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1、工作量计奖与目标成本法医院绩效工资安排方案的制定与实施北大保仰俄院2龙侬金什师蒙德义一、基本状况介绍北大深圳医院基本状况：1、2005年开展医院管事年活动以来医院在绩效管理方面所做的工作以及取得的成效：连续六年在深圳市整体医疗质量评估中保持第一名；在中介机构组织的病人满足度调查中连续八年保持第一名；2011年7月27日广东省省情调查探讨中心发布2010广东三级甲等医院服务满足度调查报告，我院在2010年度全省47家“三甲”综合医院满足度调查中，荣获：医德医风满足度第一名和医疗服务满足度第五名。2、2005年以来医院的各项业务及技术指标、职工人数及人均工作量和人均业务收入状况。二、医院绩效管理绩
2、效的概念与绩效管理1、绩效美国学者BrUInbraCh认为，绩效包括行为和结果两个方面。而一般学者认为，绩效就是指工作所达到的结果。这种结果应当是指那些与组织的战略目标相一样的，在追求这种结果的过程中，应当强调过程的合理性。2、绩效管理的过程绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动，详细包括绩效安排、管理绩效、绩效考核和嘉奖绩效四个环节。（1）绩效安排。绩效安排包括确定工作目标和发展目标二方面。（2）管理绩效。管理的主要功能是保证员工能够依据设定的目标，顺当地在规定时间内完成工作任务。（3）绩效考核。工作绩效考核可以依据详细状况和实际须要进行月考核、季考核、半年考核和年度考核。（4）嘉奖绩效。无
3、论是结果绩效还是行为绩效，只要达到或超过了绩效考核期起先时确定的绩效标准，都应当赐予嘉奖。3、企业绩效管理企业绩效管理是通过对组织战略的建立，目标分解，业绩评价，并将绩效成果用于组织日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略及目标的一种管理活动。绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于组织战略基础之上的一种管理活动。绩效管理的核心是一系列管理活动的连绵不断的循环过程，是强调全体员工参与的自下而上的过程。绩效管理的目标之一是建立学习型组织，其最终目标是建立企业的绩效文化。医院绩效管理医院绩效管理是医院管理的一个重要内容，有效的绩效管理和激励体系能够引导医院各部门及员工不断地改
4、进自己的行为，发挥主观能动性，提高工作绩效，全面提高医院的运行效率和服务水平。医院绩效管理与激励体系的构建和运行是医院实现自己的战略目标的重要步骤。一个医院的绩效管理与激励体系也反映了其详细的管理思想和管理文化，它是构筑医院核心竞争力的重要组成部分。现代医院管理三要素：质量、经营、绩效。质量是基础，经营是过程，绩效是结果。医疗机构的绩效也可以用数学模型表示：医疗机构投入的绩效=服务利益一医疗成本一医疗风险投入（手段）最少的成本小的危急产出（绩效）过程（活动）医疗服务投入产出E念抽象模型1、医院绩效管理方法近年我国一些医院对绩效管理进行了多种形式的探究。运用较多的有：平衡计分卡、360度绩效评价
5、法、KPl指标体系法、目标管理法等。（1）平衡计分卡。平衡计分卡作为一种战略绩效管理及评价工具，主要从四个方面来衡量企业：财务角度、客户角度、内部流程角度、学习与创新角度。平衡计分卡的“平衡”体现在几个方面：短期与长期的平衡、财务指标与非财务指标的平衡、各指标间的平衡。这几个方面的指标本身是互为因果的关联关系，基于这种平衡发展同时兼顾行为和结果的绩效考评方法，也是一种综合平衡可持续发展的管理思想的体现。平衡记分卡着重考虑各方面指标间的平衡，其功能在于帮助经营者把策略化为行动，让组织关注策略的执行。让医院的远景目标、财务目标、病人及内部业务之间找寻平衡，把医院的长期战略与医院的短期行为联系起来，
