《方便面终端管理手册.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《方便面终端管理手册.docx（51页珍藏版）》请在课桌文档上搜索。
1、方便面终端形象工程目录壹序2贰终端策略3一、 为什么要实施“终端形象工程”二、 如何实施“终端形象工程”（一）、终端管理系统（二）、终端规范系统叁终端管理系统6一、终端组织架构（一）、组织架构说明（二）、组织架构图二、终端岗位职责划（一） 岗位职责划分说明（二）岗位职责划分三、终端工作管理规划及流程（二） 终端分类（三） 终端开发流程（三）实施管理一终端洽谈与合同签定（四）终端客情关系管理（五） 市场生动化管理（六）商品退换货管理（七） 终端促销活动管理（八） 终端信息收集与管理四、终端工作考核（一） 考核的作用（二） 考核的标准和方法肆终端形象图示26附件27壹、序形象决定命运1、终端形象与
2、销售力现代企业销售的一个基本法则：谁掌握了销售终端，谁就是市场赢家。世界上最好的产品，即使有最好的广告支援，除非消费者能够在销售点买到它们，否则，简直销不出去。只有掌握终端销售网络才真正掌握了市场，在未来市场激烈角逐中立于不败之地。2、终端形象与品牌力终端形象是品牌运营最直接、最主要的宣传手段。对企业的品牌形象来说，终端形象才是可持续性的，相对而言媒体则没有这么强势和持续的作用。良好的终端形象可以显示品牌的实力，同时提升品牌形象，加深顾客对它的认知度。可见，终端形象在企业的销售和品牌形象方面都起着至关重要的作用。3、方便面终端形象工程方便面的终端形象工程也将围绕两大系统展开：管理系统（组织、岗
3、位、职责、流程、考核、培训等）和规范系统（终端陈列、物料、人员、形象店、餐饮店等）。4、终端形象主要内容专柜形象、陈列位置、出样数量、出样产品层次、POP等广告物料、促销赠品的陈列、终端形象生动化、现场促销员的服务水平与促销技巧、现场RoADSHOW（路演）与促销活动的吸引等等，其中终端陈列是体现终端形象的最核心、最重要的部分。贰终端策略一、为什么要实施“终端形象工程”二、如何实施“终端形象工程”（一）、终端管理系统（二）、终端规范系统贰、终端策略一、为什么要实施“终端形象工程”。通过实施终端形象工程，建立方便面终端规范系统和配套的管理系统，实现终端陈列规范化，管理科学化系统化，全面拉动方便面
4、的终端销售，提升方便面的品牌形象，配合方便面的“双百计划”，顺利实现05年度战略目标！二、如何实施“终端形象工程”。“两大系统”铸就方便面“终端形象”终端形象工程A、终端管理系统终端管理系统（软性终端）解决：终端组织架构、终端岗位职责划分、终端管理工作流程、终端工作考核及终端系统培训B、终端规范系统终端规范系统（硬性终端）解决：常规渠道和特殊渠道终端陈列、物料、形象店规范，通过制定标准来实现终端规范（一）、终端管理系统：1、五大内容优化软性终端：终端管理系统五大内容终端组织架构终端岗位职责划分终端工作管理及流程终端工作考核终端系统培训2、五大步骤搭建管理体系实施流程第一步、成立管理组织第二步、
5、岗位职责划分第三步、设计管理流程第四步、设计考核体系第五步、制订培训计划（二）、终端规范系统1、要素强化硬性终端五大要素主要内容终端陈列1、常规渠道终端陈列2、特殊渠道终端陈列3、终端陈列监督考核规范终端物料1、物料配置规范2、物料配合销售规范3、物料利用规范4、物料考核规范形象店1、形象店建设规范2、形象店考核规范2、五大步骤搭建规范体系五大步骤主要内容终端分类参考标准：终端特征、方便面的销售状况、卖场客流量、卖场陈列面积、竞品产品的封锁情况等方面的指标。终端评估收集终端信息，设立终端信息资料库，对终端状况进行评估。终端建设1、特殊渠道的终端建设根据终端评估情况,在特殊渠道的各类终端评选出终
