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1、公司年度人力资源状况分析20xx为了更好地完善公司的人力资源制度改革，帮助公司人力资源管理走向规范化、标准化、职业化，通过有效管理，更大程度提升调动员工工作积极性.本次人力资源分析主要采用了问卷调查、员工行为观察、员工代表沟通交流、整理汇总历史资料等方法，通过这些方法基本清晰公司人力资源管理的现状，并对公司在人力资源管理各个环节中出现的问题进行了重点分析，形成了以下报告：第一部分公司的人力资源现状一、集团总部人力资源结构分析（一）集团总部现有员工119人，其中，高层管理人员U人，占9.24%,中层人员24人，占20.2%,基层84人，占70.6%（一）不包括基层后勤辅助类岗位的总部员工现有10
2、7人，其中男女比例如卜注，I.女桂职1.上要集中J公司行政部.人镀部.件管管理部、财务和检1公司.2 .男职I：J侯集中J高背，rw管抨就、技术质僦谓3 .后期将在员】配置.男女折田上造打漏.同时*液少妲中生育希来的阴II皎（三）高层队伍结构分析高层队伍的年龄结构良好，平均年龄44岁，年立力强，学历结构较合理，全日制第一学历均在大专及以上，资质上有6人（占55%）持一级建造师证，职称上36%为高工，18%为中级，18%为助工，28%没有任何职称.高层队伍的结构缺陷主要是73%的高层是从事项目施工和项目管理出身，司静10年以.缺乏专业的企业管理方面的训练，在11名高层中只有2名是在2012年通过
3、社会招聘中进的,有一定现代化企业管理经历。高层人员的职称和资施匹配度不足以应对企业发展需求（四）中层队伍结构分析中层队伍的平均年龄是38.7岁,年龄结构如I下:1 .优势是，中年30-40岁偏多,t（I定工作经切，网时/St臾或长,f定住执行力和指导力.2 .劣势IS40岁II上人员IftZ.使整体”构略显tA.因为中归是公司岛层悌队人才的火邺.跄公M外骑1.作K体指卜，和H1.斑的个质级.时人才的创新力执行力学习力及进取精神郁公一定亶亲.中;二以伍的工龄结构分析：现有人员中54%是在20xx年改制后通过社会招聘引进的，优势在于这批人即拥行定的新知识和新技能，乂有较好的工作经验，同时劣势是缺乏
4、对建筑行业的认知，其余在改制I前入职人员，其在中恒工作时间均曲过10年，企业忠诚度较高,同时缺乏的是专业的职业化训练和素养。注：中层队伍的第一学历结构分析：本科占29%,大专占46%1）年龄大于“）岁的主正体现住后勤岗位、及检裁岗位,均是公司改制前在职的Z员1.2）年龄”多以F.及25-30岁这源的a1.将成为未果中房梯队人才的朱源.他们的冲劲和创新将镐公司帝兴tt1.ft行风气.中专以及下占25%。通过函授或其它在职教育形式，90%大专及以下学历的员工有提升，获得大专及上学历，同时还有二名中层获取MBA硕士学历。中层队伍的职称和资质结构分析：职称上8%为高工,13%为中级17、为助工,62%
5、i未获得任何职称，资质上有8位（33%K学历在中。及以下的员11要分布在行政部（占40由及Q涧公M（15,）,1丹河造价热.I：罂是公司原在编包员工2、I程和造价类学历低员丁后JW有通过住职继续敦育和函授形式佚取大。学妨3、MM：MrVikUiinxw,职业款券有待提）中层获得一级建造财工缺陷是：职称和资质持有率太低，有待提升,（五）基层队伍结构分析基层队伍的平均年龄是30.6岁，具体占比如下:树&认伍的.基层队伍工龄结构分析分析：I.2012年是公Ma则整发屣过山中如保了IK多标生力K,各个罐门栋“足雌公司卷员工带来定给响力和冲击的，2013年应对这批析生不更多关注用引号融入2.1-3年的员
6、工是被租大注的枇员工.为公司利机通过社会招的选城向朱，Xii他的的成长和业域3、37年和ST年的员工型经历了公司最近I隼E跃发发的川1.也是得aR燎的一女员工.关注他的的成就端对职业发收4.8砺以上的为公司KGI.2诚度岛.技湍网我匕想法少，2013年竹声第也4J愚龙他们的.IffeO城层队伍的职称和资册结构目前公司总部84名基层员工中只有3人有国有中级工程师有14人是助工,其它人无任何职称，资质方面只有1人持一级建造师证，大部分基层员工都无建造师证（部分老员工所持二级临时按国家政策在具体经营方面无太大用处），这意味着这部分员工将是未来公司一级建造师新增的空间和来源。事业部及各办事处、分公司经
