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1、员工手11rt7W编制：审批：审批：年月一日手册目录Cctrlw键+目录标题，可自动链接到正文）战略篇4企业文化篇5集团组织架构与人员编制7薪酬管理管控制度8绩效管理管控制度11人事管理管控制度17考勤管理管控制度26工作接替管理管控28报告与执行管理管控29培训与学习管理管控30廉政管理管控31工作日志管理管控32员工福利32相关项目利润奖励35低值易耗品与办公用品管理管控36职业人行为规范38呈文、批文管理管控43合同合约管理管控45公司档案管理管控48行文管理管控规定53合同合约/协议格式管理管控规定55编号制度59计算机信息管理管控办法61车辆及驾驶员管理管控办法63会议管理管控制度6
2、8接待与招待管理管控制度74礼品管理管控办法76出差管理管控办法78食堂管理管控办法80宿舍管理管控办法86员工浴室管理管控办法89卫生间管理管控办法91园区广播管理管控办法93通勤车管理管控办法94资金相关计划及审批管理管控95资产管理管控办法96安防管理管控98印鉴管理管控办法IOl图书资料管理管控办法104借款与费用报销管理管控流程105意见箱使用管理管控办法108员工个人车补协议112员工经济责任担保协议113管理管控责任风险承担制度114保密协议117劳动合同合约补充协议119车辆使用协议121车辆试岗驾驶协议122驾驶员安全驾驶协议124印章保管承诺书126配套使用表格127战略篇
3、企业五年战略2014年目标：探索实践科学管理管控，构建企业文化雏形，资产总额超过亿元；20一五年目标：建立先进管理管控模式，建设优秀企业文化，打造精英管理管控团队;2016年目标：打造乌市知名企业，践行社会责任企业，员工人均收入翻翻；2017年目标：打造乌市标杆企业，优化集团产业结构，拓展国内产业市场；20八年目标：打造新疆知名企业，企业沪深成功上市，创业员工步入中产。企业市场核心竞争力精准的战略高效的投资严谨的管控亲情的服务企业下设公司新疆一龙建设XX乌鲁木齐大千景观园林工程有限公司新疆西域庭州文化产业有限公司伊宁市一龙建设房地产开发有限公司伊宁市江南房地产开发XX新疆大美西域旅游有限公司伊
4、犁中金典当有限公司企业文化篇企业简介集团公司自成立以来，涉及了地产业、金融业、旅游文化与农林产业等行业。企业管理管控核心魅力（企业核心价值观）企业与员工共同赚钱、成长、快乐理念新、标准高、要求严、奖惩明信任、正义、责任、包容、进取、执行、求实信任：信赖、相信、敢于托付；相信一个人的所做所为，不会因为流言蜚语或是误解而去改变对一个人的看法；相信他人，除非亲自发现对方言行不一；正义：公道正直、正确合理；以客观态度面对人或事，不因个人喜好左右其判断；责任：对分内应做的事尽职尽责，对自己没有做好的工作能够主动承担不利后果；包容：宽容、容纳，允许别人犯错或不够完美，接受别人与自身存在的不同和差异；进取：
5、努力向前，立志有所作为，不断完善和提高自我，不满足现状；执行：贯彻实施，对上级下达的各项指令能迅速反应、并高效率的完成；求实：诚实、诚信、客观、严谨，实事求是。勤于求证，追求事实；在求证中探索未知事物，以事实为依据进行判断决策。企业徽标十字训准时、守纪、严格、正直、刚毅制度大于总裁绝情的制度无情的管理管控有情的领导集团组织架构与人员编制一、组织架构董事会总裁副总裁副总裁财务总监行政总监财务部薪酬管理管控制度1 .目标:保隙企业健康、稳健、持续发展的同时，建立富有激励机制的薪资结构，力求薪资标准内外公平,员工价值充分体现。2 .适用范围：集团各公司员工3 .术语和定义：4 .薪资结构二岗位工资（
6、基本工资+岗位津贴）+工龄工资岗位工资：根据行业标准、工作性质、工作环境、劳动强度、资历要求、市场供给、物价水平而设定的薪酬标准，根据员工出勤及工作成果进行核算。工龄工资：从2012年1月1日起入职每满1年的员工（含工勤作业职系员工）次月起给予核发工龄工资，工龄工资累加核算，5年封顶。工龄工资按月发放，当月出勤不足一半者不予核发。标准如下：职务等级工龄工资标准（元/月）高层500中层300基层1005.职系分类:序号职系岗位名称1经营管理管控职系董事长/副董事长、总经理/副总经理、总监、总工、经理/副经理、科长2行政职能职系总经理助理、综管部、财务部、审计部3专业技术职系采购工程师/采购主管/