6、端卖场，进行重点包装，使之成为明星终端；2、传统渠道的终端建设A、规范化陈列（包括产品陈列、PoP摆放等）：B、差异化形象3、配套管理考核规范终端促销1、特殊渠道的终端促销计划及规范2、传统渠道的终端促销计划及规范客情关系强化信息反馈系统及规范叁终端管理系统一、终端组织架构（一）组织架构说明（二）组织架构图二、终端岗位职责划分（一）岗位职责划分说明（二）岗位职责划分三、终端工作管理规划及流程（一）、终端分类（一）终端开发流程（三）实施管理一终端洽谈与合同签定（四）终端客情关系管理（五）市场生动化管理（六）商品退换货管理（七）终端促销活动管理（八）终端信息收集与管理四、终端工作考核（一）考核的作
7、用（二）考核的标准和方法叁、终端管理系统一、终端组织架构（一）、终端组织架构说明：本组织架构参照方便面目前市场架构，以总部为督导抽查单位，以各分公司为地方最高管理单位，以单个城市市场或县镇市场营业所为最基本构成单位。举例说明：以山东市场为例，山东公司销售经理是最高管理单位，烟台、威海、青岛、潍坊四城市市场以及其他县镇市场的业代、助代是最基本的单位.具体组织管理架构的构成见图表。整个终端形象工程的组织架构，涵盖终端工作的计划、实施、管理、指导、考核，构成整个终端工作的全部。（二）、组织架构图:二、终端岗位职责划分（一）岗位职责划分说明:岗位分工依据终端组织架构构成而设计，主要分为策略制订、综合管
8、理、技术统筹、督导实施、管理考核四部分。为了让本方案更具实操性，我们采用方便面目前市场实行的主要岗位来对其职责进行划分；其中，集团销售中心作为终端工作的策略制定层，对具体的工作实施督导、检查；销售总经理作为区域终端工作的最高决策层，对区域各市场的终端工作有最终的决策权，对终端各项费用具有最终审批权。企划部作为终端各项工作的技术支持指导者，并根据情况制订相对应的终端活动，对区域内的终端工作有审核权；城市专员主要负责终端工作的检核，并把检核的情况对销售经理汇报。我们对此不作具体阐述，仅以各处长以下岗位为主要阐述对象。（二）岗位职责划分：1、城市市场、县镇市场处长岗位职责：uXj/-U冈位城市市场、
9、县镇市场处长直接上级销售总经理直接下级所长、业代终端工作1、所辖市场终端工作策略、相关工作流程的制订2、所辖市场终端工作的实施督导与检查3、协助所辖市场大型终端的洽谈与合同签定4、对所辖市场各种终端费用的审批与申报5、终端大型促销活动的制订与实施督导及核查2城市所长（业代）岗位职责:U-I-JZ-X-冈位城市所长直接上级城市处长直接下级助代终端工作1 .执行落实分公司及总部制订的各项终端工作2 .制订本地的各项终端工作计划3 .协助经销商处理好终端退换货的问题4 .收集管理终端信息5 .协助助代处理终端客情关系6 .管理好助代，督导检查其所做的终端工作3、市助代岗位职责:1.-1.-J/-X-
10、冈位城市助代（业代）直接上级城市所长直接下级无终端工作1、 负责终端的开发工作与理货服务；2、 维护与终端、经销商的关系；3、 负责收集终端信息并向所长反馈；4、 负责协助经销商处理好终端的退换货；5、 执行各项终端促销活动4、临时性促销人员岗位职责:直接上级业代或助代直接下级无工作职责1 .认真执行推广促销活动方案；2 .遵守终端有关促销员的管理制度和纪律；3 .负责管理好促销物料，并对促销结果进行追踪评估；三、终端工作管理规划及流程终端管理工作的七项内容；主要概括为终端开发流程、实施管理一终端洽谈与合同签定、市场生动化管理、商品退换货管理、客情关系管理、终端促销活动管理、终端信息收集与管理
