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1、1951对外经济贸易高校20222022学年其次学期论文题目研发人员的绩效考核课程代码及课序号HRM4070课程名称绩效与薪酬管理姓名王强岑伯超李清江肖楚荷金达莱纪文佩学院（系）国际商学院专业人力资源管理对外经济贸易高校学期论文评分表课程名称及代私hHRM4077提交时间：2022年3月26日同学姓名PC-6学号成果院系国际商学院任课老师陈胜军题目研发人员的绩效考核项目评分点评分理由得分选题价值难度老师供应题目者，此项不评分论点确定性新奇性论据阅读范围调研观看资料运用分析推理结论合理性说服力写作法律规范任课老师：对外经济贸易高校教务处制研发人员的绩效考核摘要：研发人员是指在企业中从事科学理论争
2、论、技术攻关，负责产品研制、设计、开发、更新换代及供应技术专利或技术支持的学问型工作人员。由于基本全部产品都具有生命周期，因此，公司研发是公司进展的基础。相对于其他职能或者业务人员的绩效考核，传统的绩效考核方法很难满足对研发人员的考核要求。考核工具确定困难，考核指标很难提取。本文将从研发人员与其他部门人员工作特点的比较动身，结合适用于科研人员的考核流程得出研发人员特有的绩效标准，并以ASB成都分公司为例作为验证该绩效标准。关键词：研发绩效考核流程特点一个企业的长期进展在很大程度上依靠于这个企业的创新精神，而所谓的创新又依靠于企业的研发人员。不像企业的其他员工，研发人员不管是在工作内容上，还是在
3、工作方式上都有很大的不同，这就对企业的管理者在管理不同员工的问题上提出了很大的挑战。对于人力资源管理部门，对研发人员的绩效如何考核，如何评定也成为了重中之重。我们将从研发人员的自身特点延长到其绩效考核的具体流程，并涉及具体的考核方法，最终结合实例解析研发人员的绩效考核。一、研发人员及其岗位特点为了得出研发人员的特点及其岗位特点，我们特意将研发岗位与其他部门岗位进行了横向对比，结果我们发觉，研发人员在以下四个方面体现出的差异性：（-）学问更新、工作内容差异大：研发不同于营销、生产、行政后勤这三个部门中的任何一个。这三个部门中的人员工作内容相像（生产部门中每个环节上都有很多做同样工作的职工），指标
4、简洁量化。而在企业中，订单多，订单差异性较大，研发人员的工作内容变化性也较大，研发工作内容界定比较困难，特殊是基础研发人员，一些结果仅仅是证明某些试验或者测验方法可行与否，证明与证伪具有同样的价值，难以在任务下达之前予以明确。（2） 工作自主、共性鲜亮：在研发岗位上可能会常常遇到这样一种状况，一个不遵守公司制度、比较有性格的研发人员却常常能向公司研发部提出比较好的想法，为公司设计出新的工艺和取得数项创造专利，而另一些在行为上循规蹈矩的研发人员却无法为公司供应新的制造创造，对于公司没有实际的贡献价值。这样的特征与营销人员相像，绩效直接与订单业绩挂钩，工作自主，对工作时间、地点没有刚性要求，更无固
5、定的工作流程，具有极大的工作自主性。相比而言，生产人员与行政后勤人员需要严格遵守工作说明书与工作流程图中的每个要求，保证制度上的完整性，缺乏工作的自主性。（3） 追求创新、自我实现：与生产人员、行政后勤人员相比，研发人员与营销人员从事的不是简洁重复性的工作，而是在易变和不完全确定的系统中充分发挥个人的聪慧才智，应对各种可能发生的状况，创新工作方法，推动技术进步，取得科研成果，制造显著的社会经济效益，从而体现自身的社会价值，获得同行的认可，满足自我实现的需要。（4） 团队合作、协同进展：随着科技进步，研发工作越来越繁杂，涉足的领域越来越繁多，现代科技研发是在更大范围和更高层次上的集成探究，需要多
6、个领域的专家合作，要求充分发挥每个研发人员的乐观性和制造性。同时，需要越来越多的技术人员形成协作的创新团队进行研发活动，没有团结协作的工作团队，就不会有研发人员个体的成果。想比之下，营销人员则像是单打独斗的游击队，虽然管理层给营销部门下达了总体的业绩要求，但是这些业绩指标将会进一步分散给每个营销人员，对于营销部门而言比较没有团队的概念。行政后勤部门亦然，没有所需要完成的业绩类指标，保证组织的运行是他们的主要工作，完成职位说明书所要求的工作内容即可。生产部门看似划分为一个个生产小组，但是每个生产员工都仅对安排到的某一环节负责，不需要团队协作，因而不存在团队绩效这个问题。从研发岗位这四个显著的特点