7、专员、发展主管/专员、工程师/助理工程师/技术员/施工员、设计师/设计主管/专员/制图员、工程造价师/预算员、资料员、养护技术员、机械队队长4工勤作业职系（无绩效，但参与行政考核）绿化工、养护工、安保、厨师、厨工、维修工、工程车司机、水电班、养护部、施工部备注：集团综管部、财务部对各子/分公司对应部门有业务监管、指导职能。6.岗位工资（限制于人事、财务人员获悉）7.薪资等级表7.1基本工资（社保、劳动合同合约标准同职级标准）职务等级职级标准（元）高层2800中层2500基层23005 .2岗位工资（略）7.3话费补助：正式员工适用，试用员工转正次月享受。行政人员统一-贴票报销,话费报销须提供与
8、本人姓名一致的一个电话号码发票详单，否则不予报销；符合规定的由考勒监督人员签署意见，月出勤不足一半者不予给付；员工话费补助须在标准内按实际金额报销。7.3.1有意拒接来电或未及时回复连续来电超过3次以上的，取消个月的话费补助以示惩戒，以考核单形式经由主管领导、综管部共同签批为准。职务等级话补标准（元/月）备注高层（总监级及以上层级员工）200中层（经理/副经理）一五0基层（副经理级以下员工）60须提供近三个月话费详单并报批呈文；上限不得高于中层。注：总裁、副总裁办公移动、固话话费实报实销；发展部异地办公需在当地办理号码。对于长期在相关项目地工作员工，相关项目地如有其它通讯工具的（如架设基站使用
9、对讲机等）不予报销移动电话费。7.4交通补助：7.4.1乘用自购车上下班的员工，须与公司签订购车补贴协议，每月贴票报销上月交通补助。公司可无偿征用该车，用于办理公司事务。7.4.2公司配车的员工不予给付交通补助。7.4.3自购车员工，交通补贴标准如下：级档职级补贴标准（元/月）备注高层一五00/中层800须提供近1个月行车记录基层500须提供近1个月行车记录注：1.总裁、副总裁车辆实报实销;2 .公司副总经理（含）以上员工配备专车，如自购一五万元（含）以上车辆用于公务的则不再配备专车，但每月给予2500元交通补助；3 .中层及以下自购车员工按流程上报交通补助申请至集团公司综管部，呈文获批后次月
10、给予发放;4 .自购车员工车辆使用不足应出勤天数一半者不予给付；5 .公司须与自购车员工每年签订员工个人车补协议，协议签订后补贴额度不可调整：6 .此福利补贴标准按职级均为上限，额度范围内凭票报销。7 .5谈判薪资员工，其薪酬、津贴标准按照合同合约约定执行。8.薪资定级8.1 新入职员工根据工作能力及岗位匹配度，由综管部及用人部门共同协商并确定其薪资，原则上仅允许在薪资标准档上下浮动一档的范围内执行，如超此范围须按照权限上报批准后方可执行。8. 2年度内调薪不超过两次（包含各种因素调薪），非职务调整的调薪不得跨档。8. 3因职务调整而薪资福利变动的，于职务调整的次月起执行新的薪资福利标准。8
11、.4综合管理管控部具有薪资定级/调整建议权。8.5集团内兼任职务的，其薪酬标准、补助（话费补助、交通补助）按“就高原则”执行，即按兼任职务中较高的标准执行，不叠加核算。且该部分费用由较高薪资、补助职务所在公司负责发放。如薪资、补助发放地与实际工作地不一致时,需由工作所在地确认员工补助、出勤等情况。9.薪资调整9 .1薪资调整分为因岗位变动而产生的薪资调整和非岗位变动而产生的薪资调整。晋薪条件转正员工；岗位变动或晋职；员工工作表现优异，由综管部提名或主管领导、综管部联合提名。降薪条件岗位变动或降职；两年内累计两次记过处分；年度绩效考核平均分不合格，予以降职、降薪或辞退；主管/员工连续2个月绩效考
