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1、国企三重一大决策制度实施细则与辅导解读第一章总则第一条按照中央、国务院国资委关于中央企业“三重一大”决策实施意见以及集团“三重一大”决策制度实施办法（试行）等要求，进一步规范公司的决策行为，防范决策风险，结合公司实际，制定本实施细则。第二条本实施细则所称“三重一大”事项是指依照中华人民共和国公司法中华人民共和国企业国有资产法等有关法律法规和党内法规、公司管理制度规定的重大决策事项、重要人事任免事项、重大项目安排事项和大额度资金运作事项。第三条“三重一大”事项的决策必须遵循以下原则：（一）坚持党的领导。落实党委在法人治理结构中的法定地位，重大经营管理事项必须经党委会前置研究讨论，再由相关治理主体
2、按照职权和规定程序作出决定，应在章程中予以明确。（二）依法依规决策原则。遵守国家法律法规、党内法规规定以及公司有关制度规定，严格落实重大决策合法合规性审查机制，防范出现重大决策的法律风险，保证决策内容及程序合法合规。（三）民主决策原则。坚持民主集中制和集体决策原则，以会议形式集体讨论决定，充分发扬民主，广泛听取意见，保障决策的民主性，防止个人或少数人专断。（四）科学高效原则。运用科学方法，进行决策的前期调研论证和综合评估,实行科学决策，并提高决策效率，防范决策风险，避免决策失误。第二章决策范围第四条“三重一大事项的主要范围主要包括两大类型：（一）党委直接研究决定的重要事项；（二）党委前置研究讨
3、论后由董事会（董事会授权）决定，或审议通过后报集团、股东会决定的重大经营管理事项。第五条重大决策事项，是指根据国家法律法规、党内法规规定、上级单位党委有关要求以及公司章程等管理制度规定的，应由相关决策主体集体决策的重大事项。主要包括：（一）贯彻执行党和国家的路线方针政策、法律法规和上级重要决定的意见和措施；（二）党的建设、企业文化建设等重大事项；（三）经营方针、发展战略、中长期发展规划、专项规划、经营计划的制订；（四）重要改革方案，重要机构调整，重大授权管理，重大产业布局及区域布局调整优化；（五）董事会专门委员会提案建议方案；（六）年度投融资、担保计划，重大的资产处置、产权转让、资本运作、工程
4、建设事项，年度财务预算方案及预算调整方案，年度财务决算方案，增减注册资本方案，利润分配方案和弥补亏损方案，重大风险管理以及重要法律事务等重大生产经营管理事项；（七）公司章程的制订和修改方案的提出，基本管理制度的制定和修改；（八）考核分配方案、员工持股方案、员工收入分配方案、中长期激励计划、民主管理、职工分流安置等涉及职工权益方面的重要事项；（九）安全生产、生态环境保护、维护稳定、社会责任等方面的重大决策事项;（十）其他具有全局性、方向性、战略性的重大决策事项。第六条重要人事任免事项，是指公司党委管理的领导干部以及其他重要人事任免事项。主要包括：（一）公司党委管理干部的选拔、任用与考核评价，以及
5、其他重要岗位人员的选聘、考核等重要事项；（二）向上级党委推荐优秀年轻干部人选，推荐全国人大代表、政协委员、党代表等人选事项；（三）董事会专门委员会组成人员推荐人选事项；（四）领导人员个人有关事项核查问题及处理意见，对党员干部的处分处理等干部监督管理事项；（五）需集体决策的其他重要人事任免事项。第七条重大项目安排事项，是指对公司资产规模、资本结构、盈利能力以及生产装备、技术状况等产生重要影响的项目的设立和安排。主要包括：（一）投资、融资、担保项目，期权、期货等金融衍生业务；（二）重要设备和技术引进，采购大宗物资和购买服务；（三）重大工程建设项目；（四）其他重大项目安排事项。第八条大额度资金运作事