11、。（一）终端分类渠道类型渠道定义销售场所分类K/A全国性的大型连锁超市。家乐福、沃尔玛、麦德龙、上海华联、北京华联、易初莲花、农工商等A区域型大型连锁或非连锁商超。如：华润万佳、百佳、深圳岁宝B中小型超市。（设有收银机、货架、介于VCS与A类之间）CVS小型连锁便利店Cl如：7-eleve11s快客、喜士多便利店。C2街道两侧一般便利店C3生活住宅区域内的便利店C4学校区域内便利店C5火车站台内或周边的便利店C6加油站、运动场所、酒店、度假村内便利店C7小旅馆、招待所、酒店内便利店C8网吧、电影院、卡拉OK内的售卖店SP特殊渠道Sl公路、铁路、航空、海运等特殊通道S2团购、自动贩卖机S3监狱、
12、军区等特殊区域（含其它）说明:类型供货方式主销产品卖场作用参考指标K/A总部直供或经销商中冏端产品：每客美食美客大骨面展示企业形象、品牌形象为主，同时产生销量。面积2000平方米以上，分店十家以上，分布在不同省份，位于核心商圈或大型社区周边。A经销商中高端产品：每客美食美客大骨面牛面展示企业形象、品牌形象，同时产生销量。面积在800平方米以上，如有分店，一般没有跨省。地点于各地核心商圈或大型社区周边。B经销商中低端产品：大骨面牛面厨留香好好吃干脆到底同班同学销量为主，形象展示为辅。面积100平方米以上，主要在社区周边。不收取任何进场费。CVSl总部直供或经销商中高端产品：每客美食美客大骨面牛面
13、销量与形象展示并重。面积100平方米以下，主要在社区内或周边。其它CVS经销商中低端产品：大骨面牛面厨留香好好吃干脆到底同班同学销量为主，形象展示为辅。面积100平方米以下，主要在社区内或周边。SP此类渠道中SKS2中的大型客户由公司总部运作。其它类型由区域内经销商与业务人员负责接洽，必要时可作特案处理。（二）终端开发流程（三）实施与管理一洽谈与合同签定1、终端卖场资信调查与评估资信调查1）与对方（最好是总部）的商品部进行初步的接触;2）对对方的经营规模进行调查并汇总；3）对对方的资信状况（客户回款情况）进行调查并汇总;4）对对方各家分店的经营情况进行调查并汇总；5）对对方各家分店的价格体系进
14、行调查并汇总；6）对对方各家分店的商品结构情况进行调查并汇总；7）对对方各家分店中方便面产品结构进行调查并汇总；8）对对方的物流配送体系进行调查并汇总；9）对对方的仓库管理和收货管理流程进行调查并汇总；10）将对方各部门（各分店）之管理人员名单和联系方式进行归类并汇总;竞品调查1）各家分店中竞品的品种结构；3）各家分店中竞品的销售情况；5）各家分店中竞品的包装结构；7）各家分店竞品的新产品销售情况;2）各家分店中竞品的价格；4）各家分店中竞品的促销状况；6）各家分店中竞品的排面陈列情况;8）竞品公司的物流配送管理情况；评估1）以上调查结果的第一手资料应亳无保留地上交至处长手中，所长、助代自己留
15、底一份备案；2）所长与业代应根据调查资料显示的情况进行初步的评估，并将评估结果上报公司处长；3）处长将根据调查结果和所长及业代的评估报告，对其展开评估；4）根据评估结果，并对合作对象展开复查，并将复查结果上报；5）最后确定，并建立合作对象的管理档案；6）评估的内容包?K：评估项目评估标准评估责任人评估结论经营能力管理能力信用状况物流配送能力预估合作成本预估合作效益预估合作潜力预估合作风险注：评估等级：按A、B、C、D打分。2、洽谈工作洽谈步骤主要内容初步洽谈 助代在评估工作结束之后，立即着手与对方取得联系，提出合作意向； 与对方商品部负责人约定洽谈时间； 洽谈前应带齐本公司各种产品资料、公司简