12、核分不合格，予以降职、降薪或辞退；中/高层经理连续3个月绩效考核分不合格，予以降职、降薪或辞退；因工作能力或管理管控能力不足，造成部门严重问题，部门经理或主管领导提出申请，综管部审核，按照公司有关规定追究责任，并予以降职、降薪或辞退；如主管领导坚持继续使用，由主管领导出具担保书，该员工所造成的一切损失由主管领导承担。9.2每年2月为薪资调整月，公司依据员工表现、市场水平、通货膨胀等综合因素，呈报薪资标准核准表，经总裁批准后执行。9 .3非正常的调整薪酬或组织架构必须经由董事会批准同意后方可执行。10 .薪资核算10.1 新入职员工、离职员工，出勤不满整月的，按实际应出勤天数乘以日薪核算薪资。1
13、0.2病事假员工以缺勤天数乘以日薪核减计算。10.3工勤类岗位员工核算薪资时，其出勤数据须每日经本人、主管领导、施工员三方签字确认后，由该工勤岗位员工所在部门于每日夕会前提报综管部，否则行政考核部门负责人2分/次。10. 4经本人、主管领导、施工员三方签字确认后提报的考勤数据，如后期发现有误，所有责任（包括薪资误差部分补发及由此引起的劳动纠纷等）由三方均担；如无当事人签字确认提报的考勤数据有误的，则所有责任由其主管领导、施工员均担；如提报的考勤数据无误，薪资核算出现误差，所有责任由薪资核算人员承担。I1.薪资发放10.1 薪资以月为核算单位，每月一五日为发薪日，1-五日间如遇法定节假日，则发薪
14、日顺延，不跨月。雷区：个人薪资实行保密制，不得传播本人或他人薪资信息，违者予以行政处分“记过”一次，第二次即予以辞退。薪资审批过程中，如出现信息泄漏情况追究不到责任人的，所有签字人员连带考核。10.2 审计部在审计过程中如发现问题，无论确认与否，经批准后暂缓发放相关责任人薪资；如事情关系重大（经济损失或费用核算误差在5000元及以上，或出现人身伤、亡情况者），除直接责任人外，还需立即暂缓发放其主管领导、分管领导薪资。11. 3员工如未按时提报月度绩效考评结果至综管部薪资核算人员处,则其当月薪资无法核算,故暂缓发放，当月仅缴纳其社保。待其补报月度绩效考评结果后,薪资于次月补发。绩效管理管控制度1
15、 .目标：1.1 贯彻执行关键业绩指标考核体系，使绩效管理管控更具有操作性，促进各部门提升业绩管理管控水平，真正实现奖优罚劣、多劳多得的激励作用。1.2 为公司对员工职业规划、薪资调整、职位调整、年终奖励等提供基础信息。2 .适用范围：集团各公司除工勤作业职系员工外所有员工。3 .术语和定义：3.1 绩效考核：指关系本人或他人工作任务完成情况的衡量尺度。3. 2行政考核：与本人或他人工作完成无影响，属公司制度范畴。4. 3综合素质：360周边民主评估，量化衡量员工综合素质表现。员工绩效考评维度序号相关项目合适的内容频次1绩效考核相关计划工作任务完成情况临时工作任务完成情况作业流程执行情况月2行
16、政考核行政制度执行情况日常3综合素质学习力协作力执行力半年4.绩效管理管控组织4.1 绩效管理管控周期，公司的各项绩效管理管控工作中，高层、中层及基层员工均以月度为绩效考核周期。4. 2绩效考核组织机构及其职责分工4. 2.1绩效考核相关组织机构包括绩效考核领导小组、绩效考核执行小组。4. 2.2绩效考核领导小组：总裁/总经理任组长，成员由其他高管组成，承担以下职责：组织制定考核原则、方针、政策、指标体系；组织、监督绩效考核工作；制定所有高管的考核相关计划；组织修正公司现有考核体系，使绩效考核体系更加简明有效且易于操作；负责部门经理的考核评分和综合评定。负责处理绩效考核过程中高管申诉工作，以确
17、保绩效考核工作公正公平公开地开展。4. 2.3绩效考核执行小组：综管部经理任组长，成员由各部门经理组成，并承担以下职责：制定部门和员工的考核工作相关计划；组织协调各部门的考核工作，对各部门考核过程进行监督与检查，对考核过程中不规范行为进行纠正、指导；对各部门进行各项考核工作的指导与培训；A汇总统计考核评分结果，将各层级考核结果报领导审批后，并将考核结果反馈各部门人员；协调、处理经理和员工绩效申诉的具体工作；建立并保管公司绩效管理管控档案，作为薪酬发放、工资调整、岗位调整、年终奖励的依据。5. 2.4在部门绩效考核工作中各部门经理主要承担以下职责：负责本部门考核工作的整体组织及监督管理管控；负责