6、项，是指超过公司所规定的领导人员有权调动、使用的资金限额的资金调动和使用。主要包括：（一）预算内大额度资金调动和使用；（二）超预算的资金调动和使用；（三）对外大额捐赠和赞助，以及超预算范围内的对外捐赠和赞助事项。第三章决策权限第九条公司党委在公司治理结构中具有法定地位，发挥把方向、管大局、保落实的领导作用，在重大事项决策中履行决定或者把关定向职责，贯彻党中央决策部署和落实国家发展战略。以党委会的形式研究决定或前置研究讨论“三重一大”事项。第十条董事会是公司的经营决策主体，定战略、作决策、防风险。重大经营管理事项，必须经公司党委前置研究讨论后，再由董事会（董事会授权）研究决定，或按程序报集团或股
7、东会决定。第十一条经理层是公司的执行机构，谋经营、抓落实、强管理，直接研究决定不属于“三重一大”范围的日常一般性事项；董事会授权总经理决策的“三重一大事项，须以办公会的形式决定。第十二条如确有需要,董事会可以将部分决策事项授予董事长、总经理行使。董事会要坚持“授权不免责”原则，制定授权管理制度，明确具体授权决策方案，按照有关要求履行党委前置研究讨论程序。股东会或集团授权公司董事会决策的事项，未经允许不得转授权。授权决策事项，如出现追责问责情形，除被授权人承担相应责任外，董事会及同意授权的董事应承担相应责任。第十三条“三重一大”事项决策实施清单制管理，按照有关制度和办法制定“三重一大”事项决策权
8、责清单，并根据需要动态调整完善，并按要求报集团备案。各决策主体应根据相关制度和权责要求，进一步完善议事规则，明确议事目录清单。第四章决策程序第十四条“三重一大”事项建议方案提交会议决策前，应充分调查研究及履行合法合规审查程序，充分吸取各方面意见。重要人事任免事项，纪委书记应从动议酝酿阶段就参与公司党委选人用人工作并全过程监督。重大投资和工程建设项目，应事先征求有关专家或其他机构意见。决策事项涉及法律问题的，应经过总法律顾问审核，切实防范法律风险。研究决定企业改制以及经营管理方面的重大问题、涉及职工切身利益的重大事项、应当事先听取公司工会的意见，必要时通过职工代表大会或其他形式听取职工群众的意见
9、和建议。第十五条决策方案应充分吸收各相关方意见，形成完整的建议方案和决策参考资料，按规定提前送达所有参与决策人员，确保会议决策前有充足的研究沟通时间。第十六条决策会议应严格遵守集体研究讨论要求，符合规定人数方可召开。党委会实行民主集中制，主要负责人最后发表结论性意见。董事会实行集体审议、独立表决、个人负责的决策制度。与会人员要充分讨论并分别发表意见。会议决定多个事项时，应逐项研究决定。若存在严重分歧，一般应推迟作出决定。议题分管领导因故缺席会议，该议题原则上不得提交会议研究讨论，如确需上会研究的，议题主责部门应提前征求分管领导意见，并在会上汇报。纪委书记可列席董事会会议和总经理办公会，以及研究
10、决定企业生产经营管理重大事项的其他会议。第十七条会议决定的事项、过程、参与人及其意见、结论等内容，应完整和详细记录，形成会议纪要并存档备查。会议纪要由会议主持人（或公司主要领导）签发。会议应根据研究讨论情况，就“三重一大”决策形成决议、请示、报告等有关文件。第十八条党委会前置研究讨论时，主要提出方向性、原则性意见，重点研判决策事项是否符合党的理论和路线方针政策，是否贯彻党中央决策部署和落实国家发展战略，是否有利于促进企业高质量发展、增强企业竞争力、实现国有资产保值增值，是否有利于维护社会公众利益和职工群众合法权益。董事会会议前应就前置研究讨论形成的意见充分沟通，对建议方案出现重大分歧的，一般应
11、暂缓上会。第十九条董事会审议时，重点研判决策事项的合法合规性、与出资人要求的一致性、与企业发展战略的契合性、风险与收益的综合平衡性等。进入董事会的党委领导班子成员和其他党员要按照党委形成的意见发表意见。第二十条总经理办公会主要是落实党委会前置研究讨论意见，审议相关事项具体工作方案，并按照董事会授权，对相关重大经营管理事项作出决定。第二十一条对董事会授权决策事项，董事长、总经理按照有关规定分别通过专题会议、总经理办公会的形式进行集体决策，并按照授权管理规定，定期向董事会汇报授权行使情况。第二十二条党委领导班子成员和经理层领导人员高度重合时，可就相关前置议题适当简化总经理办公会审议程序，但党委会和
