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1、酒店绩效管理管控概述2.酒店绩效管理管控指南52.1 基本原则2.2 实施流程（绩效管理管控循环）3.建立酒店绩效考核体系73.建立酒店绩效考核体系83.1 酒店考核体系3.2 明确层级考核关系884.成立酒店绩效管理管控组织94.14.24.34.44.5绩效管理管控组织机构酒店绩效管理管控小组绩效角色分配绩效管理管控会议指南主要步骤酒店绩效管理管控实施5.绩效考核的实施135.1 建立考核目标5.2 酒店经营目标的分解流程5.3 确立关键绩效指标（KPl）991011121313*15.4 绩效考核指标对不同部门的不同意义155.5 设立基本目标值155.6 制订绩效考核表格175.8 考
2、核结果的应用185.9 绩效沟通与反馈195.10 绩效考核周期195.11 其他：196.酒店部门总监/经理考核的关键绩效指标216.1 部门总监/经理考核指标的设立216.2 管理管控公司年度统一评估考核的指标226.3 建议酒店实施过程评估的基础考核指标22Z酒店部门总监/经理绩效考核257.1 管理管控公司统一评估（05年试行）257.1.1 餐饮亭监绩效考核257.1.3 工程部经理绩效考核287.1.4 市场总监绩效考核307.1.5 人力资源总监绩效考核327.1.6 保安部经理绩效考核347.1.7 康乐部经理绩效考核367.1.8 销售部经理绩效考核377.1.9 公关部经理
3、绩效考核387.1.10 管家部经理绩效考核397.1.11 前厅部经理绩效考核417.2 酒店月度评估（05年试行）427.2.1 酒店部门总监/经理月度考核表427.3 年度总成绩计算447.4 建议奖金计算依据448.中层管理管控人员领导能力360。评价问卷46Pf寸yf1*木目1152附件2：绩效考核检讨（年度/半年度）54附件3：开元酒店部门总监/经理月度绩效考核表55IJ1.1 目的更好地把绩效管理管控与酒店战略和总体营运相关计划紧密联系起来，充分调动各方面的积极性和责任感，形成科学合理、与薪酬挂钩的绩效考核机制，通过提高员工业绩，推动酒店整体业绩的提升，从而实现酒店的总体营运相关
4、计划。1.2 定义绩效管理管控是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，将业绩成效用于企业日常管理管控活动中，以激励员工持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理管控浩劫。绩效管理管控体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。他既能增强酒店的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助酒店实现策略目标和经营相关计划。1.3 目标通过本手册的使用，帮助公司所属酒店实现其运营目标。i三i三到员工-及时发现问题，分析实际绩效表现达不到预期目标的原因。息士百布支效。有据供依提S分效供有处果之结足行不执口口木木励。激力策神工能得员键高作行关经A的的队刑店店团定酒酒
5、励制对三R1.4 适用范围本手册主要适用于酒店中高层管理管控人员，部门总监/经理级别。员工考核由各酒店参照集团相关制度和本手册自行制订。1.5 实施本手册自正式颁布之日起实施。1.6 修改本手册由开元国际酒店管理管控公司人力资源部负责解释并修改。1.7 使用本手册由公司所属各酒店人力资源部保管和使用。1.8 保密政策本手册未经开元国际酒店管理管控公司人力资源部书面许可，其他任何个人及单位不得擅自传阅、引用或复制。分享中人网u20849X建中入网1.1 基本原则- 采用酒店总体战略目标逐层分解，强化目标一致性；- 采用关键绩效指标和基本目标值设定相结合，强化关键绩效导向；- 采用考核与指导、反馈