7、我们可以总结出研发人员存在着如下特点：（1） 非规律性：研发人员不能以季度或年度来对其成果进行评价，应依据当前任务的估计周期来进行合理的绩效考察支配。（2） 自由性：鉴于研发人员的工作特点与研发人员更大的出勤和工作自由度，以便于研发人员更快更好地研发，同时，在放松工作限制的同时，绩效应更加偏向结果导向，以加强约束性。（3） 结果导向：不论是最终结果还是研发过程中的附属结果，只有成果能代表研发人员的成果，不管过程，流程多么精确，没有成果便不能带来实际的效益，因此流程中的绩效应限制在能够使得研发人员及其小组成员正常工作的程度。（4） 组织目标整体性及单一性：一般而言，绩效人员很难对科研团队的每个成
8、员进行完全独立的绩效考核，且小组的组织目标大多是单一的，因此绩效考察出于成本和组织特点的因素，应实行对组织绩效更加偏重的绩效考察方式。2、 研发人员绩效考核的特点从上文我们可以发觉，研发人员的绩效考核在企业内部人员的考核中有着周期，方案以及组织形式的特殊性，在考核内容与考核频率及指标权重的设计上有着自己的特殊性，在大部分企业中，考核研发人员的指标主要包括工作业绩、工作力量、行为态度，不同的指标所占权重不同，考核的频率也不同，具体状况如下表所示：考核内容考核权重分布考核频率.工作业绩考核一般60%左右（普遍大于50%）一般分为研发项目结束考核和年度考核工作力量考核一般30%左右一般分为半年度考核
9、和年度考核行为态度考核一般10%左右一般分为月度考核、半年度考核和年度考核各项指标的占比不同及考核频率、考核方式不同就打算了研发人员绩效考核的特点，这都是由研发人员的自身特点和其岗位特点所直接打算的。3、 研发人员绩效考核的流程本段将从考核的流程为动身点，结合研发人员绩效的特点，得出适合于研发人员的绩效考核流程。通常在企业中，绩效考核是严格依据以下步骤进行的：绩效目标设定、绩效考核指标体系的设计、绩效评价、绩效反馈与沟通、绩效改进等，他们循环进行，构成了绩效考核的完整体系。(-)设定绩效目标对研发人员来说，一般要设定业绩目标和力量进展目标，业绩目标由项目团队目标分解到个人，力量进展目标则要研发
10、人员依据高绩效研发人员的力量要求，结合个人爱好来制订个人的力量进展目标，在把握的技术、完成工作效率、解决客户问题力量等方面制定相应目标，并制定达到该目标应实行的行动方案。然后由上级依据企业目标进行认可。而对于不同的绩效目标，要依据三大目标设定原则来严格执行：1 .导向原则：研发人员的绩效目标要依据企业总体目标和部门目标，层层分解，从而设立个人目标。2 .SMART原贝!：即目标要具体(Specific)可衡量(Measurable)可达到(Attainable)相关的(Relevant)、有时间限定(Time-based)。3 .目标数量适中原则：目标不要太多，最多79个(-)绩效考核指标体系
11、的设计4 .设计的原则1)紧密结合企业战略：始终保持企业战略高于一切的原则，将绩效考核与企业战略紧密结合起来。假如企业的竞争策略是先于竞争对手推出新产品，就可以把上市时间或产品开发周期作为首要的考核指标；假如企业的竞争策略在于低成本，则把产品成本作为首要要素。2)留意组织目标整体性和单一性：研发部门、研发小组和研发个人的考核指标必需息息相关，必需是由上而下的指标分解过程而形成的体系。3)研发周期与考核指标相结合：依据研发策略，应平衡好长期性与短期性指标、绩效指标与行为指标之间的关系。5 .具体的指标1）工作业绩指标研发人员的工作结果一般会对企业实现其经营目标有很大影响，因此这也是企业经营者最关