16、介、报价单、产品目录等； 初步洽谈仅交换彼此合作意向和部分合作方案； 洽谈完毕，返回时应带回对方有关合作方面的资料，如部分合同条款、价格倾向、进场费用等； 回来后，应及时向所长和处长汇报，并如实将资料信息反馈； 整理资料，并准备下一轮洽谈工作。第二轮洽谈 由助代与对方商品部负责人预约洽谈时间，并同时告知对方：我方所长将与对方见面； 洽谈地点选择，一般在对方（超市、卖场）会客室或办公室；所长和助代准时赴约； 带齐本轮洽谈所需的资料； 将第一次洽谈的内容进行回顾； 倾听对方的合作要求、合作方式，观察对方的合作态度； 倾听对方的价格回馈； 倾听对方的进场费用及销售返佣方案； 倾听对方的商品结构调整措
17、施和商品配备方案； 由所长对部分内容进行作答； 由助代对部分内容进行作答； 洽谈时间应控制在一小时以内； 洽谈结束时应取回对方的全部合同条款（原件），勤恳致辞，并保留真诚合作意愿； 返回公司后，所长应及时将本次洽谈内容进行整理，以文件方式向处长汇报，并将全部合同条款传真至公司； 销售经理批示后下传给处长及和所长，并通知作好第三轮洽谈准备；由助代将我方对合作合同条款的修正案反馈给对方，并向对方预约第三轮洽谈时间；第三轮洽谈 洽谈之前，应由助代向对方了解其对我方修正案的保留意见，确定本次洽谈方案，并告知对方：我方处长参加（此情况一般为大型卖场）； 选择洽谈地点； 我方洽谈代表为：处长（或K/A经理
18、）、经销商和所长； 洽谈时，先倾听对方对上次洽谈内容的复述； 倾听对方对修正案的反馈； 倾听对方对合同重点部分如：进场费用、店庆费用、促销费用、销售返利、供货价格的回馈意见； 由处长申明我方的合作立场、态度和费用承受底线；并提出解决意见； 双方协商具体合作条款：供货价格,供货方式,结算方式,付款条件等； 协商完毕；洽谈时间应控制在两小时以内；3、合同签订 洽谈完毕后，将原合同条款按双方协商结果进行修订，修订后的合同由处长带回公司交经理进行审核； 公司经理盖章签字； 提供合同附件（包括已议定的物流方案、供货价格-报价单）； 将已签字盖章的合同邮寄给分部，并由所长将其交与对方商品部，在对方签字盖章
19、后,将合同取回交公司企划部和财务室备案；注：以上工作顺序主要针对于大型终端卖场，对于小型终端卖场（不涉及到进场费用等）,可根据实际情况简约处理。4、相关表格（见附一）（四）、终端客情关系管理管理项目主要内容客情沟通对象所长应经常定期与对方商品部或采购部经理进行沟通；处长应经常定期与大卖场对方商品采购主管、主管助理进行沟通；助代应经常定期与对方商品采购主管、主管助理、收货主管、财务、营业员进行沟通客情沟通方式 定期电话拜访； 定期实地拜访； 定期销售回顾； 不定期小规模聚会客情管理维营业员客情维护（男性以香烟或小礼品为主，女性以小礼品为主；）护技巧商品采购主管、主管助理、收货主管的客情维护（男性
20、以香烟、小礼品或其他信用额；女性以小礼品或不定期小规模酒会；）商品部经理的客情维护（男女性均以礼品或其他信用额为主或不定期小规模小范围内的酒会；）（注：客情维护应根据超市、卖场的销量、评估等级和市场地位而定，切忌盲目花费，导致成本上升；各分公司销售经理与处长严格把关）客情维护总结汇报所长应定期对客情维护结果进行汇总，并出具客情维护报告； 各处长应定期对客情维护结果进行汇总，并出具客情维护报告； 以上两份报告每季度向公司销售经理汇报一次； 分公司销售经理将根据客情报告、销售状况等资料信息反馈对合作对象展开绩效评估； 根据评估结果调整对超市卖场的销售政策（五）、市场生动化管理A、商超类。本章节市场