12、总经理办公会议不得套开。第二十三条对缓议或董事会表决未通过的建议方案，应加强分析研究和沟通协调，按照程序调整完善。对建议方案进行重大调整的，党委会应再次研究讨论。难以达成共识的，公司党委应向集团党委报告；董事会认为有必要的，也应及时向集团报告。第二十四条紧急情况下由个人或少数人依据法律法规或公司章程临时决定的，应在事后及时向党委、董事会报告；临时决定人应对决策情况负责，公司党委、董事会应在事后按程序予以追认。第二十五条决策过程要严格执行回避制度。会议议题涉及与会人员本人或其亲属的，以及存在其他需要回避情形的，本人应主动回避。第五章决策执行第二十六条“三重一大”事项应严格根据决策意见执行。公司领
13、导班子成员应根据决议和分工，牵头负责组织实施，并明确责任部门、责任人和完成时限；决策事项涉及多个部门的，实行首办负责制，一般由首个承办部门的分管领导全过程协调负责，直至办理完结。须报请上级审批的事项，由主责部门履行报请程序,待批复后再组织实施。须报送上级备案的事项，由主责部门按要求报备。参与决策的个人对集体决策有不同意见的，可以保留或者向上级反映，但在没有作出新的决策之前，不得擅自变更或者拒绝执行。如遇特殊情况需对决策内容作重大调整，应重新履行决策程序。对因外部环境出现重大变化不能执行的决策事项，应重新上会决策，明确该事项不再执行。第二十七条公司党委书记、董事长作为主要负责人，必须带头贯彻民主
14、集中制原则，抓好三重一大决策的落实工作。切实增强集体决策、科学决策、民主决策、依法决策的意识，带头执行“三重一大”决策，自觉接受监督，防范决策风险。第二十八条党委工作部（党委办公室、办公室）、董事会办公室等部门为相关决策事项的督办部门，对决策事项的落实情况跟踪督办，并及时将有关情况报告公司领导。有关主责部门应及时反馈相关决策事项的推进落实情况。第二十九条加强“三重一大”事项有关涉密信息的保密管理，根据信息类型标注涉密等级、期限，明确知悉范围和知悉人员责任，落实保密管理和技术防护措施，确保信息安全。第六章决策监督第三十条纪检、巡视巡察、组织人事、法律、财务、审计等部门根据职责权限，加大监督检查力
15、度，突出对重大项目决策、工程招投标、改制重组、国有资产交易流转等事项履行“三重一大程序情况的监督，发现问题要及时报告，并提出纠正建议。第三十一条加强以职工代表大会制度为基本形式的民主管理。将“三重一大”决策制度执行情况作为信息公开的重要内容，除国家法律法规和有关政策规定应保密的事项外，在适当范围内公开。第三十二条“三重一大”决策制度的执行情况，作为巡视巡察、党建工作责任考核、党风廉政建设责任制考核的重要内容和领导人员经济责任审计的重点事项；作为对各单位领导人员考察、考核的重要内容和任免的重要依据，作为民主生活会、领导人员述职述廉的重要内容。第三十三条公司所属各单位应结合实际建立健全“三重一大”
16、决策制度。各单位党委书记、董事长是贯彻执行“三重一大决策制度的主要责任人。第七章责任追究第三十四条凡属下列情形的，按照有关规定追究责任：（一）违背集体决策原则，个人或少数人擅自决定重大问题，独断专行的；（二）不履行或不正确履行“三重一大”决策程序，不执行或擅自改变会议决定的；（三）未向参会人员提供真实情况而造成决策失误的；（四）执行决策后发现可能造成损失或影响，能够挽回损失或影响而不采取积极措施予以纠错改正的；（五）其他因违反本实施办法而造成损失的。第三十五条责任追究应根据参与决策人员职责范围、事实、性质、情节等，明确集体责任、个人责任及直接责任、领导责任。若有违反“三重一大”决策制度的，按照
