宣称维护费用低，但是其专有的开发工具集和旧的技术体系结构，使起成为维护费用最贵的产品（实施以后）。参见附件四：专家眼中的SAP技术落后技术基础老化l 支持多数据库阻碍了按任何一种优化l 所有核心模块的紧密集成造成高昂的管理费用和实施费用l 用户无法根据自身需要
7、选择所需模块，“组件化”努力结果甚微，SAP已决定对R/3核心功能不再进行“组件化”3技术先进性的对比分析对于ORACLE B/S（浏览器/服务器）与SAP C/S（客户/服务器）等技术的对比，是无法用简短的文字对比说明的，尤其是对客户的影响。最简洁的办法是用世界著名咨询公司的评估报告说明。 世界著名的Gartner Group咨询公司，1999年评说：“到2004年，所有领先的ERP应用软件都将在他们的应用软件构件中采用Internet的核心技术或与之集成”。面对这个新形势的挑战，ORACLE公司事先进行了准备，目前已全线产品用JAVA重写了一遍，甚至其数据库，而且已在这个领域，取得了辉煌的
8、业绩。世界著名的Gartner Group咨询公司，99年如此评述ORACLE公司：“在世界领先的ERP软件厂商之战中，ORACLE公司取得了在电子商务市场中的领导地位，随之也在ERP市场赢得了最具活力的声誉。”同时，Gartner Group咨询公司，99年却如此评述SAP公司：“展望未来，我们相信五个因素将使SAP的生存能力减弱：1）资源渠道的威胁；2）行业容的扩展；3）技术更新的步伐；4）前台业务/电子商务业务软件的扩展；5）SAP是集中在部ERP软件，还是外部的前台/电子商务业务软件。对SAP第一个挑战，风险很低，已在其计划之；对第二、三个挑战，如果SAP专注而且知道如何使用其资源的话
9、，其应该能处理；对第四、五个挑战，风险却很高，SAP必须开发其适应的传统领域之外的软件，而且必须对自身进行彻底改造。SAP巨大的客户量、企业部用户的投入与其他一些因素，将保证其作为专注于企业部业务处理的软件商，再生存10年。”对于更为详细的容可见附件五（SAP：Gartner Groups view）,附件六（Key Trends: ERP Vendors），附件七（CRM Provider Analysis）。4软件产品的对比分析对SAP软件产品的分析，可见附件八（ORACLE应用产品和SAP、SSA、SYMIX产品的比较分析）。5公司发展增长对比分析1999年ORACLE公司取得了全面的增
10、长，应用产品年的增长率更是高达60%多。2000年首季应用产品的收入更是取得了极佳的效益，超过SAP 1亿多美元，已成为世界上最大的应用软件商。下面是1999年1-3季度世界前三名的ERP厂商的增长情况。 详细的专家分析可见附件九（ORACLE应用系统发展势头强劲）。6实施合作伙伴的对比分析ORACLE一至注重发展合作伙伴，在全球有着稳定的合作伙伴队伍。而且ORACLE非常重视发展本地的合作伙伴。在中国也非常注重发展了解中国企业国情的咨询公司，将ORACLE的实施方法转移给合作伙伴，让他们结合他们本身的特色，形成他们特有的实施方法，以成功实施中国的企业。SAP在中国的合作伙伴基本上都是外企，仅
11、有的一、二家中国合作伙伴也没有成功的实施经验。ORACLE发展势头良好，合作伙伴稳定，而且不断在增长；SAP发展势头不好，合作伙伴不稳定。7人员稳定性的对比分析正如前文Gartner Group的分析，SAP当前面临五大挑战，增长势头不断下降。一方面其正在进行全球的调整，另一方面，思变的员工也在跳槽。目前其咨询顾问、销售人员极不稳定，在全球流动比例达20%。SAP中国更是如此，地区销售流动后，原有人员仅剩一人，而且高层流动频频出现，销售、市场、咨询等总监级人物与地区总经理，在今年半年多时间，基本上都重新换了一遍。ORACL与其合作合伙，目前则在大举招兵买马，以迎接不断增加的业务，各ERP厂商的员工大量流入ORACLE公司与其合作伙伴。7 / 7