6、并将远景目标转化为一套系统的业绩考核指标。不足之处：BSC很少有战略上描述组织胜利的重要性指标。(2)360度绩效评价法。对被考核者实施考核的主体有以下四个：上级、下属、平行层次和病人。上级主要考核：下达指示的完成度、病人满足度、业务量、经济指标、梯队建设、人才培育等。下属考核的指标是：思想道德、个人素养、领导才能、领导艺术、人际关系等。平行层次考核的指标有：业务水平、管理水平、与其他科室的协调度等。病人评价的则是病人满足度。(3)关键绩效指标(KPI)法。KPI(KeyPerformanceIndication)即关键业绩指标,是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样
7、、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPl可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。KPI法的思路是把医院总体目标层层分解，落实到每位职工的评价中。KPl指标遵循SMART原则，先确定医院的总体目标，再将总体目标分解到科室和部门，然后各科室和部门再将指标分解到员工个人，使全院员工朝着医院预定目标努力，它对各科室和部门管理者的绩效管理起到很大的促进作用。不足之处：KPl有时难以量化一些工作指标，这就给实际操作带来了难度。(4)目标管理法。目标
8、管理(Managementbyobjectives缩写为MBO),是上世纪中由德鲁克创建的管理方法，它通过让组织的成员亲自参与工作目标的制定，实现“自我限制”，并激励员工努力完成工作目标。而对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而使对员工的评价和嘉奖做到更客观、更合理，因而可以大大激发员工为完成组织目标而努力。由于这种管理制度在美国应用得特别广泛，而且特殊适用于对主管人员的管理，所以被称为“管理中的管理工曾有一位专家指出，目标管理这一概念具有哥白尼“日心说”般的突破性效应：“德鲁克留意管理行为的结果而不是对行为的监控，这是一个重大的贡献。因为它把管理的整个重点从工作努力即输入，转
9、移到生产率即输出上来。”目标管理法是一种侧重于结果评估的方法，依据目标的完成程度来评价绩效，运用目标管理的方法建立绩效评估体系。正因为如此,目标管理法目前在医院得到广泛运用。许多院长比较喜爱的提法是:院科两级综合目标管理。2、医院奖金安排方案绩效管理和奖金安排方案是有区分的，从层级上看，绩效管理高于医院的奖金安排方案。绩效管理是一个完整的管理过程，包括绩效安排、管理绩效、绩效考核和嘉奖绩效四个环节，而奖金安排方案侧重于绩效考核和嘉奖绩效，而且绩效管理中的绩效嘉奖也不仅仅只有奖金这一种方式。医院绩效管理的内容许多，但最能反映医院绩效管理意愿的，应当说是医院的奖金安排方案。作为一个完整的方案，应当
10、包括二部分内容，一是年度考核，二是月考核。因为管理目标是按年度制定的，必需按年度进行考核。但目前医院一般是按月发奖金，那就必需有按月考核的方案。（1）年度考核方案。平衡计分卡方式比较适合对医院或科室进行年度绩效考核。医院绩效考评可依据团队和个人在财务、客户、经营过程及学习创新四个方面的指标来制定标准，在财务方面重点关注的应当是工作量和成本限制；在客户方面要着重考评客户（病人）满足度，在服务流程方面强调并激励服务效率和服务质量两个方面，在学习与成长方面要重点考评医院员工的技能提高，创新实力，学科建设、科研水同等方面的指标。举例1：深圳市医疗服务质量整体评估管理方法深圳市卫生局1995年制定了深圳
11、市医疗服务质量整体评估管理方法，对三级医院的评估方法见下表：（略）这是一个完整的质量评价方案，从2005年起先，对深圳市的医疗机构进行评估，取得了明显的效果。北大深圳医院连续三年被评为市属综合医院第一名，其在绩效管理方面所做的工作受到医院管理界的关注。其中，满足度调查得分每年都以最高分胜出。举例2：北京高校深圳医院年度综合目标考核方法。(2)月考核方案。月考核的方法许多，同样的方法在细微环节设计上也各不相同，一般采纳的方法是“目标管理法”。本人赞同月考核用“目标管理法”，因为它侧重于结果。由于有明确的目标作为考核标准，使评价和嘉奖做到更客观、更合理，激励的作用更大。最大的好处是科主任和他的下属