21、生动化管理之规范适用于K/A、A、B、Cl类终端类型。同时本规划为业务人员考核标准之一。（终端分类见附件二）1、各类终端卖场铺货率必须达标总部下达之要求（本比例仅为建议）。类型目标铺货率强制铺货达标率类型目标铺货率强制铺货达标率K/A60%无B85%70%A90%75%Cl95%85%2、业务人员对指定辖区内的卖场，按总部巡访要求行使市场生动化管理等权责。工作中与商超采购、店长、理货员等人员保持良好关系。以使市场生动化管理能有效的推行。类型巡访要求巡访工作内容K/A1天/次采购拜访、仓库拜访、理货员沟通、产品整理、海报等宣传品维护、竞品信息收集、市场动态收集。A2天/次采购拜访、仓库拜访、理货
22、员沟通、产品整理、海报等宣传品维护、竞品信息收集、市场动态收集。B3天/次与老板沟通、产品整理、海报等宣传品维护、竞品信息收集、市场动态收集。C5天/次与老板沟通、产品整理、海报等宣传品维护、竞品信息收集、市场动态收集。3、如与商超有陈列方面的合同，则必须充分使用合同中标明的权益，同时尽可能争取更多的免费资源。4、部分没有明确强调陈列限制的卖场，在征得同意下，必须最大化的争夺陈列资源、形象展示机会。5、所有陈列依据以下规则：规则检核标准显而易见陈列产品绝不能被其它产品覆盖、遮挡，产品与价格牌能醒目对应。最大化陈列在可用空间内，必须占有全部排面。集中陈列如果条件许可，将公司产品集中陈列，集中陈列
23、有两种常规方式，横向全货架陈列，竖向全货架陈列。全品项如果条件许可，将公司产品集中陈列，陈列标准为，黄金视线段（判断标准为伸手可取，视线平视范围）为公司畅销产品、高利润产品，桶装产品与低端产品分置其上端与下部。动感陈列在有限陈列空间内，做到产品数量充足，在最外面或最上面留有缺口之外，以示畅销。其它须满陈列。重点突出在排面布置上，如果超过两个以上同包装类别的品种，中间1/2或2/3左右位置放置畅销产品，两端放置其它产品，排面分配可用“232、252、353、383”等突出重点产品的方式。每个单品不得低于2个排面。6、所有卖场必须做到:规范检核标准统一性所有陈列产品必须以规范的摆放方式，不得散乱、
24、正反放置。整洁性保障所有产品整洁，不可有任何污垢附着物，促销品不得附着在产品上，促销品同样不能破损、脱裂。价格醒目所有价格标示牌保持醒目效果，与标示产品明显对应。先进先出保障陈列产品中不同生产批号中先期生产的产品前置，做到先进先出，发现有届期品及时按照相关规定处理。最低储量如果陈列产品销售超过1/2时，必须及时通知商超补货员补货。宣传品凡配置有宣传品的产品有上架陈列时，条件许可下，必须做到使宣传品能有效到位，如醒目价格牌、摇摇卡等。7、卖场的下列地点建议或禁止出现方便面产品:建议陈列地点禁止陈列地点主通道两侧、明亮光线处、康师傅与统一同类产品旁、货、端架第二、三层（由上层数起入门两侧门板挡往处
25、、阴暗处、角落、有异味处、仓库出入口等。8、巡场人员工作内容自检表序号工作内容是/否备注1出发前：是否带齐所需工具？2是否需要与采购进行沟通3是否与店员、理货员进行了良好的沟通4产品是否充足5是否协助理货员进行产品整理6陈列是否达到标准（陈列面、价格牌、陈列要求）7产品、促销品是否准备充分8广宣品维护是否到位9市场信息收集完毕否B、CVS类。本章节市场生动化管理之规范适用于CVSI之外的所有CVS类型终端，本规划为业务人员考核标准之一。1、客情关系：与CVS终端店经营者保持良好客情关系是业务人员最基本要求之一。2、巡视制度：业务人员必须依据相关业务要求，按计划进行日常拜访，填写相应检核报表。3
