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1、s?Bsc共押斤从中兴通讯公司建立国内第一家财务共享中心至今，国内已建立上千个财务共享中心，这些财务共享中心虽然建设目的、模式、管理各不相同，但存在相同的绩效管理评价需求。目前现有的财务共享中心建设大都主要集中在日常运营管理上，在如何对其运营管理做出有效的绩效评价方面探索得相对较少，实践中有时也因系统功能等诸多方面的局限导致不能得出较合理的绩效评价。为此，逐步探索财务共享中心的绩效管理方式，构建有效的绩效考核评价体系，对财务共享中心的持续发展和实现企业价值非常重要。一、绩效管理存在的困难（一）绩效管理目标不够明确目标是考核的引领。没有目标，考核就漫无目的。现行的财务共享服务中心成立的目标定位主
2、要是为企业或集团内部提供服务，其绩效评价体系也主要局限于提供财务服务这一方面，并没有以企业或集团的战略目标为导向。而且大多数财务共享中心建设时间较长，真正上线运行时间不长，管理经验相对比较薄弱，对中心绩效评价的目标没有明确的定位，从而很难反映财务共享中心真实有效的绩效情况。（二）绩效评价角度不够全面企业财务共享中心绩效评价的范围主要分组织层面和岗位层面。现阶段多数企业对财务共享中心的绩效评价角度不够全面，并没有从管理角度区分组织绩效管理和岗位绩效管理。目前企业所说的财务共享中心绩效评价角度主要停留在组织层面，较少涉及到岗位层面。这往往不利于对财务共享中心工作人员的有效评价，也不利于促进财务共享
3、中心工作人员的提升与发展，从而阻碍整个财务共享中心健康持续创新发展。（三）评价指标范围不够全面以往的财务共享绩效评价指标主要倾向于财务指标，如中心总成本、人工成本、成本占收入比等，往往极大忽略非财务指标。现有财务共享中心往往在企业内部是以一个成本中心存在的，而往往前期投入成本相对较高，如果仍用传统的财务指标则无法有效、完整的评价财务共享中心的真实绩效水平。二、财务共享中心绩效管理研究现状通过查阅相关文献资料，发现国内外对企业财务共享中心的绩效管理研究起步较晚，随着国内“数字经济”火热发展，财务共享中心作为企业转型的手段得到前所未有的重视，国内对财务共享中心绩效管理研究也逐步重视并丰富起来。在管
4、理思想发展史上有着重要影响的科学管理之父泰勒，很早就提出了标准化原理，他认为谋求最高劳动生产率是科学管理的根本目的，最高的工作效率是达到共同富裕的基础。这也就是最早的用科学化、标准化的管理方式代替经验管理，也为财务共享中心如何绩效管理提供了早期的方向。现阶段国内学者对于财务共享中心绩效管理的研究主要集中在以各类评价方法基础上展开的研究。陈虎、董皓(2008)在财务共享服务一书中从标准化、服务水平、质量管理、业务效率、现场管理五个维度构建了财务共享中心的绩效管理体系。吴杰、周维(2015)运用层次分析法和德尔菲法确定指标权重，建立基于平衡计分卡的财务共享服务中心的绩效评价体系；张玉缺(2018)
5、以AH集团案例分析从多个维度动态平衡考核财务共享中心的绩效；彭文慧(2021)运用嫡值法对金螳螂公司财务共享中心建成前后企业的偿债能力、经营能力、盈利能力、发展能力和现金流量相关指标进行对比得出财务共享服务对企业绩效的影响；孙娜等人(2022)采用问卷调查方法研究财务共享中心绩效影响因素。综合分析以上国内外研究，发现目前国内对财务共享中心的绩效管理较多关注组织绩效层面，较少涉及内部岗位绩效管理，且较少结合财务共享中心不同发展阶段对绩效考核的侧重点影响。故本文主要仍以平衡计分卡为评价方法，结合企业财务共享中心不同发展阶段，从组织和岗位层面探讨绩效评价指标体系，同时侧重于员工岗位绩效管理，为后续财