7、营体系人力资源结构分析1 .公司的业务量和收入取决于公司经管体系的人员业务水平，目前公司经营类人员共计71人，包括6大事业部（江西、成都、西部、长三角、珠三角、环湖海）,其中事业部总经理、副经理有9人.办事处经营代表32人,分公司业务代表24人,江西事业部经营肉6人。2 .经营体系人员平均年龄30.6岁，其中30岁以下占61%,年龄结构相时是比较合理的，具体如下：分析II.公司这佯的年酢结构在山场开拓。发械运H中,可以先分发打出r年*人的冲劲和经怆卜富的老员工的也收，管理亮点叱-K带在“，发押各”特检年以1.1年以内3 .现有经营人员第一学历专业是工民建的占40%,其余60%主要是管理类和琮合
8、类，没有市场营销类。4.经营体系人员的学历结构分析：中专及以下学历占40%,大专学历占50%,本科学历占10%,相对学历普遍偏低，有待提升体系人员的整体素质,5.经营人员的司龄结构分析：分析：4 .作为公“】最审视的市场体察人员在每个年次的，卜先和对是较平均的5 .S茸体系人员人群成长或魔不同,M现出的业务长短板各有不问，可以进行扇庾和能力测评,“经科人员队M等级6 .垂行配置经营人员,“g带薪”6.经营人员的职称和资质结构分析：目前在71名经营人员中只有7人有国有工程师，5人为助工，其氽均无职称，资质方面只有3人有一级建造师“鼓励经营人员也参与一建培训,带证招投标，更方便工作.三、自营项目人
9、员结构分析注，1. 111代康H人员的年的结构M.实火中间小”.从人员培养和称理角度未讲小史很介利2. 造成这神M况的上:要雄身在自湃旧H人员行校多内制推77和X系人员，向这类人IW来弹卜就犯过去以HI地上接触过的仃经验的人员，以及这些人玄的小旗或有大票的晚更、目前公司有四大自营项Eh即X源花园项目、青山湖公租房项目、方大上上城项目、九江皮草城、永修农贸市场.共有163人，其中注:实、见习人员36人.2、自营项目人员的年龄结构：平均年龄在34岁项目人员学历相对偏低,主要乘中在年龄较大的水电I、现场管理岗位人员,另外劳务公川安片列项H上的现场首理实习人员大部分是中专毕业3、人员司龄结构95%都是
10、1年以内,因为白昔项目为20xx年才开始发展,除少部分管理人员是从公司老员工中选取外，其余均为公司或项目新招人员,各项目的团队还在初期建设中,也不是很稔定。4、人员学历结构：5、自营项目人员职称和资侦结构分析：目前项目上人员的职称情况和资质情况都不是很理想，前面也分析了项目上年龄层是二头人、中间小，年龄超过40岁的而未持证的人员，现在要里新通过考试取证，十分有困难,主要是实践经验丰常而理论知识欠缺，年龄小于25岁的，可能书本知识能背下，但又欠缺实践经验，所以同样难以通过.只能先着手完善年龄小于25岁员工的五大员证和二级证，同时对中间那部分25-35岁的员工鼓励他们去参加一建培训和取证.四、联营
11、项目人员结构分析（包括鹰潭BT、半山半城、赣州国光）I、联营项目：所有非自营项目.不论哪种承包模式，均计为联营项目，目前共计107人.2、联营项目人员年龄绪构：平均年龄34岁分析：1. 外派联营项I1.人员相对要求翌年富力一呷有一定m目工作经教.又相对稳定,所以年龄层布25-40间比较合适2. 现仃年龄结构各段较平均.部分3、人员司龄结构:年纪超过40岁在现在项目完I.后计划杵不再安揖逐步海汰.现行人员同龄结构中3年以F的占/7M方面匕要及因为以前公司时外派项目人员的焙f1.留用I件未睢瓶,造成渝大聿较人，听以fe1.期员工多另方面是囚为公司Jtt近年项口新增R好.人员工求极速增却4、学历结构