18、本部门员工考核标准的制定；负责本部门员工的考核评分和综合评定；负责按期提交绩效考核评分结果；负责本部门员工的绩效考核反馈面谈，帮助员工制定改进相关计划，填写并上报绩效面谈表至综管部。6. 绩效管理管控体系合适的内容6.1 绩效考核的依据及指标5. 1.1相关计划管理管控：指本年度公司制定的各项相关计划指标的实施结果。6. 1.2关键绩效指标：指通过对组织内部岗位职责、工作流程的输入端、输出端的质量标准进行设置，作为考核关键节点考核。6.2 绩效考评结构与合适的内容5.2.1基层员工 考评周期：月度，每半年执行一次周边综合素质评估； 考评指标：相关计划任务指标+部门经理分配工作指标-作业标准考核
19、；A考评占比：相关计划任务指标占比90%,其他占比10%； 考核主体：部门经理。5.2.2中层员工 考评周期：月度，每半年执行一次周边综合素质评估； 考评指标：相关计划任务指标+主管领导分配工作指标-作业标准考核；A考评占比：相关计划任务指标占比80%,其他占比20%； 考核主体：主管领导。5 .2.3高层员工 考评周期：月度，每半年执行一次周边综合素质评估； 考评指标：相关计划任务指标+主管领导分配工作指标-作业标准考核；A考评占比：相关计划任务指标占比80%,其他占比20%；考核主体：主管领导。6 .绩效考核实施6.1 公司高层经理根据总体绩效考核指标合适的内容、经营相关计划安排与月度沟通
20、协调会要求，编制月度工作相关计划，每月28日经上一级领导审阅后，报综管部审核、存档。6.1.1部门负责人及以上员工于每月27日前先自行完成本人次月月度相关计划的制定，并与直接上级沟通再进行相关计划制定以确保相关计划周全。如在月度相关计划总结会上添加的重点工作相关计划超过月度相关计划总权重的30%,考核部门经理5分/次，主管领导、分管领导、总经理连带考核。如一年当中出现三次此类情况，则取消该员工当年晋升、晋职资格，主管领导、分管领导、总经理取消年终奖金。各部门员工根据审核通过的上一级领导的工作相关计划及个人岗位职责编制个人月度工作相关计划。所有人员于每月3日前提交月度工作相关计划，主管领导审批后
21、报综管部审核、存档。如员工未按时提报考核5分/次，其主管领导连带考核2.5分/次。6.1.2相关计划外的临时工作任务以工作任务单为准，由责任人填写，任务下达人签发，经责任人签字确认后执行，三个工作日内报综管部审核、存档。针对紧急临时工作任务，可先执行后补签工作任务单，补签时间为1个工作日内。临时工作任务应具备可执行、评价的必要条件，明确工作合适的内容、完成标准、权重分值等要素。其中，权重分值以任务下达人评价其重要、难易、耗时、紧急程度予以确定。如月末核算主管领导下达的临时工作任务不足临时任务权重分值的，差额部分自动累加为绩效分值。6.1.3工作任务由责任人主管领导监督执行，综管部以定期全面巡查
22、与不定期、定向形式抽查。6.1.4除因公司或外部客观原因导致的任务无法完成外，相关计划执行不得随意调整；相关计划若有调整的，须在工作任务最后到期时间点5个工作日前，以书面形式上报主管领导审批后交综管部更改或消减工作任务，过期视为无效报告，按制度执行考核。6.1.5各部门必须以文字形式记录各项工作任务的完成情况（如工作日志、行车记录、签收凭证、送达回执、取得文件、费用台账等），作为工作任务完成的唯一凭证。6.1.6公司实行第一责任制。如有跨公司/部门协作任务，相关公司/部门即成立专案小组，第一责任人负责任务相关计划与追踪，同时承担任务责任,工作任务完成后专案小组随即解散。6.1.7相关计划工作任
23、务以穷举法罗列，按岗位职责进行归类，根据工作任务的难易程度、重要程度、时间消耗等作以对比进行排序，并赋予权重。6. 1.7.1公司组织的会议，除负责会议管理管控、组织的部门可将此列为当月工作相关计划外，其他部门人员不得在工作相关计划中出现以参会为目标的工作任务。应参会而未按要求参会、未记录与本人/本部门工作相关的会议纪要等，依据员工手册中会议管理管控制度进行考核。6.1. 7.2行政事务性工作（如提交本部门办公用品申购、文件签批流转等）不得在工作相关计划中体现，未按规定执行依据公司相关制度（员工手册及其他下发的通知）进行考核。6.1.7.3工作任务中如有执行目标接近或同一流程中可合并完成的工作