6、务共享中心的持续发展提供实操建议。三、财务共享中心绩效评价体系构建(一)绩效评价理论基础一一平衡计分卡20世纪90年代初，哈佛大学教授卡普兰和诺顿最早提出了“平衡计分卡”概念，将企业绩效管理从只关注企业过去的业绩评价转为关注企业未来战略发展。基于平衡计分卡(BSC)的绩效评价管理，不仅关注财务指标，还从客户、内部流程和学习与成长其他维度对公司战略目标加以细化落实，从而形成以财务指标和非财务指标相平衡、组织内部和组织外部相平衡、滞后指标和前置指标相平衡、短期目标和长期目标相平衡的综合性绩效评价方法。具体含义包括如下几个维度:1 .财务维度主要通过财务指标来衡量企业战略目标实现的成果。也是其他三个
7、维度的核心所在。一般来说，以财务指标为评价维度主要为了评价成本、收入和资产三项目标成果的实现情况。我们可以从成本的减少，收入的增加，资产的使用效率来考核目标的完成的情况。基于目前大多数财务共享中心作为企业内部成本中心考核为主，主要侧重于对成本的控制，其选定的财务指标更多倾向于财务共享中心成本的减少。2 .客户维度主要是针对服务对象角度来说的，体现服务对象对企业财务共享中心的评价情况。通过此维度,提高客户的满意度。客户维度也主要分内部客户和外部客户。对于外部客户来说，通过客户满意度的提高，留住老客户，同时增加市场口碑和市场知名度，开拓新客户，拓展新市场；对于内部客户来说，主要是集团内各类成员公司
8、的服务满意度、沟通畅通性以及问题响应速度等。对于目前大多数集团建设的财务共享中心，服务对象更倾向于内部客户。3 .内部流程维度主要是针对内部营运流程效率提升而言的。内部流程维度主要关注对实现价值创造和战略目标有重要作用的内部流程。通过对这些内部流程进行优化和改进,提高企业经营效率，从而实现企业战略目标和企业价值。流程再造是财务共享中心建设的重要环节，也是共享建设中对传统企业变革较大之处。通过对现有内部流程的梳理，提升流程的效率，是服务单位满意度提升的关键。4 .学习与成长维度主要关注企业发展的可持续性。一个学习型组织善于营造学习氛围，充分发挥员工的创造性。通过持续的培训和学习等无形资源的投入，
9、不断提高员工的职业素质和管理水平，从而提高企业经营效率，促进企业长远发展。财务共享中心作为数字经济的新兴产物，其自身带有明显的改革和创新目的，需要员工有更强的适应性,对新事物有更强的接受能力，才能保障财务共享中心的有序高效发展。上述平衡计分卡的四个维度相辅相成，这也是与传统绩效评价方法只关注财务指标的重要区别。同时，平衡计分卡的四个维度并非一成不变，可随着实际评价对象的具体情况而具体选择，从而给予企业绩效评价更好的灵活性和实操性。(一)财务共享中心绩效评价分类对于一个相对独立的部门，财务共享中心绩效评价涉及两个层面：组织绩效管理和岗位绩效管理。组织绩效管理是指对财务共享中心整体经营绩效进行评价
10、,岗位绩效管理是指对财务共享中心内部工作人员的岗位绩效进行评价。前文提到,目前研究文献对财务共享中心的绩效评价大多聚焦在组织层面，因为企业更关注建立财务共享中心对企业整体战略达成和效率提高带来的作用，但忽略了一个比较重要的因素，就是员工个人的成长与发展，只有员工个人的工作效率提升、素质能力提高，才能在很大程度上提高财务共享中心组织层面经营效率的大幅度提升。(三)不同发展阶段财务共享中心绩效指标设计从实操角度，本人认为可以将企业财务共享中心发展大概分为三个重要的阶段，分别为整合期、优化期、稳定期。发展阶段对财务共享中心的内部经营管理有着非常重要的影响。对不同的发展阶段制定不同的管理方式、绩效评价
11、指标等对财务共享中心的可持续发展有着非常重要的意义。1 .整合期主要在于将线下流程转为线上流程、审批流程的独立到审批流程的共享再造、财务核算分散转为财务核算集中等方面的整合。整合期的目的是实现企业或者集团财务共享中心从“无”到“有”的目标。此阶段对组织层面而言涉及的绩效指标主要更侧重于财务指标的成本控制，比如整合成本、运营人工成本、成本占企业收入比等，对岗位层面而言主要更侧重于员工的处理工单总量、每日工单处理量、工单处理时效、工单审核准确率等指标。2 .优化期主要是考虑各系统之间的互联互通，减少信息孤岛，提高各系统间的整合优化，从而进一步提高共享流程的效率，最终提高企业整体经营管理效率。整合优