12、：联营项目人员本科学历只占10%,大专学历占28%,其余均为中专及以下学历，普遍学历偏低.5、职称和资质结构：普遍只有五大员类证书，16人有中线职称，一级建造牌只有1人，二线建造怵17人,其它均是无职称无建造师证的.这类人员将是20xx年必须参与一建培训和取证的人员。但通过电话访谈.大部分外派人员担心的是考试时因工作等原因无法参与，需整总部统筹规划安排。第二部分人力资源管理现状诊断总体上，公司具有定的人力资源管理观念，管理水平也在不断改善，但是由于历史除因、企业文化、体制等企业自身的原因，人力资源管理仍然存在着观念滞后、结构不全、功能不到位、职能未充分发挥的问翘，且已严至影响和制约着公司未来的
13、发展。一、公司人力资源管理理念方面存在的问题（一）公司对人力资源没有足够的认识公司管理层缺乏战略性人力资源管理观，人力资源管理与公司的发展战略尚处于事务性结合阶段，尚未起到为企业高层战略决策提供依据、充当助手的作用.（二）公司管理层还未完全树立人力资本投资观表现为常在投资观与费用、成本观之间徘徊，常常犹改不定，口头支持多，实践行为表现少.（三）公司管理层未形成参与人力资源管理的理念人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的工作，而应该是所有中高层的一项日常性工作，但日前公司管理层对此认识不足.公司管理层除人力资源部的必须有外，其他部门经理少有人力资源管理意识，难能主动将部门经理工作与人力资源管理结
14、合考虑问题.由于缺乏人力资源管理意识，公司部门经理也很少将人力资源管理理念贯彻于日常管理之中.当然高层中也同样存在这些问题二、人力资源规划存在的问题1、目前还未形成动态和发展形态的人力资源规划人力资源规划是一项持续的、动态的工作,随着公司战略目标的改变，不断地进行调整和完善，平衡人力资源的供给和需求,使企业对环境适应能力更强，更具有竞争力.但从公司目前的情况来看，尚未进行人力资源的中、长期战略规划，常常“头痛医头，脚痛医脚”，依据职位空缺或临时紧急任务招人、聃人,缺乏发展观和动态观。2、块乏人才巾场观、竞争观对于公司所需要的经营、生产技术人员和项目管理人员在人事政策规划、断酬福利政策规划方面未
15、按人才市场竞争规律奉行帔斜性政策.致使公司在相关人才的获取、保府方面缺乏竞争力。3、工作分析工作分析是招聘、培训员工的标准基础，是对员工进行绩效考核的依据，也是工作评价和廨朋设计的依据。月前公司在工作分析上存在的问的主要如下：D公司在理论上不清楚工作分析的基础性作用,实践上未利用（也无法利用）工作分析的信息于人力资源管理实践.在20年媾成侬虽然在企业内部做了工作分析问卷调查.但因前期未做沟通宣讲,后期未汇总跟进、公示并运用结果.所以等于没有对企业产生任何相助.2）缺乏时部门职责的科学界定.在过去二年，公司通过请来的几家咨询公司对几个部门制定了一些看似很漂亮的三级职旅表，但这些很学术，缺乏实用性
16、.可见，公司应更新科学地界定部门职责，才-熊制定出客观、合理的岗位职责.3）工作分析：通过人力资源调杳问卷反映出员工对职也，工作挑收、或就等方面的意见和想法：A.工作职责：认为很清楚的只占28.5%,基本清楚的占54.2比较模糊的占14.2%认为自己完全不消楚的占2.8%,关于这方面员工的想法是上级在分工时能客观、科学，不是能者多劳，一概而论。同时也反映出部门分员工觉得上级临时安排的任务太多,甚至有些和岗位本职工作不关联，造成认识不消，也养成了等待指示工作的习惯“B.工作紧迫性：认为很紧迫的占31.4%,较紧迫的占60%,一般的占8.5%,认为较轻松和很轻松为0：关于这方面还未收集到具体的想法
17、或建议C.工作忙闲不均的情况：在31.他的员工身上存在，关注这部门员工的时间管理和工作分配。D.工作饱和度：17.1%的员工认为自己是超负荷,60%的员工认为自己工作很饱满,22.8%认为自己基本饱满。这样的结果只能分二方面来掾作：一确实是超负荷的一定要调整并给予关注,.不是工作敢我的达到了,而是员工工作效率间即产生的就要培训和优化了E.工作挑战性：认为很有挑战性的占14.2%,较挑战的占57.1%一般的占25.7认为没有挑战性的为0：关于这方面还未收来到具体的想法或建议F.工作环境：认为很好的占17.1%较好的占57.1乐般的占22.8%,认为较差和很差的占2.8%,关于这方面员工提的建议是