6、相结合，加强双向沟通、增强考核效果原则；- 坚持客观、公正、公开、实事求是。- 以财务性数据为主，定量和定性相结合。1.2 实施流程（绩效管理管控循环）绩效考核只是绩效管理管控的一个环节，它不是独立的，而应该与其他环节组成一个管理循环，才能充分发挥其作用。绩效管理管控循环主要包括以下几个部分：- 绩效相关计划的制订。从上到下逐层分解酒店经营目标，制订个人绩效考核指标，下发绩效考核表；- 绩效辅导与培训。- 绩效考核实施与执行。- 绩效沟通。- 绩效考核结果的运用。1.3 绩效管理管控的流程和步骤酒店目标和相关计划制定个人工作相关计划制定个人发展相关计划定期（月度）考核指导与反馈年度考核考核结果
7、讨论年终奖励3 .建立酒店绩效考核体系3.1 酒店考核体系建辛彦蓑舞箭到壶第裕薪是酒店高层管理管控者的重要工作目标，我们建议按下图来组建的考修标系。2、总经理绩效管理管控小组部门考核中层管理管控人员考核员工考核3.2 明确层级考核关系依据由上一级考核下一级的原则：管理管控公司考核所属各酒店总经理室成员。各单位总经理及驻店经理考核其分管部门总监及经理；各部门总监（经理）考核该部门下设岗位人员。4 .成立酒店绩效管理管控组织4.1 绩效管理管控组织机构酒店总经理驻店经理/绩效管理管控组财务部及协调员人力资源部负责标准制订会议组织负责数据收集、提供负责数据收集、档案建立4.2 酒店绩效管理管控小组为
8、能真正有效地抓好绩效管理管控工作，发挥绩效考核的作用。各酒店可以成立绩效管理管控小组。绩效管理管控小组主要成员：- 由酒店总经理、驻店经理（副总/总助）、绩效考评主管（兼）及财务部一名人员组成。总/总助）负责具体的考核工作。- 各酒店在人力资源部设置一名绩效考评主管（由行政主管兼任）具体负责数据收集、日常行为记录和绩效考评档案管理管控工作。绩效管理管控小组主要职能：- 负责组织召开考评会议；- 对整个酒店的考评结果负责，并具有最终考评权。- 负责平衡各部门绩效分数；- 确定各绩效等级的薪酬系数；- 对被考评人的行为及结果进行测定，并确认；- 负责考评工作的布置、实施、培训和检查指导。4.3 绩
9、效角色分配人力资源部人力资源部下属绩效管理管控岗负责落实绩效管理管控的具体工作。运用绩效管理管控结果，制订人力资源开发相关计划。部门协调员各部门分别指派一人为绩效管理管控协调员（可由部门文员等兼职），为人力资源部的绩效管理管控工作提供支持。主要负责按时收集绩效考核表，并提供/收集绩效考核所需的数据和参考意见。绩效管理管控协调员名单报人力资源部备案。部门总监负责葡织召开本部门考评复核会议，对本部门的考评结果负责。各级管理管控人员负责对直接下属的考评，参与本部门考评复核会议。绩效管理管控月度例会南每月召集一次绩效检讨会议（地点由会议召集人决定），会议召集人为绩效管理管控负责人。会议参加人员：酒店部
10、门总监/经理、绩效考核主管。视会议合适的内容，不定期邀请总经理参加。会议由绩效考核主管记录。会议纪要报总经理。月度会议要讨论的主要事项：汇总本部门的绩效记录。检讨绩效业绩。研究下月绩效指标实现的可靠性。确认绩效考核的结果。如有争议，提交上级。结果呈交总经理，同时人力资源部贮存备案。绩效管理管控半年度/年度会议指南每半年度/年度召集一次绩效检讨会议（地点由会议召集人决定），会议召集人为酒店总经理。会议参加人员：驻店经理/总经理助理、酒店部门总监/经理、绩效考核主管。会议由绩效考核主管记录。半年度/年度会议主要讨论事项：检讨年度绩效表现。确认年度绩效达成结果。下一年度的绩效指标确定。结果交管理管控
11、公司人力资源部，同时酒店人力资源部备案贮存。总经理将根据绩效成绩展开绩效面谈。4.5主要步骤步骤1：部门总监/经理完成绩效考核自我检讨，并上交至绩效管理管控小组组长。步骤2：部门总监/经理与上一级领导一起对考核业绩加以审视（月度会议或单独）。步骤3：直接领导与部门总监/经理座谈并提供反馈。步骤4：部门总监/经理提出意见并在考核表上签字。步骤5：复印绩效考核表及结果交人力资源部，半年度及年度结果上交管理管控公司人力资源部。步骤6：管理管控公司人力资源部与公司部门总监职务领域对员工业绩加以审视。步骤7：管理管控公司人力资源部和公司领导跟踪员工发展/接班人的职业进程。注释：半年度/年度程序相同。5