12、自己就能算出这个月他们能拿金少奖金，假如方案做的好，医生甚至能算出他当天能拿多少奖金。在详细方案设计上，比较好的方式是“用工作量计奖，用目标成本法限制计奖标准，用综合质量和病人满足度限制质量，计算实发奖金额”。它也是我们今日探讨和沟通的主要内容：工作量计奖与目标成本法。三、医院奖金的来源和奖金总额管理医院奖金的来源1、奖金的概念。医院奖金是指医院赐予职工向医院和社会供应的超额劳动的嘉奖性酬劳，是职工工资的必要补充。2、从财务角度看医院奖金的来源。从财务的角度看，医院要发奖金首先必需有结余。或者说，医院的奖金来源于结余，假如没有结余，尽管医务人员供应了超额劳动，但也无钱发奖金。确定医院结余多少的
13、因素主要包括：医疗收费标准，“两费”的水平（严格限制药品比例）、工作量（门诊人次、收治病人数）、财政（上级）补助水平、医院总成本（固定成本、变动成本）等。在医院规模肯定的条件下，医院是否有节余，节余多少，则主要取决于工作量和“两费”水平。所以，这也应当是做“方案”要特殊考虑的问题。奖金总额管理能拿多少钱出来发奖金，这取决于医院的财务状况和经营状况。财务状况主要看资产负债状况，货币资金等，经营状况则主要看工作量、收费水平、经营成本和收支结余。在确定奖金总额时要留意以下几点：1、必需按医院会计制度的要求进行会计核算和成本核算，按规定提取固定资产折旧和无形资产摊销，这是医院维持简洁再生产和实现可持续
14、发展的基本保证。2、奖金总额要小于等于当年的收支结余。3、要做好财务预算和奖金安排方案之间的协同，奖金水平的凹凸与工作量和收支结余水平正相关，且互为因果。4、奖金方案的背后仍旧是收支结余与奖金总额的比例关系，这个比例关系肯定要合适，要反复测算，在方案里可以设调控系数（K）,但最好别用调控系数。要兼顾医院发展和职工的生活，奖金水平不要大起大落。四、工作量计奖工作量计奖的背景医院改革20多年，形成的奖金安排模式：应发奖金=（收入一支出）X提成比例在这一激励模式下，医院“看病难”的问题得到了肯定程度的缓解，但“看病贵”的问题比较严峻，社会反响剧烈。2005年，国家卫生部在全国范围内开展了以“质量、平
15、安、服务、费用”为主题的“质量管理年”活动，历时三年，以提高质量、强化平安、规范服务、降低费用为重点，其核心是“以病人为中心，提高医疗服务质量”。“质量管理年”活动开展以后，卫生部和各级卫生行政主管部门对医院的奖金安排提出了明确要求：以基本工作量为基础，通过服务效率、服务质量和经济效率指标，科学合理地考核科室工作绩效并核算科室绩效工资（奖金坚决取缔和杜绝科室承包、开单提成等违规行为，职工个人的绩效工资（奖金）严禁与业务收入干脆挂钩。2005年底2006年初，各级各类公立医院都在做同一件事情：依据“医院管理年”活动的要求重新制定或修订医院奖金安排方案，回过来看，有三点共识：一是强调绩效评价和嘉奖
16、制度（或实行院、科两级综合目标管理）的大方向不能变，二是要变更现行的奖金安排定式，弱化纯经济指标,增加非财务指标，三是要防止一个极端到另一个极端，作为一种绩效评价体系，不行能没有财务指标（依据BSC平衡原理，财务指标要占四分之一）。基本工作量的确定1、选择工作量指标的要求客观性、可比性、重要性、便于统计和计算。2、临床科室：门诊诊疗人次、收治病人数、实际占用床日数3、医技科室：检查（治疗）人次数工作量的标准化为便于计算和确定每一工作量的成本，必需解决科室（核算单元）工作量的转换问题，也就是要确定标准工作量和其它工作量之间的转换标准。如科室实行门诊住院一条龙管理模式，既有门诊又有住院，必需将门诊
17、人次转换成住院床日，标准是4个（可依据工作量和收费水平测算制定）门诊人次换算一个住院床日。工作量计奖标准的制定工作量计奖标准，就是一个标准工作量给多少奖金。这个标准很关键，要反复测算，综合考虑，同类科室要可比（特殊是临床科室）,同样是一个门诊人次或一个住院床日，不同科室（诊室）的标准怎么定。这里要强调的是，工作量是有内涵的，以一个门诊人次为例，决不是挂个号就是一个工作量，它必需达到规定的“质”的要求。从财务指标角度看，必需有平均收费水平（按病种或诊室）、药品比例、每人次成本等内容。另外还必需有一套完整的质量限制标准，否则就会失控。我们这里说的每人次成本指标，就是我们的“目标成本”。五、目标成本