18、希望在环境布局，比如办公室内部环境中更多的体现企业文化和现场职场文化，G.工作时间合理性：认为很合理的占8.5%,较合理的占51.4%,一般的占22.8,认为较不合理和很不合理的占14.2%,关于这方面员工提的想法是：加班太频，无效会议太多，工作时间安排不是很高效：同时有20%的员工建议：中午提前1点半上班，卜午提前5点下班在工作分析中，各个岗位具体的工作内容、工作应达到的指标和标准、工作环境条件及岗位任职者资格成为必须首先考虑的问题，但显然我们目前还没有做好，这是我们下一步提升的方向。三、员工的培训与开发状况分析培训开发的目的不仅仅同限于在基本技能的开发上，更多的应右成是积累智力资本的途径，
19、创造出有利于企业和员工共同发展的学习型组织.企业在帮助员工有了更好的职业发展同时，才能获得更大的人力资本.通过人力资源调查问卷，我们也看到了员工对于培训的需求，以及现实中员工能力开发和职业发展的迫切性：I、问卷第29和30题中员工对于如何奖励白日的出色表现,以及对公司有何建议中.有60%的员工提到了希望多提供带薪培训和学习机会,建议公司多考虑员工的实际发屣需求来安排培训.2,在调查问卷中，员工“对自己的工作能力是否得到了充分发挥”何密上，有85.7%的员工都认为自己的能力没有弭到全面发挥，同时“对在公司有没有发展前途”认为“说不准”的员工占45.7%,3、在“当前存在的最大问题”上有37.1%
20、的员工选择“没有提高自己能力的机会”，同时有54.2%的员工选择“自己工作没有成就那4、在职业倾向上,有22.8%的员工想换一个方向,有28.5%的员工希望可以随环境变化而变化，5、“关于如果公司为培养你，计划在您完成现在本职工作基础上，再扩大职责范围，让您多承担一些工作，您是否愿意”问题上,有80%的员工回答是“愿意的”这说明公司目前在员工培训和员工职业发展方面存在如下问题：（1）缺乏对培训的需求分析：公司未从企业战略目标、岗位工作内容及其标准、绩效考核的结果中去发现企业的培训需求。目前公司所做的培训.大多着眼于短期任务的完成上,整体长远规划不锣,缺乏战略指导。公司未对员工绩效进行分析,不能
21、根据员工绩效考核的结果,分析、整理出员工绩效fi差的主要问胭,以及产生偏差的主整原因、次要原因和偶然性因素.缺少评估和反馈环节：由于公司没有建立科学的培训效果评估体系，在一个培训周期或培训项目结束后，就无法对培训的效果进行科学的评估和跟踪，致使不能客观、全面地评价培训的真正作用另外，缺少反馈环节，对今后开展培训工作缺乏借鉴意义.（3）缺少员:职业生涯规划：公司缺乏对员工能力的开发和个人发展指导，没有为员工设计晋升路线，在淡定晋升时，没有明确的标准，主观因素较大，既未起到对员工的激励作用，对公司和个人发展也不利。（4）没有设计员工发展通道：要依据员工能力区间图.参照员工实际情况实时安排员工轮岗、
22、兼岗、晋升、换恻等多种发展通道,从多个角度体现员工的价值和能力,让员工工作有成就感.四、绩效考核的问题分析（-,目前公司现行的绩效考核基础性工作薄弱，没有建立详细、完整、规范的绩效考核及其实施管理制度，致使绩效考核工作的信度和效度不高，主要体现在：R.公司目前尚未形成绩效管理体系的系统思想，只是为绩效考核而绩效考核.未将员工绩效问题作为一个管理体系对待。B.未将绩效考核，整个绩效管理工作结合成有机整体,员工上级极少有效完成绩效面谈和改进指导C绩效考核结果没有得到充分利用：将绩效考核的结果只限于用于薪酬的发放,而运用完之后，就一直将考核结果束之高阁，既不向员工反馈，帮助其改进工作，又不作为企业高
23、层管理层决策或人力资源管理部门制定人事政策的依据D.考核流于形：Mi便打分，动不动100、99,中高层并未认真对待下属工作绩效考核。E.单一考核主体：员工的考核主体就是直线上级,容易发生人情因素决定的成绩，同时因此导致的考核不公平,也容易引发上、下级关系的紧张和矛盾。F在人力资源调查问卷中有员工也提出：绩效考核奖励承诺了必须兑现，不能享愿景画饼，同时波导还要做好率先垂范作用.（二）、通过人力资源问卷调查，我们看到员工对于不同绩效考评因素重要比例的想法，：（三）、员工认为绩效考评中最JR要的因素是：通过问卷调杳，3跳的员工认为“工作成果”最能体现绩效，35%的员工认为“工作态度”最近要，觉得态度