24、，工作相关计划需进行有效合并。例如：打扫餐厅后堂、打扫餐厅包厢、打扫餐厅前厅三项工作相关计划，可合并为打扫卫生，绩效目标为*日前完成餐厅前厅、后堂、包厢卫生清扫工作，并通过检查，检查有记录。6.1.7.4部门召开会议、总结部门工作、解决部门人员工作中遇到的问题三项工作相关计划可合并为定期召开部门会议（每周或每天），绩效目标为总结部门工作，沟通并解决部门工作存在的问题，形成会议记录。6.1.7.5发展部工作应根据公司要求的进度，同时结合发展部工作办理的一般流程和相关规定，制定相关计划遵循SMART原则，即目标是具体的、可衡量的、可达成的、与工作相关的，且有明确时间节点的，避免因制定工作目标过于宽
25、泛，任务本身持续时间过长未进行合理的目标分解，导致出现当月工作任务无法完成而提交情况说明的情况。6.1.7.6绩效目标应明确以何凭据作为工作消减依据，工作相关计划的权重比例也应根据工作完成的难易程度、完成时间、任务目标价值给予相应分值，避免出现重要且难完成的工作权重分值低，日常且易完成的工作给予高分值的现象。6.1.8各部门负责人或指定其部门人员需将费用台账登记作为日常工作并添加至每月工作相关计划中，权重为5%o6.1.9公司每月做一次员工手册考评，综管部90分及格，其他部门80分及格，未及格考核当月绩效5分/次,6.1.10非工勤岗位员工月离职率高于公司全月平均离职率的，考核该部门负责人当月
26、绩效5分。6.1.11绩效分值核算以四舍五入、就近取整为原则，保留两位小数。6. 2绩效考核执行6.2. 1员工绩效考核以“相关计划为准、消减核算”方式执行。具体为，月末制定次月工作相关计划，相关计划确定后工作按相关计划执行，任务责任人每完成一项工作任务，须向综管部绩效管理管控人员提报工作任务完成的真实、有效凭证，经核实、确认后任务予以消减，任务权重分值计入绩效考评成绩。月度结束时，自动累加完成工作任务总分，未消减的工作任务自动核算为0分，不计入绩效考核成绩。6.2.2月度相关计划及绩效考评表必须由本人亲自完成，不得代签、代写、代评。如有违反，则代签、代写、代评双方当月绩效考评分以“0”分进行
27、核算，取消双方当年全部晋职、晋薪、评优、年终奖励资格。6.2.3工作任务完成质量不达标或未达到管理管控标准的，视同未完成，给予该项任务分值的30%基准分；分配工作任务未执行的，分值为零；工作任务延迟，每日按该项任务分值1/5比例核减。6.2.4不按照公司制定的工作流程、工作表格及管理管控办法开展工作，按规定计入作业标准考核，无规定的根据情节轻重，对违反者考核05分-5分/处（次或项），作业标准考核项的考核记录单须经综管部经理签字确认方能相关计划执行的，除扣减相应绩效分值外，对于给公司造成较大损失或严重后果的，还将按照管理管控责任风险承担制度执行，如制度中未明确说明的，则给予各责任人（无法落实责
28、任人的则考核公司实际负责人）不少于10分/次的考核，如责任公司当月未进行考核，后期一经查出则加倍考核。当月未完成的工作任务应自动延续至次月工作相关计划中，否则也将加倍考核。6.2.6工作合适的内容为提报文字材料，考评标准统一为“按时提交，二审通过，再审考核该任务分值50%,以此类推”。6.2.7工作任务绩效目标为“追踪落实”的，需要提报书面材料至主管领导批示，以此作为工作任务消减的凭据。6.2.8综管部汇总各部门考核结果，每月8日前由综管部经理审核后，报送主管领导审核，总裁审批。综管部依据总裁审批的终评结果制定“薪资发放表”。如对员工绩效评估审查、核算有误，第一责任人同等考核，上级领导逐级折半
29、考核。6.3绩效考核分值的应用：6.3.1正激励：员工年度绩效考核合格有参评年度各项评优的资格；财务指标超额完成，按比例加分；其他工作提前或超额完成带来显性、可衡量效益的按比例加分，加分须由责任人自行提交书面申请，逐级审核、综管部复核，总裁审批；各部门相关计划任务奖励分值主管领导享受连带奖励。绩效考核等级ABCD绩效考核分数100分2A298分98分B295分95分C290分90分以下薪资挂钩系数1.2（超过按比例）1.11按比例6.3.2负激励A月度绩效考核合格分为90分，低于90分者，月度岗位工资按实际考核分值比例核发；低于70分者，工资按基本工资标准发放或降职、降薪、辞退；A主管/员工连