12、.绩效考核的实施5.1 建立考核目标考核期初（一般在下一考核周期的前一个月度，酒店下一年度工作目标确立之后），由考核者与被考核者进行沟通，制定双方认可的考核目标。要遵循的原则是：部门总监/经理级的考核指标要尽可能突出战略规划、年度工作相关计划的重点，体现集团共性和基础性的管理管控要求，而并不追求面面俱到；与总经理考核指标保持基本一致，只需要作相应的分解；考核合适的内容范畴和权重根据各部门特性而有所不同；可以量化，有明确的衡量标准，具有相当的客观性，有时间限制。5.2 酒店经营目标的分解流程部门总监/经理的考核指标是通过分解酒店经营总目标而来。目标分解和酒店绩效考核表制订定是绩效管理管控的基础工
13、作。是上下级双向沟通，并由上级领导进行确认的过程，以达到对酒店战略目标进行逐层分解的目的。如下图所示：经营目标分解流程仙店每年在管理管控公司下达的工作目标和综合相关计划的基础上，编制并下达各酒店年-财务类指标-客户类指标-营运/执行类指标学习与成长类指标5.4 绩效考核指标对不同部门的不同意义同样的指标，对不同的部门总监/经理而言，其具体合适的内容、权重设置、涉及范畴都有可能是不同的：具体合适的内容不同。如“成本控制对人力资源总监/经理而言，主要可以是指劳动力成本；对工程部经理而言，主要可以是能耗成本或维修成本；对市场总监而言，可以是指销售费用成本。权重不同。如对人力资源总监/经理而言，其员工
14、考核指标部分可以作为最核心的考核部分；而对经营性部门而言，财务绩效、营运考核两大部分指标应作为重要的部分。范畴不同。如“员工满意度”指标，对人力资源总监/经理而言，是指酒店整体的员工满意度；对市场总监而言，是指市场部（包括销售部、公关部）的员工满意度，对销售部经理而言，指销售部员工的满意度。5.5 设立基本目标值基本目标值是指刚好完成酒店对岗位某项工作的期望时应达到的绩效指标完成标准，通常反映部门总监/经理在正常情况下应达到的绩效表现（如要求员工满意度达到80%）o设立的原则：基本目标值的确定，可根据批准的年度相关计划、财务预算及岗位工作相关计划，由相关部门提出，总经理和酒店绩效管理管控小组最
15、终审核确定。基本目标值的设定，侧重考虑可达到性，如完成则意味着岗位工作达到酒店期望的水平。价值驱动原则：要与提升酒店价值和追求利润回报最大化的宗旨相一致，突出以价值创造为核心的企业文化。一致性原则：与酒店发展战略和年度经营相关计划相一致；一定要紧紧围绕酒店的发展目标，自上而下逐层进行分解、设计和选择。应结合酒店战略侧重点，服务于酒店关键经营目标的实现。突出重点原则：在选择KPI和确定基本目标值时，要选择那些与酒店价值、与岗位职责结合更紧密的绩效指标和基本目标值。可行性原则：考核目标一定是可以控制的；同时确定的目标要有挑战性，有一定难度，但又可以实现。共同参与原则：在考核表的设计过程中，管理管控
16、者和管理管控层都要参与。客观公正原则：要实施坦率、公平、跨越组织等级的绩效审核和沟通，保持绩效透明性，做到系统、客观的评估绩效。综合平衡原则：通过合理分配KPI和基本目标值的权重，实现对岗位全部重要职责的合理衡量。岗位特色原则：考核表合适的内容的选择、目标的设定，要充分考虑到不同业务、不同部门中类似岗位各自不同的特色和共性O可参考过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平，并根据情况的变化予以调整；可参照一些行业指标、技术指标、监管指标、国际指标，确定合理的水平。权重分配：在做目标值权重分配时，对公司和酒店战略重要性高的指标权重高；被考核者影响直接且显著的指标权重高；综合性强的指标权重高；权