26、、陈列规则：规则检核标准打击竞品重点区域内80%的CVS陈列必须明显优于华龙方便面，主要考核指标为陈列数量、陈列整洁度均需超过华龙方便面。视线最佳进店后视线平视最佳位置、收银处、食品（面类）陈列区域醒目位置等。选择依据为产品不得被其它产品淹没，消费者能显而易见，陈列形象参照K/A类适用要求。卫生整洁业务人员每一次上门拜访，必然对产品陈列进行维护，保障整齐干净，形象一致。资源利用充分利用资源来进行宣传，如售点许可张贴宣传页、放置宣传品之原则情况下，合理充分的利用。C、业务员日常工作表格：附件二（六）、商品退换货管理管理项目主要内容退货程序 对方出具退货通知书； 调查退货原因； 退货理由确认； 退
27、货确认； 对方出具退货清单； 各分公司销售业务员出具退货接收单； 退货冲单； 接收退货换货程序对方出具换货申请书；换货理由；换货理由调查；换货理由确认；出具换出、换入货品清单；换货退换货管理由产品本身引发的问题可退换货；由超市、卖场经营管理引发的问题般不接受退换货；退换货接收之后应及时入库管理；退换货工作完成之后应由业务员出具报告书，向分公司经理汇报处理结果和客情关系变化；销售退/换货单退（换）货单：（附件四）（七）、终端促销活动管理1、终端促销活动总纲有效的促销活动是保证客户销量增加、巩固销售网络的有效措施。任何促销活动，都存在利弊。因此，在制定促销活动时，必须考虑以下因素:管理要素主要内容
28、活动目的新产品上市，吸引客户：通过促销活动，给潜在顾客一定的利益，形成利益吸引力，从而诱导部分顾客产生购买行动。抑制对手，保护市场：为了抵制对手的促销拉力，本公司也采取类似或差异的促销活动，尽管未必增加销量，但可以保护自己的市场，免受对手侵犯。争夺顾客，拓展市场其他目的：刺激新的通路；在终端加强推介作用；提高经销商信心；增强消费者忠诚度，重复购买；增加消费者的购买频次和购买量；打击竞争对手，吸引竞争品牌使用者购买本品牌活动对象终端；消费者市场情况分析宏观市场分析、目标消费者分析、竞争产品分析等活动时机选择借势，即利用社会高度关注的重大事件，借题发挥，为我所用。乘势，即利用市场旺季，实施密集促销
29、计划，突出自己，水涨船高顺势，面对可能产生的针对我们自己产品的好的或不好的事件，顺水推舟，顺理成章。其他时机a）提升销量时b）竞争品牌促销活动时c）公众节庆前后期（如：五一/十一/元旦/春节）及公司的节庆d）新产品上市时e）增加铺货率时消化库存产品时活动工具的选择对经销商（见表格）对促销人员 奖金：如项目奖、季度奖、综合业绩奖 促销会议：对业绩突出的人员给予表彰 促销竞赛：促销知识能力竞赛、促销实效竞赛、促销创新竞赛等对销售人员 举办销售员与销售员、销售小组与销售小组之间的竞赛 销售赠奖：如津贴、奖金、旅行、休假等培训课：如各种销售技巧、时间管理技巧、团队建设等对消费者（见表格）2、终端促销活
30、动管理提案流程分公司发起总公司发起日惊数法上报促销活动进程控制表执行促销活动进程控制衣NO下发促销活动进程控制表 议案：并如上述流程 组织与准备：严格执行促销活动进程控制表 执行：严格执行促销活动进程控制表 监控：认真填写促销活动执行情况检查表 评估：如实填写促销活动评估表3、促销活动适用表格：（附件四）（八）、终端信息收集与管理1、收集内容项目内容方便面品牌产品上架情况、销量、产品覆盖率、陈列及POP覆盖、促销动态竞争品牌生产厂商、销售商、新品上市种类包装各项产品的规格含量，包装材料、色彩、外观、结构，方便性及操作性价格策略对于各种通路的价格条件、零售价位价位弹性空间促销迅息价格促销：如买赠