30、续2个月绩效考核分不合格，予以降职、降薪或辞退；A中层经理连续3个月绩效考核分不合格，予以降职、降薪或辞退；A高层经理连续3个月绩效考核分不合格，予以降职、降薪或辞退；基层主管级及以下员工（含主管级）给公司造成经济损失者，部门负责人向主管领导提出，综管部审核查实，报总经理批准后，按照公司有关规定追究责任，并予以降职、降薪或辞退处理；其他层级按照管理管控责任风险承担制度执行；因工作能力或管理管控能力不足，造成部门严重问题，部门经理或主管领导提出申请，综管部审核，按照公司有关规定追究责任，并予以降职、降薪或辞退；如主管领导坚持继续使用，由主管领导出具担保书，该员工所造成的一切损失由主管领导承担；发
31、生重大安全事故、重大质量事故、重大经济责任事故，予以降职、降薪或辞退，取消年度各项奖励,并追窕法律责任；A对于降职、降薪者，处罚后连续6个月考核分值合格，经评议为基本胜任的，可恢复原职级。6. 4周边绩效评估周边素质评价是考量员工学习力、协作性、积极性与工作态度的依据，每半年连同绩效考评同时进行。6.4. 1周边绩效评价方法 高层员工公司高层员工周边绩效由其分管部门与两个业务关联部门评价，其中分管部门评价权重占比80%,业务关联部门权重评价占比20%。其他员工公司高层以外员工周边绩效由公司高管、本部门员工及两名业务关联员工评价，其中高管审议评价权重占比50%,两名本部门员工评价权重占比为30船
32、业务关联员工评价权重占比为20以 周边素质评价采取实名制评价，评价人部门、姓名装订线外封存，属公司秘密文件，查询须经总裁批准。 周边绩效评价采用关键事件法，对被评价人评价应客观、真实、准确、全面。6 .4.2周边绩效评价采用百分制，全年周边绩效评价与月度绩效考评分作为年度员工晋职、调薪与年终分红奖励的依据。具体为：年度调薪：年度调薪制度划分两级调薪，即按照两个不同比例幅度调整员工薪资。其中综合素质与绩效考核平均分权重总和，排名前20%员工予以较大幅度调整薪资，排名后20%员工不予调整，其余60%员工按一般幅度予以调整；年终奖励：以（层级权重1*绩效权重1*素质权重1*在职时间1+层级权重2*绩
33、效权重2*素质权重2*在职时间2+层级权重N*绩效权重N*素质权重N*在职时间N）总和予以全额分配。7 .行政考核7.1 行政考核分类：现金考核；行政处分：警告、严重警告、记过、降职/降薪、辞退月度行政考核5次（含）或累计违反同一行政管理管控制度三次（含），同时记为一次警告，以考核单形式体现，警告有效时限3个月，3个月内无行政处分自动撤销：（迟到、早退等考勤纪律自动记为行政考核）半年内累计两次警告或严重违反公司行政制度，即记为一次严重警告，严重警告有效时限半年，半年内无行政处分自动撤销；一年内累计两次严重警告或严重违反公司管理管控制度，即记为一次记过，一年内无行政处分自动撤销; 两年内累计两次
34、记过处分或给公司经营管理管控造成较大损失的，即降职、降薪或辞退，以人事令形式体现，两年内无行政处分自动撤销； 以上时间均指代两次行政考核之间时间段； 行政处分均以通报或人事令形式予以体现，并记入员工档案07 .2行政处分影响： 严重警告未撤销的员工，取消各项评优参选资格； 记过处分未撤销的员工，取消员工晋薪晋职资格； 降职降薪未撤销的员工，取消员工年终奖励资格。8 .绩效考核申诉8.1 在绩效考核过程中，各层级员工如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意,有权在考核期间或考核周期结束10天内直接向综管部负责人申诉，不予受理的可逐级汇报。逾期申诉的，无论是否存在事实依据均认定为无效。8.2 申诉