17、重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾每个岗位的独特性，因此具有一定的浮动范围；目标值分配要注意典型通用指标在各部门所占权重均保持统一，以体现一致性；每一项的权重一般不要小于5%,不大于50%,以免对综合绩效的影响太弱或太烈。分配步骤为先确定四大类关键绩效指标权重；确定各类关键绩效指标中具体指标的权重。权重分配的建议：部门关键绩效指标权重分配财务类指标40%-60%客户类指标20%-30%经营性部门营运/执行类指标20%学习与成长类指标10%财务类指标20%-40%客户类指标10%非经营性部营运/执行类指标30%-60%门学习与成长类指标10220%5.6 制订绩效考核表格当绩效指
18、标和权重确定后，即可制订绩效考核表（见附）。考核表由酒店和考核方签字后，由人力资源部绩效考核主管备案。- 人力资源部将绩效合同合约/绩效考核表分发至相应部门；也可制作统一表格张贴在行政人员会议室；- 每月考核者根据相关资料及被考核者考核期内表现填写被考核者KPI的实际完成情况，由各部门绩效协调员及人力资源部绩效考核主管汇总绩效考核表，计算绩效分数；- 考核者确定被考核者的绩效结果，并由被考核者签字确认，统一报备人力资源部；- 处理争议，由绩效管理管控小组裁定；- 考核领导小组按照正态分布原则确定绩效等级的分布；- 资料存档；- 绩效管理管控工作领导小组确定绩效结果的运用。5.8 考核结果的应用
19、相关政策：年度的绩效考核结果要求上报管理管控公司人力资源部。绩效考核的结果将作为酒店在经营管理管控决策中的重耍参考依据。其结果将运用于：作为管理管控公司总经理和酒店总经理审批酒店各部门总监/经理年度奖金的参考依据；作为酒店聘任/管理管控公司审批酒店总监（经理）职位晋升的重要参考依据；作为评选年度部门经理级管理管控人员劳动模范的参考依据；作为对酒店总监（经理）进行提高培训的依据；作为寻找经营管理管控短板、实施管理管控改进的依据。用于工资调整和用于奖金分配。用于晋升调配和用于职位置换。用于培训教育。用于个人发展相关计划。5.9 绩效沟通与反馈相关政策:要求每周期绩效考核分数得出后，考核者与被考核者
20、要进行一次绩效沟通。-沟通要安排在下一周期绩效考核之前。- 会谈时间确定后，应提前告知被考核者。- 沟通建议在封闭的会议室举行，并准备茶水等，在融洽的气氛的中进行。每次沟通不少于一个小时。- 会谈讨论被考核者在上考核期的工作中所存在的优缺点，并针对发现的缺点设计改进合适的方案，并规划个人下一考核期的初步发展相关计划。- 被考核者对考核结果进行确认。5.10 绩效考核周期根据指标评估的时间性，对部门总监/经理的考核主要有月度过程考核和年度考核。月度考核：酒店对部门经理/总监级的过程性考核指标，逐月考核，年未汇总。如营业收入、GOP、员工投诉、顾客投诉、员工面谈、成本控制，质量检查等。年度考核：管
21、理管控公司统一考核的将按年度考核实行。一般这些指标将按年度评估,如员工满意度、顾客满意度、核心员工保留、安全/卫生及产品最低标准等。考核周期：年度考核周期从每年的1月1日始至12月31日结束。5.11 其他：岗位变动时的绩效管理管控- 考核期内发生岗位异动，工作交接时，在原岗位工作3个月以上的进行原岗位绩效考核，经过考核、复核和反馈达成意见一致后，报人力资源部备案。- 考核期内发生岗位异动，形成两份或两份以上工作时间超过3个月的绩效考核结果时，以加权平均值为参考值，最终结果由考核领导小组确认。- 产业内调动，调动前的考核结果将纳入年度考核成绩。绩效指标的调整- 由于受酒店业务发展相关计划的变更
22、，组织结构的调整，市场外部环境的重大变化，或一些不可抗拒因素等非个人主观可控因素的影响，绩效考核表可以在执行过程中进行修改。- 对绩效考核表进行修改以前，原绩效考核表仍然有效。6.酒店部门总监/经理考核的关键绩效指标6.1 部门总监/经理考核指标的设立为统一和强化具有集团共性的、基础性的管理管控模式与标准，塑造连锁酒店的品牌形象;便于对相同职位的管理管控者在集团范围内进行业绩的横向对比与分析，从而为晋升、年度奖金发放、职业培训等人力资源管理管控工作开展提供客观的参考依据；便于通过对比寻找差距，推动酒店之间的交流与学习，寻求管理管控的不断改进与持续提高。对酒店部门总监/经理的考核将分为管理管控公