17、管理权限和程序，给予组织处理、经济处罚；涉嫌违纪或职务违法的，移交相应的纪检机构处置；涉嫌其他违法犯罪的，移交有关部门处置。第八章附则第三十六条本实施细则由公司党委工作部（党委办公室）负责解释。第三十七条本实施细则自印发之日起施行，原实施细则自行废止。制度细则解读辅导如果问您，在国企决策领域内，有哪些最重要的规章制度？想必“三重一大”四个字，一定能进入前三选项。实现权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡的国企现代公司治理目标，三重一大决策机制必然要发挥基础性作用。“三重一大这四个字的提出，要向前追溯到2010年，国家级文件关于进一步推进国有企业贯彻落实三重一大决策制度的意见，正式将重大决策、重
18、要人事任免、重大项目安排和大额资金运作这些国企核心决策内容，通过规定明确，”必须由领导班子集体作出决定:自此之后，通过集体研究决策的方式，确定国企重要决策内容，不再是一些企业的优秀实践，而是国企领导必须遵守的基本规范。从2010年开始到现在，十多年时间过去，三重一大事项要进行集体决策的理念已经深入人心。在这个时间段，国企改革持续深化，建设优化中国特色现代企业制度的步伐持续加快，在改革中对于国企核心治理机制的优化安排也不断增加。比如，党委对于重大经营事项要进行前置研究，强化董事会功能作用，落实董事会定战略、作决策、防风险的授权和功能，加大对于经理层的授权，让经理可以在任期制与契约化的管理模式真正
19、行使谋经营、抓落实、强管理的作用。等等这些发生在2010年三重一大制度颁布后的最新改革内容，如何与三重一大集体决策事项有机衔接？三重一大决策制度，如何在公司核心治理主体党委会、董事会、经理层的权责分工基础上，进行针对性的优化调整？面对国企治理新实践，让党委会、董事会、经理办公会这三大集体决策机制更流畅运行，让党委前置研究不变成免责避险的“一个筐”，让外部董事更好发挥作用，企业三重一大制度都有必要进行深化、优化、细化。从国企改革三年行动开始，各级国资国企都在积极思考和行动，为三重一大决策机制的优化升级展开工作。2021年之后，一些省市和地方相继出台了本地国企的贯彻落实三重一大制度的实施办法，从而
20、对三重一大决策机制在新时期国企的具体应用，进行了明确。结合各地方的政策，对比2010年的三重一大制度，下面对于国企如何认识和理解这项重大事项集体决策要求，略作梳理，供应用参考。三重一大决策制度实施十多年，要结合最新的国企治理环境进行优化细化，但是也需要立足于这项国企特色、中国传统的集体决策制度的基本出发点。对比2010年关于进一步推进国有企业贯彻落实“三重一大”决策制度的意见，以及近年出台的有关地方实施三重一大相关政策，知本咨询认为，国企三重一大决策机制，有“三个没有变”。第一，集体决策原则没有变。第二，事项范围边界没有变。第三，责任监督方式没有变。以下分别做个说明。集体决策原则没有变2010
21、年出台三重一大制度之初衷，是“切实加强国有企业反腐倡廉建设，进一步促进国有企业领导人员廉洁从业，规范决策行为，提高决策水平，防范决策风险。”通过集体讨论决定三重一大事项，”防止个人或少数人专断”。实行民主集中制，是我们党组织的核心经验总结。在国企推动集体决策重大事项，是这个经验的具体执行和体现。无论时间如何流转，这个基本原则是始终坚持的原点，不仅不会调整，更加需要强调。在2010年之后的十多年时间里，通过三重一大集体决策机制的建立，有效的推动了国企决策水平的提升和决策风险的降低。各地新出台的三重一大决策贯彻实施意见，都将坚持集体决策作为核心的原则进行了强调。比如2022年国资出台的关于进一步完
22、善市国有企业“三重一大”决策制度的实施意见，提出坚持党的领导、坚持会议集体决策、坚持依法依规决策、坚持科学民主决策基本原则，核心思想就是强调国企集体决策的理念。同年出台的西安市属国有企业落实“三重一大”决策制度指导意见，也将坚持集体决策作为核心原则进行了再次强调。事项范围边界没有变2010年的三重一大政策，已经将重大决策、重要人事任免、重大项目安排和大额资金运作分门别类进行了总体内容的定义。重大决策事项，一共四大类，15项基本内容；重要人事任免，一共也有四大类，7种人事任免行为；重大项目安排，一共是七大类，11种类型的项目；大额资金运作，一共四大类，7种大额资金流转情况。以上三重一大事项的范围