35、受理8.3 .1员工申诉时应向申诉受理人提交申诉材料及申诉表，申诉人留存申诉表存根。8. 2.2申诉无法在限期内予以判定，则受理人按绩效考核制度予以考核。8.3申诉处理1 .3.1如果申诉合适的内容属实，需按绩效考核流程对申诉人重新进行绩效考评，此次考评结果确定为最终绩效考核成绩；申诉理由不成立，则驳回申诉。8 .3.2如果发现考核过程确有不公平行为，则对考评人依据职业人行为规范予以考核，因评分差错及所带来的薪酬福利、晋薪晋职影响及时予以纠正。人事管理管控制度招聘管理管控1 .招聘需求1.l用人部门负责人根据实际工作需要，在缺编或岗位增补人员时，须提前一五天填写人员需求表,需求表须经部门负责人
36、和分管领导签署招聘意见，报综管部审核需求情况后开展招聘工作，若在编制外须报总裁审批后执行，如未按程序履行，招聘上岗员工在未履行手续前的一切薪资福利由指令下达人承担。1.2综管部按照人员需求相关计划在规定时间内将人员招聘到位。急需岗位的招聘到岗时间，由用人部门主管领导与综管部协商确定。1.3招聘前，招聘人员须与用人部门主管领导就岗位招聘条件进行讨论，了解用人部门的用人条件，用人条件可以参照岗位职责，但不能作为唯的参照依据。2 .招聘期限2.1 综管部在接到审批同意的人员需求表后，普通员工30日内招聘到岗，基层主管45日内招聘到岗，中层经理60日内招聘到岗，高层经理90日内招聘到岗。3 .招聘方式
37、3.1 内部招聘3.1.1 综管部接到审批后的人员需求表，根据公司授权，可先在公司内部以通知的形式发布招聘信息,进行内部招聘。3. 1.2内部招聘以内部竞聘的方式进行（当内部竞聘不能满足需要时，进行外部招聘）。3.1. 3公司员工可向综管部推荐优秀人才，推荐人可根据公司制度获得人才推荐奖。3. 2外部招聘渠道常规人才：人才交流会、招聘专场、网络招聘、校园招聘、中介机构、同行业介绍、报纸、电视媒介等；特殊人才：由行业协会（如会计学会、金融学会、企业家协会）推荐、特殊朋友介绍、公司高层领导推荐、专业培训机构推荐、猎头公司招聘等；A对于特殊人才的招聘，由各对口的高层经理负主要引荐责任，综管部起督促、
38、引导被推荐人才按公司流程面试和审核的职责。3 .3招聘信息发布:招聘信息的样稿由招聘人员制作或校对后报综管部经理审核、分管领导审批后发布，网络、报纸招聘信息的样稿应由招聘人员制作并按程序报批发布。4 .招聘费用4. 1招聘费用指猎头佣金、人才推荐费、招聘广告费、招聘信息载体制作费用、招聘摊位费、招聘人员交通费、招聘人员餐费、住宿费、招聘产生的邮寄费、通讯费等因招聘产生的费用。4. 2招聘费用的预支和报销按公司财务报销手续执行。5,招聘的实施4.1 信息收集：利用各类招聘渠道，收集招聘信息，具体包括需求岗位人员应聘信息、公司重要岗位应聘信息、同行业招聘信息等。序号信息收集要求收集量备注1待招岗位
39、按公司用人要求收集，电子版存档，注明收集月份。2管理管控岗位5人3技术岗位5人5.2通知候选人面试时间、地点和面试要求。5.3面试5.3.1初试：由招聘人员负责进行初试工作，接待面试人员，收集应聘资料，并指导应聘者填写表格,主要如下合适的内容：应聘登记表：要求每位应聘者必须逐一认真填写，重点填写个人基本信息、家庭成员、主要工作经历、离职原因等；相关证件：身份证、学历证原件及复印件、近期免冠彩色1寸照片2张、其它证件（如：职称证书、等级证书、职业资格证书、退伍证书等）；收集好应聘资料后，认真审核每位应聘者提供的应聘信息，重点核查应聘者基本情况是否符合任职资格；应聘者的简历填写是否完整；应聘者证件
40、是否齐全和真实；根据沟通情况判断应聘者知识、相关能力、态度和职业规划等是否和公司文化匹配；A对于专业技术性岗位，需进行专业测试题测试；各部门每年度对同一岗位至少需准备3份以上备选专业试题，试题由各部门经理准备，分管领导签字后报综管部备案，进入公司试题库，试题库中的试题如有更新，需及时向综管部报备，并做及时的更换。对于事务类岗位，初选时应组织用人部门进行实际操作测试，考试成绩不达标者，予以淘汰；招聘高级管理管控人员及创意、策划人员等，必须审查其成功案例，如作品、著作、样本等，对不符合资格者予以淘汰；招聘人员根据面试情况，详细填写面试评估表，并决定是否推荐复试。5. 3.2复试：复试前招聘人员须将