24、决定了一切，7%的员工认为“工作过程”重要，其余的20%的员工认为“工作能力”和“工作效率”都很重要，五、薪酰福利问题的分析在员工的心目中，薪制不仅仅是薪金上的数额，更象征着员工的工作和贵任，足对员工的才能、贡献、地位和价值的承认，可以激发员工对工作的满足感、价值实现感和成就感.（一）、通过人力资源调查问卷反馈：1、目前有45.7%的员工对自己的“待遇”感觉一般14.2的员工是对“待遇”觉得较不满意，28.%的员工对“待遇”觉得很不满意的，只有少数11%的员工是觉得满意的.2,在“如何奖励员工的出色表现”这一问胭上，有65%的员工也提出了希里除加薪外更注更是否提供带薪疗休、旅游等多样方式体现激
25、励.（二），公司薪班福利管理存在的同迎I、未进行科学的工作评价工作评价的内容主要包括工作任务和责任、完成工作所需要的技能、工作对组织整体目标实现的相对价值的大小工作环境和风险等.公司没有进行科学、合理的工作分析，因此也无法进行工作评价，并薪此制定合理的薪酬体系.公司在薪酣设计时未综合考虑工作环境条件、工作风险性等付酬因素,其后果是使这类工作环境条件下的员工因未能在这方面弭到经济补镂而产生强烈的不公平感.2、薪酬设计缺乏针对性，激励手段单：针对不同岗位特性，没有特色化的工资制度3、激励手段单一：除了工资和年度的奖励，极少其它的方式激励，不能漏足各层次员工的需要4、薪哪制度缺乏公平性：员工不仅关心
26、报时的绝对数歆，也关心报卅的相对数歆。员工总是把自己的投入和产出与其他人的投入和产出进行比较。如果自己的比值与相比较的其他人的比值相等，员工便认为这是公平的，从而心情舒畅，工作努力：反之,就会产生不公平感,经历公平紧张，这时员工往往会采取一些不利于工作的行动，如减少产出、辞职等，来恢狂自己的公平感。一般来说，员工在进行比较时通常考虑的因素有：技能、学历、资历、经验、能力、业绩、工作环境、工作责任等。但公司目前现实是没有很好的体现不同员工间的差电，所以也间接损害了部分优秀员工的心，让他们感受到了不公平。5、福利制度不完善：没有全面考虑员工的需求，福利形式少，激励性小.（三）、问卷中员工关于薪酬福
27、利工作的建议有：I、依据行业水平和物价水平，调悠薪资平均水平2、依据工作内容、表现，对有能力的员工要提i薪酬.拉开差距，才有动力3,对工作成果表现突出的,公开表扬、额外奖励4、对表现出色的员工提供带薪旅游和休假的福利5、多提供免费培训机会6,表现好的，提供发展机会，能升职，领导能更点培养自己7、特殊优秀的员工给予一定分红，股权激励8、提高福利,每年组织一次集体外出9、对困难职工要多关注10、原来改制前企业有的防曷、降温费希里继续补发，同时加班有加班补助IK生日礼品蹙及时在员工生日当天或梃前一天发送，发晚了无意义12、有少数员工也提到了要完善住房公枳金（151，员工认为影响薪酬水平各因素的重要比
28、例是:（五）、员工认为决定薪酬最重要的因素是:I、有60%的员工认为最克要的因索是:岗位重要性和绩效考核结果,20%的员工认为鼓重要的是自己对部门和公司所做的贡献.10%员工认为是多劳就多得最重要,10%的员工认为工作态度和枳极性最虔要六、招聘配置中存在的问题1、通过问卷调查：有54.2%的员工认为招聘程序一般、有待改进，具体的建设有：D简化部分高层面试环节及时间安排2）专业人员安排对口专业面试官来面试3）公司有些岗位可以安排内部竞选2、结合大家反映的意见和实际问题.总结如下：I）还没有规范的招聘管理手册，只有一个简单的招聘管理办法，只对招聘选拔流程有一个说明，没有严格并清晰不同岗位任职资格,
29、造成内部近亲繁殖、人员同质现象严眼，缺乏异质互补和竞争活力，同时公司出身于老国有集体企业，照顾职工子女进人，根据领导“面子”、“条子”进入的现象更是难以避免.2）招聘需求计划缺乏，总是临时要人，临时申谙,没有整体规划意识3）招聘方法缺少科学性,主要就是没有科学的细选程序和iW评办法4）招聘柔道单一局限，在获取中高端人才资源上力At不足，5）内部选拔机制）无：可以内部竞选的岗位没有安排内聘，同时配套的人才梯队建设也未开展6）蓼与招聘选拔的各部门负责人、高层领导缺少一定的招聘技能和相关培训.所以主观性较大7）负责招聘的专员其招聘专业技能和素养还需进一步提升七、外派人员的人力资源部管理现状分析(-)