31、或价格折扣等。零售点：陈列点、货架搭配。赠品：所搭赠的赠品。其它：含各项活动，如试用、现场表演、广告支持等市场/产品动向铺货率。知名度，消费者反映。系列产品发展及走向。终端接受程度。2、收集流程计划前日问题、解决方法、工作总结与各相关人员及部门沟通协调今日收集计划当日终端信息收集计划、目的名片、记录本，笔等了解所辖区域的我司终蟠状况了解所辖区域消费特征了解所辖区域内竞品状况了解营业员等渠道情况整理录入一天的数据、填妥相关表格向上级反映市场状况，做出信息分析方便面食品集团XX营销终端形象工程2005年1月四、终端工作考核（一）、终端工作考核的作用1、作为人事指标的考核标准；2、业务人员的自我激励
32、与发展；3、有利于公司终端计划的落实；（二）、考核的方法与标准1、考核的方法根据分公司的实际情况来制定工作。具体按实绩、能力、开发能力和创造力、工作态度等几个方面进行考核。2、考核的内容及标准：所长、助代考核表项目评分自我评定所长评定处长评定销售目标（30分）铺货率销售任务完成情况终端管理（50分）终端陈列、pop终端开拓与拜访终端客情关系终端促销活动情况终端信息收集情况公司相关制度的遵守情况（10分）有无合理化的终端工作建议（10分）其他最后得分考核说明：以上各格满分均为10分，最后得分以处长评定的平均分数为准，并根据得分评定所长、助代工作。方便面食品集团XX营销终端形象工程2005年1月评
33、分标准:为使各项评分结果更为公正合理，制订评分标准如下:(1)销售目标：目标考核铺货率铺货率达到规定经销商数目的80%以上，810分铺货率达到规定经销商数目的60%以上，57.9分铺货率未达规定经销商数目的60%以上，05分销售任务完成销售任务100%以上，20分完成销售任务以上，分完成销售任务以上，分(注：具体销售任务考核参照方便面目前考核)(2)终端管理:管理内容考核标准产品陈列、pop产品陈列是否符合标准、宣传品是否齐备到位每一项工作各5分。终端开拓与拜访终端拜访情况：规定终端拜访数量及频次，并进行电话跟踪，对未进行及时拜访者发现1次扣2分，终端投诉1次扣2分。终端客情状况营业员率先推荐
34、产品，态度热情，810分营业员未能率先推荐本产品，但做产品介绍时详尽热情，57.9分营业员对本产品态度冷淡，05分促销活动开展状况促销活动开展状况良好，气氛热烈，使公司在产品回款方面有大幅提升，810分。促销活动切实依照公司有关规定进行，管理状况良好，对推动产品销告起到了一定作用，57.9分由于业务人员管理不善未使促销活动达到预期目的，05分终端信息的收集严格填写终端各项信息表格，并如实反映情况，010分未能按时填写各项终端信息表格，或填写不实，。分(3)是否遵守公司相关的规定对公司规章制度遵守情况：所长、助代对公司管理制度，个人岗位责任应有充分认识,方便面食品集团XX营销终端形象工程2005
35、年1月违反一项扣2分。（4）有无及时向公司提交终端合理化建议：所长、助代应就各项工作的开展及时提供合理化建议（可反映于周计划表中），若所提建议合理，常被公司采用，810分。尽管未被采用，态度仍积极主动，57.9分。态度消极，对终端工作不关心，05分。五、终端培训：终端培训主要围绕着终端管理的七项工作内容来展开的，根据企业的实际情况以及终端工作的不同阶段针对性的来设计，具体如下：培训主题拟订课题终端工作的重要性终端一一方便面的第三次营销如何提升终端工作的能力如何进行高效率的终端拜访如何进行商超的谈判如何将终端陈列生动化如何进行终端促销及管理如何进行终端信息的收集如何维护好终端客情关系如何进行终端