23、司年度统一评估考核（年度）和酒店自行考核（月度）酒店部门总监/经理的关键绩效指标共分两大部分：管理管控公司年度统一评估的基础考核指标管理管控公司建议酒店自行评估的基础考核指标（仅供酒店参考）。6.2 管理管控公司年度统一评估考核的指标营业指标:酒店有预算的目标。员工忠诚度：关键员工流失率：消防/安全/卫生/标准:民意测评：客户忠诚度（含暗访）：管理管控公司开展的每年一度的宾客意见调查和暗访。管理管控公司开展的每年一度的员工意见调查。人力资源部年终统计结果。按管理管控公司制订的最低标准进行检查。按酒店管理管控公司统一下发的测评表，酒店组织。6.3 建议酒店实施过程评估的基础考核指标6.3.1 财
24、务类指标财务类绩效指标是体现酒店价值创造成果的最直接的效益指标。可显示出酒店和部门的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果（如利润）的改善作出贡献。经营性部门与非经营性部门选择财务类指标不同。主要考核的指标：- 营收指标：保证酒店年度经营目标的实现。- GOP指标：满足酒店盈利性要求。- 成本率执行：加强成本控制。- 人均劳动效率：提高生产效率和经营效率。- 应收帐款：保证合理的现金流量，防止财务危机。- 存货额度- 能耗6.3.2 客户类（顾客和员工）指标宣户类指标是检视满足核心客户的关键方面，酒店应以目标客户和目标市场为方向,程辕勰*顾客需求。- 顾客满意度：酒店定期调查- 客户管理管控
25、- 目标市场占有率：相对竞争对手- 员工满意度：酒店定期调查- 员工流失率/核心员工流失率- 人才培养与输送（接班人相关计划相关计划执行）一客户投诉- 市场信息- 员工投诉- 客户维系/流失- 客户开拓- 离职面谈/五必谈/员工定期面谈6.3.3 营运/执行类指标营运/执行类指标是衡量为实现酒店价值增长的重要营运操作控制活动的效果，是紧密结合不同岗位特色，体现其直接工作效果的指标。营运/执行类指标应该反映该岗位独特的工作成果。运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心。运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新。注意不要选择两个相似的指标考核同一项
26、具体工作。选择的指标应该体现出整个部门的主要年度目标，同时应该注意指标数量不应太多,一般不要超过5个。选择营运类指标要特别考虑确定目标值的设定以及数据收集的途径，确保可实施性。主要考核的指标:F三tr三- 营销主题活动策划、执行- 核心员工流失：保证酒店人才的稳定性，大专以上学历人员、中级以上职称人员、领班职务以上人员流失计算。- 设施设备保养相关计划、执行6.3.4 学习与成长类指标学习与成长类指标用来评估员工管理管控、员工激励与职业发展等保持酒店长期稳定发展的能力。为其他三个方面的目标提供了基础构架，是驱动前述三个方面获得卓越成果的动力。学习成长类指标在同级岗位上的设置必须保持一致性。削减
27、对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击。主要考核指标涉及员工的能力、信息系统的能力、激励、授权与相互配合：- 培训相关计划执行- 培训满意度- 人均受训时间- 部门协作（信息传递）员工技能抽查合格率7.酒店部门总监/经理绩-X-4v1.-X-效考核7.1管理管控公司统一评估（05年试行）7.1.1餐饮总监绩效考核考评对象目25.0营业指标-50-标姓名/职务点值25.05.0客-10-户5.0开元酒店餐饮总监绩效考核表直接上司姓名/职务绩效测评实际完成实际完成百分比;餐饮总收入;5=105%+4=102.0-105.0%得分评估3=