23、边界，比较完整的囊括了国企重要决策的类型和内容，在各家企业根据实际情况细化金额和子事项内容后，得到了实践的长期验证。因而，在各地近年出台的实施意见中，三重一大事项的边界得到了再次确认，并且在局部根据个性特点进行了细化丰富。比如，市管企业贯彻落实“三重一大”决策制度实施办法（试行）当中，对于重大项目安排，进行的规定是这样的：“（一）占企业上年度净资产2%或者500万元以上的年度投资计划，重要设备和技术引进、重大技术改造、重要新产品开发，建设项目立项及建筑、安装工程、机电设备的招投标，物资采购和购买服务；（二）企业国有资产交易事项；（三）融资、担保项目；（四）期权、期货等金融衍生业务；（五）其他占
24、企业上年度净资产2%或者500万元以上的项目安排事项。与企业主业无关联的投资项目应当报国资委审核。”对比就知道，这一规定与2010年三重一大内容规定基本一致，只是做了适应本地国企的金额细化。责任监督方式没有变落实三重一大集体决策制度，是国家对于国有企业各级领导班子和治理组织进行监督管理的关键内容之一。在2010年关于进一步推进国有企业贯彻落实“三重一大”决策制度的意见中，对于党委书记、董事长、总经理的责任进行了明确，同时对于企业落实三重一大制度的监督检查主体和方式，进行了重点强调。这个制度规定：“国有企业领导人员违反“三重一大”决策制度的，应当依照国有企业领导人员廉洁从业若干规定和相关法律法规
25、给予相应的处理，违反规定获取的不正当经济利益，应当责令清退；给国有企业造成经济损失的，应当承担经济赔偿责任。”5三重一大制度，是党内监督、审计监督关注的核心重点领域，也是对各级国企领导班子的重要监督领域。这个基本出发点，也是没有任何改变的！比如，有的市2022年颁布关于完善市属企业“三重一大”决策机制的实施意见（试行）,再次强调了责任和监督的原则和要求：“党委书记、董事长（未设董事会的总经理）作为主要责任人，要抓好本公司“三重一大”决策的落实工作，自觉接受监督。”“党委、董事会要推动建立“三重一大”事项执行情况的监督机制。”在此基础上，有的市提出了强化监督检查、完善考核机制、加强民主监督、规范
26、合规管理、依法依规追责问责等五方面的监督机制，以保证三重一大集体决策机制的真正落实。经过了十多年的实践检验，三重一大集体决策机制，在集体决策原则、事项范围边界、责任监督方式三个方面，显现出持久的能量，需要保持不变。但随着党委会、董事会、经理层在国企治理当中的决策功能区分，这项制度需要在执行落地中与时俱进，优化、细化、完备化。综合来看，有两个关键内容需要调整，它们分别是：第一，治理主体决策边界细分；第二，集体议事决策程序细化。分别明确党委、董事会、经理层的集体决策边界2010年的三重一大决策事项边界,提出了集体研究决策的原则。在之后的中国特色现代国企公司治理体系建设中，逐步完善了党委会“把方向、
27、管大局、保落实”，董事会“定战略、作决策、防风险”，经理层“谋经营、抓落实、强管理”的决策定位。那么，三重一大的集体决策，应该在这三大治理主体中如何落实，由哪一类主体进行集体讨论决策呢？在今年各地出台的三重一大决策实施政策中，对这一重要问题进行了回答。举个例子，在市国企的政策中，就将党委、董事会、经理层的集体决策边界，进行了细化区分：“企业党委在公司治理结构中具有法定地位，发挥把方向、管大局、促落实的领导作用，在重大事项决策中履行决定或者把关定向职责，贯彻党中央、省委、市委决策部署，落实国家和省市发展战略，依照规定决定党的建设等方面的“三重一大“事项。”“董事会是公司的经营决策主体，定战略、作