36、创新如何提高终端业绩消费者行为模式分析肆终端形象图示（本章暂略，待确定需设计项目再行完善。）方便面集团2005年3月21日方便面食品集团XX营销终端形象工程2005年1月附件一：经销商管理表格系列经销商档案登记表终端店档案登记表竞品产品调查表竞争对手综合调查表附件二：终端维护表格系列业务人员日常拜访地略图业务人员日常拜访网点资料大客户资料卡业务人员日常拜访记录业务订单报表业务人员周报表业务人员月报表区域客户考核指标与产品规范区域市场信息周报客户结构图经销商报表业务规范流程附件三：商品退换单附件四：促销表格系列促销活动申请表促销活动通知书促销活动进度控制表促销活动评估表促销活动执行情况检查表方便
37、面食品集团XX营销终端形象工程2005年1月形彖附件一：经销商档案登记表:名称负责人电话地址传真资金状况规模物流库存营销概况业务员人数周转率销售网络送货方式销售渠道主要经销品种销售额年/月推广方式营销模式资信调查业界评价现合作情况进货厂家终端评价与厂家合作方式资信情况结款支付方式稳定能力合作洽谈合作意愿收益能力可能合作的条件发展能力合作动机填表人日期一年一月日方便面食品集团XX营销终端形象工程2005年1月终端店档案登记表:名称电话高管负责人地址店面面积经营品种营业状况竞品竞争情况营业员首推品种客流特征客流高峰、消费者消费特征销量好的品种销量好的规格、包装营销推广策略渠道费用及支付方式周围商业
38、特点人流量等货架陈列情况软终端情况营业员人数该店关键管理原则促销申请办法、促销员上柜及管理办法、PoP张贴管理等倒班制度柜组组长姓名柜组组长电话营业员愿意销售的竞品营业员的合作性填表人日期一年一月日方便面食品集团XX营销终端形象工程2005年1月竞品产品调查表:终端店名称地址终端店营业面积终端店营业人数终端店位置最好一较好一般终端店档次高档中档一低档一E销产品品牌产品型号销量进货价零售价备注合计填表人日期一年一月E方便面食品集团XX营销终端形象工程2005年1月竞争对手综合调查表日期年月周次竞争对手公司名称主销品牌产品价格所有产品总量市场占有率%促销活动名称手段和影响面主销产品卖点终端陈列PO
39、P覆盖面本人观点对竞争对手的评价和对本公司的建议填表人日期一年一月一日方便面食品集团XX营销终端形象工程2005年1月附件二：终端维护相关表格：业务人员日常拜访地略图所辖区域：业务员：制图时间:本图表为区域终端地图，标注区域内有效终端网点及拜访路线。也务人员依路线进行拜访,配送人员依路线进行配送。制表人:（方便面集团机密资料，不得外传）方便面食品集团XX营销终端形象工程2005年1月业务人员日常拜访网点资料业务员：所辖区域：区域母编号：制图时间：子编号店名地址电话/传真联系人店面面积/类型X本图表为业务人员工作X域内日常拜访网点（B及CVS2-8）相关资料。业务人员每月进行一次网点更新。区域母编号由总部统一下达，区域子编号由各区域依序五位数编号。如河南郑州林盛商店：HNO1-0000Io制表人：主管：（方便面集团机密资料，不得外传）方便面食品集团XX营销终端形象工程2005年1月大客户资料卡1、本图表为业务人员工作区域内网点（K/A、A、CVSD相关资料。2、编号格式为“人01-0001,“人”指省区代码，“01”指城市代码，均由总部指定，“0001”为序号，由区域主管制定。客户名：类型：KAACVS1编号：地址：服务区域：电话：传真：联系人1电话：营业面积：仓库面积：联