28、100.0-101.9%部门GOP:2=95.0-99.9%5.0部门员工满意度：员-10-工5.0关键员工流失率5.0餐饮毛利率控制营运/执行-20-15.0消防/安全/卫生/最低标准（部门）：民意测评-10-10.0测评成绩：5Q5oioc877一n=-=EKJ-一二二一U女一二二一一一U54321T54321E5432.-1./rJOT,-Ur.Hz-R9Q8o8康iow-,观缶客小与泌史历M协5基3ij4,二二一cJC3+毛w+*8三i5-)oi口.取-5055432a540O9Y-公控二管7.1.2房务总监绩效考核开元酒店房务总监绩效考核表考评对象姓名/职务目标点值25.0营业指标-
29、50-25.0客-10-户5.0绩效测评直接上司姓名/职务塞际定座、得分评估实际完成百分比;客房营业收入5=105%+4=102.0-105.0%3=100.0-101.9%部门GOP:2=95.0-99.9%顾客满意度（房屋输等髅曾）开展问卷调查，每年1务指数）：1=75以下开元酒店工程部经理绩效考核表考评对象目20.0营业指标-40-姓名/职务点值20.0直接上司姓名/职务绩效测评塞际完成得分评估实际完成百分比;酒店营业收入5=105%+4=102.0-105.0%3=100.0-101.9%2=95.0-99.9%能耗控制;1=90.0-94.9%（费用按酒5.0客户-10-5.0管理簟
30、嬖公司开展问卷调查，每年1顾客满意度（同次总经理）：5二5.0员工-10-5.0次历史与客观员流失的控制，流失率l三80.1神秘客户暗访（同酒店）：部门员工满意度：3=75.12=70.1.25关键员工流失率4=5.1-10%3=12二1三4=80.1-85维修费用:15.0消防/安全/工程/最低标准（同总经理）：以下营运/执行-30-15.0由管理管控公司职能部门总监校尊理食发公司制订的最低标,Ii占苦杏喜小540O0ZI5O599offli115O5OO-n9Q800三ft三民意测评-10-开元酒店市场总监绩效考核表考评对象姓名/职务目标点值15.0营业指标一40一25.010.0客-15
31、-户5.05.0员-10-工5.05.0营运/执行10.0-25-10.0得75分一/、直接上司姓名/职务绩效测评实际完成得分评估实际完成百分比;酒店营业收入-5=105%+4=102.0-105.0%3=100.0-101.9%部门收入2=95.0-99.9%店指数）：历史与客观房务总监按客神秘客户暗访（同酒店）：部门员工满意度：关键员工流失率Il)4=5.1-10客户管理管控3=10.1员流失的控制，流失率新闻宣传VI标准开展问卷调查，每年1业人士进行暗访,潞建的奖励。占5占TO八点I八、占富小540021定IllllzyZs0050-P9Q8Q88俞J评成绩:曼见导藕篦暹用后赢？三1翻管
32、控民意测评m开元酒店人力资源总监绩效考核表考评对象目10.0标姓名/职务点值营业指标-25-15.05.0客-10-户5.05.0员-25-工20.0营运/执行-30-20.0直接上司姓名/职务绩效测评实际完成得分评估实际完成百分比;EiU必、5=105%+酒店售业收入;4=102.0105.0%3=100.0-101.9%2=95.0-99.9%贺工的基本（见名词解酒店人力成本-0=105%2三=105%+3=102.0-105.0%4=100.0-101.9%顾客满意度（酒香;店指数）：整,耨开展问卷调查，每年1部门员工满意度：后平国粤青肃业人士进行暗访,5=历史与客观神秘客户暗访（同酒店
33、）:3涮三聿2关键员工流失率接班人相关计绩效考核（同荤W瑞成流失的控制，流失率5=0-5%4=5.1-10%3=70.54321oy543211X050598879984N赁一夕一黑IllluJy11117,、二HO5O5O9PXWUO5OO1.900877l611-09080008*侗推：最经三s10.0民意测评-10-10.0考评对象目15.0营业指标-25-标姓名/职务置值10.05.0客-10-户5.010.0员-20-工10.0开元酒店保安部经理绩效考核表直接上司姓名/职务绩效测评塞际完成得分评估实际完成百分比;酒店营业收入5=105%+4=102.0-105.0%3=100.0-1