30、，2013年I月第二周，全部人力资源部同事用一周时间和所有外派人员进行了一次访谈，通过和外派联营项目人员和外派经营人员的沟通,我们总结现有外派人员的管理现状是：1、总部与外派人员互动联系根少：除直接工作对接部门偶有联系，其他部门几乎没有联系，总公司这边主动联系很少。公司政策、人员变动等相关信息不流通，主骁原因一是个人本身不关注，第二公司信息送达率低，尤其是技术生产人员。2、未来规划方面：几乎所有人员都计划保持原有状态，不匾意变动也不知道怎样变动，没有职业规划,处于一种等待指令的状态下：3,工作现状方面：D生产代表的工作度几乎都不饱和，工作敢少，处于清闲或一般忙碌状态下，主动性较弱，不能很好的去
31、发现问题、改正向密，处于一种等待问题找上来，再反馈到公司的状态下2)经苜代表、业务代表2012年整体业绩不佳，主整是因为政府的调控力度加大各地方需要备案.增加经营成本且随着建筑企业尤其是一徽建筑企业迅速扩大,市场竞争更趋白炙化,企业本身的竞争优势越来越弱.3)下一步规划是更新调整生产代表的岗位职责，赋予更多的岗位内容，增加工作的饱和度及成就耕，其次依据生产代表的能力差异，新配更不同规模、类型的项目，同时对生产代表加大培训力度和绩效考核力度4)下一步对经营人员，将参照近三年的各办事处业绩贡献质，各分公M带来的经营收入，分公H事故率等因素，重新调整办事处和分公M的布局和数依，同时城新调移经营体系人
32、员的配置：另外就是加强经营人员的培训和绩效考核，淘汰一部分不符合胜任条件的经营人员，要精简化、高效能化经营队伍，4、证的规划方面：外派人员107人中有62人在2013年有办证计划,占总人数的58$,有考建造师计划的人员38人，占总人数的36$其中报考一级的19人,能参加培训的人员只有9人。(-)外派人员反馈人力资源管理的问题仃：1、薪资方面：一是薪资水平，主要是经营人员，反映薪资三年甚至五年都未涨，希望在2013年薪资能有所浮动：二是薪资发放，主要是生产人员，反映没有工程款就没有工资，希望在2013年方式能有所变动，这方面需要建议公司有更多承担力，在外派生产人员所在项F1.遇到资金等问题时，先
33、总部地支，保障外派人员的工资按时发放。2、社保方面：希里尽早落实到位.目前外派人员还未完全落实因公司原来各方面的考虑.部分非公司老职工未办理社保。现人力资源部计划在3月前落实此事.3、信息传递方面：一是反映公司信息传递速度慢，不互通，第二反映的问题落实反馈的慢，甚至没有反馈，主要是公司没有落实承担信思传递职责的部门和渠道，比如行政部发公文从不发到分公司和项目上，全部依皴事业部总经理来传达IB要信息，这肯定是不妥的.4、资质证书方面：随着政府管控力度加大，证书越来越奇缺，根难按要求借到完整证书。外派人员自身要积极参加培训和考证，同时也帮助总部引进证书。5、归属感：外派人员普遍感觉归属感不强.甚至
34、没有归属感,针刻这点总部在2013年的福利管理中所有福利活动都将普及到外派人员。八、员工对公司的看法I、通过问卷调查在“公司整体工作效率水平如何”问题上，49%的员工认为整体效率股，2然员工认为效率较低2、在“公司未来发展前景”问题匕54%的员工认为公司发展很快、前景很好，31%的员工认为公司虽然发展艰难但一定会有所发展，1婚的员工认为公司发展会很艰难,隐含着危机3、在“公司是否可在未来2年内走上管理规范化轨道”何题上，23%的员工是认为完全可以，甚至能提前达到：34%的员工认为有可能,40%的员工认为公司肯定能走上管理规范化，只是时间会比较长.总得来讲，员工普遍还是很认可公H的，同时对自己和