28、决策、防风险。重大经营管理事项，必须经党委前置研究讨论后，再由董事会按照职权和规定程序作出决定，或审议通过后按程序报股东会或市国资委决定。未设董事会的经理层比照董事会有关要求，决定职责权限内的“三重一大事项。“经理层是公司的执行机构，谋经营、抓落实、强管理，直接研究决定不属于“三重一大事项范围的日常一般性事项，根据董事会授权以总经理办公会的形式决定三重一大事项。”其他一些省市的规定，都有相同的内容特点。将原先统一规定的三重一大决策事项，根据治理主体的功能定位差异，具体细化明确到党委、董事会和经理层,并且将党委前置研究的定位和作用进行明确，同时结合了董事会给总经理的授权机制，这些治理主体决策边界
29、细分的最新规定，体现了三重一大制度的新要求。集体决策讨论的程序全面细化通过十多年三重一大制度的执行，国有企业越发意识到，一个科学决策，并不是只依靠企业领导班子集体讨论能够实现的，必须有完备的、多方参与的决策流程。所以，在各地最新出台的三重一大实施办法中，都特别强调了各类不同决策的细化程序，这也是三重一大制度的重要升级表现。如果适当进行梳理，其中新增的程序环节包括几个方面：首先，建立党委会、董事会、经理办公会等的事前沟通机制。有的市规定要求，“董事会研究“三重一大”事项时，原则上至少提前24小时与党委沟通，听取党委的意见，党委不同意或者党政主要领导意见不一致的，一般不提交会议。进入董事会的党委成
30、员，应当贯彻党组织的意见或者决定。”市政策要求，“董事会会议前应当就党委前置研究讨论形成的意见进行充分沟通，如对建议方案出现重大分歧，一般应当暂缓上会。进入董事会的党组织领导班子成员和本企业其他党员要按党委会议形成的意见发表意见。”其次，建立重大议题的事前把关和咨询机制比如，市要求四类专业重大议题的集体决策，要分别经过四个提前把关和咨询过程，分别是：“重要人事任免事项，应事先征求纪检监察机构的意见，纪检监察机构主要负责人应当从动议酝酿阶段就参与企业党委选人用人工作并实行全过程监督。重大投资和工程建设项目，应当事先充分听取有关专家的意见。对专业性、技术性较强的决策事项，可以聘请有关机构或专家进行
31、技术咨询或参与评估论证，形成专题报告以供决策研究。决策事项涉及法律问题的，应经过企业总法律顾问或法务部门审核，切实防范法律风险。涉及职工切身利益的重大问题必须经过职工代表大会审议或以其他形式听取职工群众的意见和建议。”第三，对于多个治理主体意见不同的情况进行程序安排为了保证决策机制的科学性，程序的严谨性，在合理划分党委会、董事会、经理层的三重一大事项决策边界后，势必会产生一种极端的情况，那就是由于决策参与者的视角不同、关注不同、立场不同，会产生不同的决策观点。就此，一些地方的三重一大新规定，给予明确，这个程序补充虽不会经常发生，但对于决策程序的完整科学，却是非常重要的。规定指出，“（三重一大）
32、决策会议应当严格遵守集体研究讨论要求，符合规定人数方可召开。党委会实行民主集中制，主要负责人最后发表结论性意见。董事会实行集体审议、独立表决、个人负责的决策制度。与会人员要充分讨论并分别发表同意、不同意或者缓议的明确意见。会议决策多个事项时，应实行一事一议，逐项研究讨论。若存在严重分歧，一般应当推迟作出决定，待酝酿成熟后再提交相关会议讨论决定。”有的市规定指出，“决策事项涉及多个部门的，牵头部门应事先做好沟通协调工作，凡应协调而未协调，或存在较大分歧意见的，一般不提交会议讨论。”三重一大决策机制，在推行十多年后，开始进行全面的细化优化，核心是一个“细字，治理主体决策边界“细分”，集体决策程序“细化1.就此，国有企业三重一大决策的第二个阶段，正式启航！最后，用一段打油诗，来对国企三重一大制度升级做个总结：三重一大再升级，两大内容别忘记，三个不变是前提，两项细化见功力。集体决策铺根基，事项边界维平稳，履责监督无歧义。决策主体有差异，权限构成各拆细。程序流程补完整，科学论证要谨记。若有意见出分歧，沟通缓议再继续。