12、化期的目的是实现企业或集团财务共享中心从“有”到“优”的提升。此阶段对组织层面而言涉及的绩效指标不仅侧重于内部流程指标，如业务处理效率、流程标准化率、准确率等，更要侧重于客户对员工投诉率、问题处理率等效率指标。3 .稳定期主要是针对基本已经建设优化完毕，财务共享中心已步入稳定运营状态而言的。此阶段财务共享中心主要考虑的是如何扩大服务对象范围，提高服务对象满意度，逐步从成本中心转为利润中心，从而提高企业价值创造。稳定期对组织层面的绩效评价指标主要有服务对象的保持率、客户满意度和问题响应时效等，对岗位层面而言主要侧重于培训测试通过率、合理化建议提出数量等。对于组织层面的绩效评价，我们可以从平衡计分
13、卡四个维度考核，而对于岗位层面的绩效考核更倾向于从除了财务指标以外的其余三个维度（客户、内部流程、学习与成长）考核。不同的发展阶段，对岗位绩效评价的侧重点有所不同。整合期对员工岗位绩效评价更侧重考虑内部流程维度的实现，优化期对员工岗位绩效评价更侧重考虑客户维度的实现，稳定期对员工岗位绩效评价更侧重考虑学习与成长维度的实现，如图1所示。当然，在三个不同的发展阶段中并不是说只关注单个维度，每个发展阶段都需要从客户、内部流程、学习与成长维度对员工岗位绩效进行考核，只不过每个阶段因财务共享中心的发展进程不同带来绩效管理的侧重点不同。为此，我们可以根据实际情况采用德尔菲法或其他合适的方法给每个发展阶段三
14、个维度赋予合理的权重基础分，再赋予每个维度中每个考核细项以不同权重，最后算出考核总分。从表1可以看出，每个发展阶段都从三个维度对员工绩效进行考核，通过给与每个维度不同的权重比例，以此着重考虑每个阶段某一个维度的考核重点。表1不同发展阶段不同绩效维度权重比示例以稳定期某岗位绩效评价为例。首先，确定平衡计分卡三个维度以不同的权重。考核以100分为基础分，则稳定期客户维度占30分、内部流程占30分，学习与成长占40分。其次，给各维度选择合理的考核细项，并赋予不同的考核权重，对这些考核细项的目标完成情况给予打分，以表2为示例。表2整合期岗位绩效评价指标设计示例Q最后，按照考核打分情况，算出考核总分。以
15、表2权重和完成情况为基础打分如下：客户得分=30*(061+0.4*0)=18分内部流程得分=30*(0.3*1+0.3*1+0.4*1)=30分学习与成长=40*(0.6T+0.4*0)=24分某岗位考核总分=客户得分+内部流程得分+学习与成长得分=72分。对这些绩效考核指标的量化选取相对来说比较困难，所以在建设财务共享中心过程中应充分考虑后续绩效管理需求，建设绩效看板、绩效相关数据取数等统计分析报表。以用友财务共享系统为例，员工处理工单量(年度、月度、日、实时)可以通过系统自带绩效看板模块实时或定期追踪；也可以从单据提交时间、单据入共享池时间、共享提取时间、共享审核时间等后台数据中提取共享
16、处理时间统计分析表来统计每位共享审核岗位的处理时效；工单处理的准确率可以通过上一级审批人驳回率来统计共享人员审核的准确性，同时结合财务共享系统的稽核任务，通过稽核人员对已完成审批单据是否需要事后整改情况来考核员工处理的准确率；客户满意度可以通过满意度评价定期汇总得出满意度结果；培训通过率可以利用知识管理模块对员工进行审单、运维、沟通等培训并通过测试进行培训检验；同时，为了提高共享员工对管理的参与度，企业可以通过共享员工是否参与日常合理化建议来考核员工个人成长。当然，如果系统自带的绩效分析维度不够全面，企业也可以通过采购额外的绩效分析软件，通过将财务共享系统数据库数据提取推送到绩效分析软件，由专业的绩效分析软件对共享运营数据进行多维度分析和可视化图表的呈现，以满足企业管理决策需求。四、结语本文结合平衡计分卡模型，以员工岗位绩效管理为侧重点，提出了企业财务共享中心不同发展阶段对绩效考核管理的实操建议。实践过程中，对财务共享中心的绩效管理也会因为系统功能、管理方式、指标选取等方面的不同而面临不同的困难。为此，对于组织绩效管理还是岗位绩效管理而言，实现财务共享中心绩效管理评价的全面、科学、合理、公平，仍然任重而道远。