35、公司也有一定的佶心，这为公司明年各项改革推进奠定了一个良好的基础，九、总结和人力资源部管理建议公司现正处于高速发展阶段，人才决定若企业的生产力和发展力，基于公司目前人力资源管理的现状，尤其是在工作分析、绩效考核、薪酬管理和员工培训与发展方面存在着较大的问题，因此2013年对公司人力资源管理进行系统变革刻不容缓.本人对2013年公司人力资源管理的改革方向有如下想法：1、在所有中i层中树立真正的战略性人力资源管理意识,将人力资源管理理念触入我们的经苜管理、生产管理、项目管理中2,进行科学、规范的员工工作分析，审视植理工作流程，完善人力资源管理流程.评定各岗工作饱和度，提出定岗定编建议.3、各部门货
36、货人要提出自己的人力资源部需求（要有能力做得出需求分析和自己团队的人力资源规划，做不了的必须接受培训和学习），同时人力资源部要依此推出配套的人才储备计划和人才梯队规划、激励政策等，并报批、公示，按公示的方案落实执行。4、动态跟进人力资源变化，每季度进行一次人力资源盘点，实现人才的招聘配置优化.5,用针对性、差异性语言描述岗位职责，梳理影响岗位工作绩效的关键事件，建立岗位胜任素质模型6、针对经营和生产做出2013年度具体的培训计划和应用跟进，目标是这二个体系人员基本职业素养得到普遍提升，职称和资质的匹K1.度提高7、设计员工职业发展通道（成长线路、成就体现），让员工相信未来有发展8、更新修订薪酬
37、福利机制，苜先在制度适用范围上要考虑全员，尤其是关注经营人员、项目人员.薪酬激励性加大，福利形式多样化（员工活动、公益活动、特情关怀等）、小激励叛率提高，大激励要基于战略目标的实现）9、提供符合SMART原则的员工绩效考评方案，并组织培训，指导绩效工作开展，跟进中高层绩效面谈和员工绩效的改进以上为本人对2013年人力资源管理工作的初浅想法和建议.在接下来的工作中我将逐渐形成具体工作举措，落实到具体工作行为中.和人力资源部所有成员一起为提升公司人力费源管理水平而努力。陕西东风车桥传动系统股份有限公司人力资源分析报告第一部分：人力资源状况综述1. 1前言为了更好地协助公司走向规范化、科学化管理之路
38、,完善管理体制及调动员工积极性，为搬迁前厂区后合理配置人力资源、调整人员结构做准备，2014年6月，我公司人力资源部本着真实性、系统性、直接性原则对公司人力资源人员结构情况做了初步的分析。1.2 公司的人力资源现状公司现有员工1326人，其中，请长假（再就业中心）人员125人，社区服务中心50人，社区医院30人，正式员工（厂内）876人，临时工75人，协说工170人。公司人员分布情况如图11所示：社区再口社区也式 议正内协口临时T66%人员分布图厂内正式员工876人,临时工75人，悔议工170人，包含经苜单位（销售公司、电动车事业部）67人,占6%；职能管理部门（财务管理部、规划建设部、人力资
39、源部、公司办公室、运营管理部、信息化办公室、精益化办公室、保安部）共72人，占6%：生产单位（桥厂、锻造厂、零件厂、工具厂）共794人，占71%；生产辅助单位（生产部、质鼠管理部、物资采供部、设备管理部、物流中心、动力厂）共125人,占11%：技术人员（技术管理部、产品开发部、热锻所）共69人，占6%：人员表面结构基本符合公司设计、工艺方面一定程度的科技含量,制造方面劳动密集,以及相应管理普求对人才的基本要求;生产辅助单位和生产单位二彼辅助人员共243人,共占21%,辅助人员偏多,人员结构如图12所示：口经营I 职能彳口技术, 一线， 生产1助口生产4R11-2人员结构图1.3 .1中高层管理
40、人员中高层管理人员是指公司中层以上干部共60人。公司中高层管理队伍的年龄结构较为合理，管理人员大多年宓力强,平均年龄41岁，结构缺陷主要是较多人技术出身从事管理，映乏专业的管理方面的训练，且学历水平偏低.中高层管理人员的年龄、学历专业结构分别如图13、14及I5所示：图I年龄结构图万口本科/37%项士图I学历结构图2%广26-35岁47年/中专以卜KI一.一P口本科大专/硕士49%1.其他35%管理专业20%管理专业机制专业口财务专业机制专业42%其他财务专业3%图1-5专业结构图1.2.2技术人员技术人员是指在产兄开发部、技术管理部、锻压研究所以及生产分厂技术科从事设计及工艺等技术岗的69人