18、管理目标成本法目标成本法是一种战略性利润和成本管理工具，它是一种以市场为导向，对有独立的制造过程的产品进行利润安排和成本管理的方法。它的动身点是以大量市场调查为基础，依据客户认可的价值和竞争者的预期反应，估计出在将来某一时点市场上的目标售价，然后减去企业的目标利润，从而得到目标成本。目标成本法的特点是变更了成本管理的出法点，即从生产现场转移到产品设计与规划上，从源头抓起，具有大幅度降低成本的功效。在医院利用目标成本法进行成本管理和结余规划，是医院加强成本限制，降低成本、提高社会效益和经济效益的重要手段，对增加医院的竞争力和可持续发展实力，具有重大的战略意义。医疗成本的构成及其数学模型1、医疗成
19、本。医疗成本是医院为社会供应医疗服务过程中所发生的物化劳动和活劳动耗费的总和。2、固定成本和变动成本。医疗成本依据成本习性可分为固定成本和变动成本，凡是成本总额与业务量成正比例增减变动关系的，称为变动成本，如打针用的一次性注射器，工作量大，注射器就用得多，反之就少。凡是成本总额在肯定时期和肯定业务量范围内，不受业务量增减变动影响而固定不变的，称为固定成本，如固定资产折旧、人员工资等。固定成本又可分为“酌量性”固定成本和“约束性”固定成本。“酌量性”固定成本是指通过管理者的决策行为可以变更其数额的固定成本，如职工培训费、科研经费等。“约束性”固定成本是指通过管理者的决策行为不行以变更其数额的固定
20、成本，如管理人员工资等。但对于单位成本而言，每一工作量的变动成本是相对固定的，固定成本则是随着工作量的大小而向相反方向变更的，工作量越大，每一工作量负担的固定成本会越小。如某诊室月工作量为3000人次，固定成本为6万元,则每人次固定成本为20元。当工作量增加到6000人次时，每人次固定成本下降到10元。3、成本模型。设总成本为y,单位成本为。固定成本总额为a,单位变动成本为b,业务量为X医疗总成本为：y=a+bx单位医疗成本为：3=b+9X4、保本点的计算。5、节约成本的途径和降低单位成本的方法：肯定节约：限制人员，精简机构，节约管理费用，降低材料成本相对节约：在医院规模和收费水平肯定的前提下
21、，通过提高工作效率，增加工作量，相对降低单位固定成本。这是医院降低成本，提高收支结余水平的主要途径。每一工作量收费水平和目标成本的制定依据年度财务预算、卫生局下达的“两费”限制标准和科室（诊室）历史水平，制定每人次费用标准和药品比例，再依据医院下达的科室（诊室）年度工作量安排，计算科室（诊室）总成本和单位成本,并以此单位成本作为目标成本的依据（为了调控科室奖金水平，此目标成本可以适当进行调整）。在制定目标成本时，要明确科室（核算单元）的收入和支出的计算范围和计算方法。1、收入的计算。科室收入可按干脆收入和间接收入划分，干脆收入指本科室的收入，如床位收入等，间接收入指它科室供应的收入,如药品收入
22、、它科的检查治疗收入。科室收入也可按毛收入和折算收入划分，毛收入包括药品收入和它科的检查治疗收入，折算收入指本科收入加上按肯定比例折算到本科的它科收入。药品收入不计科室收入（药品费支出也不计科室支出），我们在计算折算收入时，干脆收入100%计本科收入，间接收入按20%左右的比例计科室收入。2、支出的计算。科室支出主要包括：工资福利支出、材料低值易耗品支出、固定资产折旧（修购费）支出、公务费业务费支出（办公费、邮电费、水电费、燃料油料、物业管理费等）、医院管理费等。在进行科室成本核算时，要能区分科室干脆支出和间接支出（主要是医院管理费），在工资福利支出中要能区分绩效工资（奖金）支出和其它的工资福
23、利支出。在制定目标成本时，要有每一工作量的毛收入、折算收入、药品比例、干脆支出、收支结余等指标。两点建议：一是在制定目标成本和进行成本考核时，科室的绩效工资（奖金）不应计入科室支出，可以把它理解为结余安排（但在年度考核时，可以计入科室支出）。二是建议用科室的干脆成本（不安排医院管理费）作为制定目标成本和进行成本考核的依据，主要理由有二：一是干脆成本是科主任认同和可限制的成本，二是安排医院管理费后，临床科室一般不会有结余或者结余很小，要保持肯定的奖金水平，必需提高每一工作量的计奖标准，奖金水平就会大起大落。举例：依据2007年下半年平均水平制定的口腔科每一工作量折算收入、目标成本及嘉奖标准：计量