41、面试者的应聘资料及其作品或案例材料准备好，将通知情况标记在面试评估表上。6. 3.3由部门负责人、用人部门分管领导主持复试工作，综管部配合。5.3.4复试的考察重点放在工作能力与专业技能是否与岗位匹配，是否认同公司的价值观，是否有良好的工作态度和团队精神，是否具有很强的学习力。5.3.5对于高层经理、重要岗位及大型招聘的复试，采用集中面试的方法进行，由综管部负责主持集中面试。集中面试人员组成应聘职位复试备注高层经理、综管部、财务部经理总裁、副总裁、总经理、综管部经理、用人部门经理及分管领导分管领导指用人部门的分管领导中层经理副总裁、总经理、综管部经理、用人部门经理及分管领导基层主管或重要岗位人
42、员综管部经理、用人部门经理及分管领导普通员工综管部经理、用人部门经理5.3.6如是新设岗位,而且是公司人员都不熟悉的专业岗位时，由综管部邀请公司外专业人员参与面试,以确保应聘者的知识、技能、经验与应聘岗位匹配。5.3.7综管部经理在面试时主要负责基本素质的面试，而用人部门及用人部门主管领导主要面试知识、技能与经验是否与岗位匹配，以及是否具有克服现工作岗位上工作障碍的能力。5 .3.8面试结束后，用人部门负责面试人员在面试评估表上详细填写面试意见，对通过复试的还要提出建议薪资标准。6 .取证和录用6.1对于通过初试和复试的应聘者，招聘人员对其提供的证件、家庭电话和工作经历进行调查，并详细填写背景
43、调查表。6.2调查要素：主要调查证件真伪、提供的电话号码是否真实、原工作单位的工作情况、人际关系、离职原因、性格、家庭背景、爱好等。6.3证件真伪调查可采用经验判断、电话（发函、持介绍信前往）学校/自学考试中心/发证机关查询等方式。6.4原单位工作情况查询主要针对工作职务、职务包括的工作合适的内容和管辖范围、任职年限、晋升情况、工作评价等。6.5调查对象：主管级（含）以上人员、财务、人力资源、预算、工程、总裁秘书、营销、发展等重要岗位员工。6.6调查结果要体现：优点、弱点、潜能、最擅长的第一岗位和第二岗位及其原因、建议薪资等级和人事录用建议。6.7背景调查通过的人员，由综管部通知上岗时间，并根
44、据用人部门建议薪资标准和公司薪资制度对试用人员进行薪资定级。7.招聘资料管理管控7.1应聘资料：面试结束后，根据面试评估结果，对应聘资料进行分类，管理管控要求如下：序号资料分类管理管控要求1面试通过列为后备人选的1 .按岗位类别进行分类；2 .贴注标签后归档；3,每季度整理一次。2候选人中未被选中试用者3因个人原因不能到岗的4条件较好，公司暂没有岗位空缺的5没有通过面试保存半年，经综管部经理同意后按档案销毁要求进行销毁。备注：应聘资料每月月底汇总，对有价值的应聘人员信息应加入核心人才储备库中。入职管理管控1 .个人资料1.1. 员工入职时，须向综管部提供身份证、学历证、技术等级证、职称证（技术
45、岗位需提供职业资格证、上岗证）的复印件和近期一寸免冠彩色照片4张。1.2当个人资料有以下变更或补充时，须及时通知综管部：1.2. 1姓名、家庭成员、婚姻状况。1.3. 2家庭地址、电话号码。1.4. 3身份证、驾驶证、社保账号。1. 2.4出现事故或紧急情况时的联系人。1.2.5劳动合同合约解除证明书、培训结业证、进修毕业证、职称证、学历证或学位证等。1.2.6体检证明（女员工须增加孕检证明）。雷区：公司保留审查个人所提供资料真实性的权利，如有虚假，将会被立即辞退。2.入职报到办理程序2.1 综管部应于新员工入职前1天将新员工入职手续清单填写分发至各责任部门，并负责追踪各责任部门按要求事项完成新员工入职前的准备工作。2. 2新员工接到录用通知后，应在指定日期到综管部报到，报到程序如下： 用人部门提前一天安排妥当新员工办公必须的办公室、办公桌椅与计算机等硬件基础设施； 综管部办理入职登记手续并进行入职培训引导； 新员工入职1个月内与公司签订劳动合同合约及劳动合同合约补充协议、管理管控责任风险承担制度、保密协议。3.入职培训与工作引导3.1综管部在新员工入职前1日根据岗位性质，制定新员工培训引导相关计划表，包括每一阶段的引导人、引导培训合适的内容、达到的目标、引导人的责任等。3.2新员工入职由综管部安排2个工作日脱岗综合培训，员工主管领导负责公司制度、管理管控手册