41、。公司技术队伍年龄结构基本合理，平均年龄34.8岁，26-35岁的年轻人占55。这种年龄结构的优势在于年育人拥有更多新知识、掌握更多新技术、新技潴，如计算机辅助设计技能，劣势是较为缺乏经验丰宫的技术人员.技术人员的教育层次偏低，三分之一是大专以下学历，无硕士以上学历的技术人员,职称水平偏低，半数以上的技术人员是助理工程师及以卜职称.技术人员的性别、年龄、学历及职称结构分别如图1-6、17,1-8及19所示：女36%男因女男64%口36-45岁口46-50岁口25岁以K4%25%26-35岁55%51岁以上3%口25岁以下26-35岁口36-45岁口46-50岁51岁以上图1-7年龄结构图口中要
42、“大专26%口本科65%中专以F大专口本科S1-8学历结构图口高级工程师23%助理工程师57%工程师工程师20%口高级工程JH1-9内部职称结构图1.2.3一线生产人员公司从事一线生产工作的人员.包括各生产分厂各工序的班长和工人,共计807人。公司的生产人员在公司所占的比例最大(61%),公司的盈利能力很大程度上取决于他们的技能水平。总体上看，公司的工人队伍比较年轻，35岁以下的吉年工人占了一多半(55%),平均年龄32.7岁。工人的文化水平偏低，37%的工人是高中及以下文化程度，技能水平也较为低下，高级技工及技师的比例仅占到8%。一统生产人员的性别、年龄、学历及职称结构分别如图IT0、1-1
43、1、1-12及1-13所示：75%ra!-io性别结构图口46-50岁9%51岁以上25岁以下26%口36-45 岁33%26-35 岁29%图1一11年龄结构图41%1-12学历结构图高级工、技师92%S1-13职称结构图1.2.4生产辅助及保障部门生产辅助及保障部门，包括生产部、质量管理部、物资栗供部、设备管理部物流中心、动力共计】25人.生产辅助单位为生产车间，管理部门等单位提供服务及生产保障的部门位普遍年龄偏大，生产辅助单位36岁以上员工占75%,优势是经验丰雷如图1-14、1T5及1T6所示:初中以TS高中中技大专本科高级工、技帏无职称间接决定公司各生产单位及部门工作效率的高低，生产
44、辅助单,但缺乏创新意识及科学生产理念，性别、年龄、学历结构分别B女32%男男68%图1一14性别结构图60%图1一15年龄结构图 25岁以下 26-35岁口36-45岁 46-50岁 51岁以上初中以口高中口中技中专大专本科ra-i6学历结构图1.2.5职能管理部门职能管理部门，包括财务管理部，规划建设部、人力资源部、公司办公室、精益化办公室、运营管理部、信息化办公室、保安部，共计72人。职能管理部门是为菸层指导工作，为上级的决策提供可供参考的具体依据的部门，从一方面讲，职能管理部门决定着公司的发展方向，从分析看，职能管理部门员工普遍年龄偏大，36岁以上员工占69%,虽然经验丰富，但学历较低，
45、管理思想陈旧，缺乏科学的管理意识,职能管理部门的性别、年龄及学历结构分别如图177、1-18及1-19所示：女25%男女O力75%46-50岁 51岁以上口 25岁以下 , 26-35岁20%7%11%20%口25岁以F 26-35岁口36-45 岁口46-50岁 51岁以上42%ra-i8年龄结构图口本科口硕士口中专以下中专以下大专本科硕士大专45%图1一19学历结构图1.3结论与建议公司目前正处在成长阶段.随着公司一步步成长,规模不断扩大,业务范期越来越广网，所面临的问题与挑战必将越来越多：基于公司目前人力资源结构现状来看,公司职能部门人员年龄侑大，从一定程度上讲,缺乏先进的管理意识及科学的方法：生产辅助单位人员偏多,年龄偏大,直接造成生产成本大,效率低；间接影响员工工资水平：一线生产人员技能水平偏低，学历低.H接影响生产效率及整体企业形象的提高.根据本分析及现场调研提出以下建议：1.3.1员工整体素顺偏低，针对此现象，人力资源部通过提高入职门槛，从源头保证人员基本素质，其次，通过统织多形式的各类培训，保证培训质疑，提高员工的业务能力和专业水平：1.3.2加入高素质人才的招聘，改善大学生实习制度，建议按岗实习，制定培养目标与管理制度,通过培养大批高校毕业生充实到各个基层岗位，形成高素质、年轻化的人才梯队：1.3.3精减辅助