34、01.9%2=95.0-99.9%噩小三三晶嘴臂。顾客满意度（酒次店指数）：5=90.1神秘客户暗访（同酒店）：1三3=部门员工满意度：S迪关键员工流失率I三绰!鹦港寿业人士进行暗访,历史与客观8员流失的控制，流失率5=0-5%Wl2=15.1-20%营运/执行-35-35.0消防/安全/：散发人性道德光辉沉淀人类管理管控脏xbo5空W00500-1998008占否俗古笆(540021智慧舞磐勰前舞醯管%平成缀氏思侧40Q-10-开元酒店康乐部经理绩效考核表考评对象目25.0营业指标-50-标姓名/职务点值25.05.0客-10-户5.05.0员-10-工5.0营运/执行-20-20.0民意测
35、评-10-10.0绩效测评直接上司姓名/职务实际完成实际完成百分比;康乐营业收入5=105%+4=102.0-105.0%3=100.0-101.9%部门GOP:2=95.0-99.9%顾客满意度（康乐指数）：测评成绩:得分评估神秘客户暗访（同酒店）：部门员工满意度：关键员工流失率1勖g髅（IJ开展问卷调查，每年1消防/安全/卫生/最低标准（部门）：注释：财务总监的考核按集团财务部下发的文件执行。考评对象姓名/职务目标点值15.0营业指标-50-35.010.0客一15一户5.05.0员-10-工5.0营运/执行-15-15.0民意测评-10-10.0开元酒店销售部经理绩效考核表绩效测评直接上
36、司姓名/职务实际完成实际完成百分比;酒店营业收入-5=105%+4=102.0-105.0%得分评估3=100.0-101.9%部门收入;2=95.0-99.9%顾客满意度（酒剧开展问卷调查，每年1店指数）：神秘客户暗访（同酒店）：部门员工满意度：关键员工流失率客户管理管控测评成绩：考评对象目标姓名/职务点值营业指标15.0-15-10.0客一15一户5.05.0员-10-工5.025.0营运/执行-50-25.0开元酒店公关部经理绩效考核表绩效测评直接上司姓名/职务实际完成实际完成百分比;5=105%+4=102.0-105.0%得分评估酒店营业收入-3=100.0-101.9%2=95.0
37、-99.9%神秘客户暗访（同酒店）：关键员工流失率新闻宣传VI标准:调查，每年1店指数）：与闻幽青哀业人士进行暗访,历史与客观部门员工满意度：2=70.1片W4=80.1籍福火员流失的控制，流失率4三5%占s540021民一奥评霞测用意费民7.1.10管家部经理绩效考核开元酒店管家部经理绩效考核表考评对象姓名/职务直接上司姓名/职务目标点值绩效测评塞际完成得分评估20.0实际完成百分比：营业指标客房营业收入：5=105%+404=102.0-105.0%3=100.0-101.9%20.0部门GOP:2=95.0-99.9%顾客满意度（房后融誉髅（I开展问卷调查，每年15.0务指数）：分以上客
38、户4=g6:=SI-10-5.0神秘客户暗访（同酒店）：鼻部门员工满意2=三请赞170.1-75分员5.0度：E麻獭锻端历史与客观工4=-10-关键员工流失1=I5.0率S数温欠M流失的控制，流失率3%4=5.1-10%fel营运/执行产品最低标准牌20%曹理管控公司职储泥门M监-30-30.0（部门）：BIl占占隹富540021UO5OO-n9980帽糠评导测场意贾民开元酒店前厅部经理绩效考核表考评对象目营业指标-30-客-20-员-10-营运/执行-30-标户工姓名/职务点值30.015.05.05.05.025.05.0直绩效测评塞三4=客房营业收入2=95.0-999%唇狙等畿多开括顾客满意度（房次务指数）：神秘客户暗访（同酒店）：I部门员工满意度：B4=关键员工流失率B4=I=客户管理管控i产品最低标准（部门）:接上司姓名乐完成际完成百分比105%+102.0-105.0%3=100.0-101.9问卷调查，般13曜Ii=Pi70.1-7553三fd攀瑞欠流81/职务得分评估%亭年1典奏业人士进行暗访，瓢协历史与客观失的控制，流失率三g鞭务总监按客itfeUJtr?Ipl以卜帽獴评暮测QR意曼民绩成讦谕控管OO.115O5OO-O9Q8O88年芹占笆古舌笆(543217.2酒店月度评估