24、单位每工作量收入每工作量成本每工作量结余绩效工资标准节约嘉奖标准诊疗人次142（元）92（元）50（元）15（元）20%目标成本考核。为激励科室限制支出，增加工作量，相对节约固定成本，提高医院综合绩效，医院对每一工作量的成本进行考核，按单位成本节约状况调整每一工作量计奖标准。1、计算科室的收入、支出及工作量。科室核算的收入、支出归集和奖金核算的收入、支出计算是有区分的，前者是依据医院会计制度，要求客观真实地反映成本状况，后者是依据“方案”，要兼顾效率与公允。对工作量的统计计算主要依据是统计报表，要求将科室不同类型的工作量按肯定的比例进行折算，最终折算成“标准工作量”（也可以简洁相加，不影响结果
25、，这取决于“方案”怎么约定）。2、计算每一工作量收入、支出及收支结余。按科室当月的总收入、总成本和工作量计算每一工作量的收入、成本和收支结余。3、计算成本节约额。用目标成本减“实际成本”，如差额是正数为节约，如差额是负数则为超支,用此差额数乘以当月“标准工作量”,计算当月科室（诊室）总的成本节约（超支）额，再用此节约（超支）额除以当月“实际工作量”，计算出每一工作量的节约（超支）额。4、计算每一工作量的实际计奖标准。按单位成本节约额的肯定比例（可以不与制定每一工作量绩效工资标准的算法一样）计算科室（诊室）的成本节约奖，用此“成本节约奖”加上“每一标准工作量计奖标准”，就是每一实际工作量应支付的
26、奖金额。用每一标准工作量的计奖标准加上每一工作量的成本节约嘉奖标准，等于每一工作量的实际计奖标准。当实际成本大于安排成本时,计算出的每一工作量成本节约奖为负数，每一工作量计奖标准相应下降，当实际成本小于安排成本时，计算出的每一工作量成本节约奖为正数，每一工作量计奖标准相应上升。5、病区工作量计奖。床日绩效工资=占用床日数X（每床日标准绩效工资+单位成本节约绩效工资）出院人次绩效工资=当月出院病人数X每人次绩效工资标准每出院人次绩效工资=科室平均住院日标准X当月病例分型系数X3（常数，用于计算和调整水平）科室平均住院日标准按医院下达的科室平均住院日指标计算。病例分型系数的计算：按A型病例3分、B
27、型病例5分、C型病例7分、D型病例10分的标准计算病例分型系数，计算公式:病例分型系数=（A3+B5+C7+D10）（A+B+C+D）o6、医技科室工作量计奖。工作量绩效工资=当月工作量义（每工作量标准绩效工资+单位成本节约绩效工资）7、诊疗人次单项计件。诊疗人次单项计件与工作量计奖不同，它要求能干脆计算到医生个人，不好计算每一工作量的成本，也不好制定成本标准。所以，只能考核每人次费用，并分别按诊室制定药品费、检查治疗费标准，达不到标准时，按肯定比例调整计件标准。该方法适用于只有门诊没有病房的科室，或对聘用（反聘）专家的考核。因工作量计奖和目标成本法的优点1、实现了工作量指标和经济收入指标的无
28、缝连接，顺应了医院管理的客观须要，符合上级政策要求；2、目标成本可以大于收入，跳出了提成比例的框架约束，便于进行方案设计和水平限制；3、简洁理解和互动，工作量可计算到个人，为科室二级安排提依据。六、留意的问题1、科室成本核算中的收入安排和成本分类问题。不能简洁地用科室成本核算代替目标成本考核，建议用科室干脆成本（可控成本）作为制定目标成本的基础；2、建议用科室完成的总工作量计奖，慎用超额工作量；3、目标成本可依据实际水平定期调整（如每季度调整，不影响奖金安排的结果）；4、要留意质量指标和病人满足度指标，强化病人满足度在绩效管理中的位置。计奖公式：实发奖金=应发奖金X质量考核得分X病人满足度5、
29、关于收入差距问题，要能在肯定范围内拉开档次，否则激励作用不大。不能只看奖金的倍数，要看加上工资、津贴补贴后的收入水平。依据深圳市卫人委新出台的方案，院长不高于是在岗人员平均收入（含工资、津补贴、奖金等个人收入）300%,副院长不高于在岗人员平均收入的200%,职能科室领导不高于在岗人员平均收入的150%o6、向临床第一线倾斜、向优秀人才及关键岗位倾斜问题。设单项奖：诊金单项计件、手术单项计件，由医院干脆安排到个人（打入个人银行卡）。设管理岗位风险津贴，科主任正职每月3000元，副职每月2000元，护土长每月1500元。设业绩津贴，按当月科室绩效工资总额的5%计算，安排系数：科主任1,副主任0.6,护士长0.5。