12、怀的一个指标。它直接反映了研发人员在其岗位上对企业的贡献程度并体现其个人的价值。对研发人员来说，将研发软件的产品质量、开发效率、客户满足度、市场接收程度、产品稳定性等等同具体产品相关的度量指标都可以用来作为研发人员成果质量的考核上，另一方面，研发人员申请的专利、论文等也可以作为考核的参考依据。当然这需要依据企业的具体状况来确定，把哪些东西纳入成果质量度量指标中。有些研发部门可能侧重新产品的开发，那么同产品相关的质量因素可能是考虑的对象，有些软件研发部门侧重的是新技术的探究争论，这个时候专利、论文将成为重点的考核对象。在企业中，不同的研发人员有着不同的工作业绩指标。企业的研发人员主要分为项目经理
13、、开发人员、测试人员等，对不同的研发人员，业绩考核的指标有所区分。项目经理的业绩指标主要有：新产品开发周期、技术评审合格率、项目方案完成率、项目费用掌握、客户满足度、团队士气指数等；开发人员的业绩指标主要有：项目方案完成率、项目流程、法律规范符合度、设计的可生产性、设计成本降低率等；测试人员的业绩指标主要有：测试问题解决率、运行质量、方案完成率、开发过程法律规范符合度等。2）工作力量指标研发人员的工作力量在肯定程度上代表了研发人员的创新力量和能够带给企业价值的潜在动力。因此，对于研发人员工作力量指标的考核有着重要意义。研发人员的工作力量指标可细分为业务学问、业务技能、方案力量、推断力量、解决问
14、题力量、应变力量、人际技能、理解力量、学习力量、创新力量和领导掌握力量、决策力量、指导关心下属力量、组织力量、员工管理力量等。3）行为态度指标行为态度是指研发人员在从事研发活动时所带有的个人情感和行为倾向，这是研发人员个体的一种心理状态，能直接反映在其工作行为当中，不同的工作态度导致不同的工作行为，从而导致不同的工作成果。对工作态度的考核是很多企业的绩效考核表上都有的内容，明显理论界和企业界对这一问题没有异议。但不同的是对工作态度的次级指标的分解，即具体的考核项目有所不同。需要留意的是，不是任凭什么共性特征都以作为工作态度的内容指标，“工作态度”的考核要与被考核对象工作内容、工作特性所要求的工
15、作态度全都，要选取对工作能够产生影响的个人态度对于研发人员工作行为的评估，可以从主动性、听从性、责任心、协作精神、工作合理性、纪律性等方面进行考评。（三）绩效评估在对研发人员的绩效指标确定之后，就该对其进行精确无偏的评估。对研发人员的考核一般可由人力资源部来组织，由自评和上级评相结合：1 .自评：就年初和年中设定的各项力量目标进行自评，由员工对过去肯定时间内力量实现的程度进行评估。2 .他评：由该员工的部门经理对员工的工作进行评估，主要对该研发人员在过去肯定时期内所从事的肯定任务，依据绩效标准对绩效考核的各项指标进行考评。对于研发人员的绩效评估通常采纳加权综合评分的方式，依据研发人员自评和部门
16、主管评定的两项得分进行加权，最终得出该研发人员绩效评分，这可以较为客观地反映该员工本年度内的绩效。对于考核方法,大多数企业在实践中都是将几种评价方法综合使用，如MB0、KPI和行为锚定法等，具体将在下文进行阐述。（四）持续沟通与绩效反馈研发人员可以说是企业的核心员工，对企业的生存与进展具有极其重要的作用。常常与研发人员进行沟通，了解他们的心理动态特别必要。如一家软件企业的研发副总去检查项目工作时，看了一名测试工程师的报告后，严厉地批判：“你的测试报告不及格。”两个月后该测试工程师离职了。后来该工程师给企业写了一封信，吐露了他离职的缘由一仅是研发副总的一句批判。研发副总颇为懊悔地说：“我对他的批
17、判只是道出了实情，但假如事后我对他的进步予以表扬、鼓舞，事情完全会是此外的样子。”可见，绩效的沟通、辅导及反馈特别重要。（五）绩效改进指导绩效评价结果反馈给员工后，假如不进行绩效改进和提高的指导，这种反馈就失去了意义。绩效改进指导主要关心员工分析绩效不足的缘由或改进提高的机会，关心员工寻求解决的方法，并制定绩效改进的目标、个人进展目标和相应的行动方案，纳入下一阶段的绩效目标中，从而进入下一轮的绩效考核循环。四、科研人员绩效考核流程中涉及的具体方法：绩效考核中，最为重要的是针对公司现有状况选取恰当的考核方法，这不仅能够提高企业的考核水平,还能在肯定程度上关心员工熟悉自我，并寻求提高的机会。本部分
18、，我们仅对案例中科研人员的绩效考核的具体方法进行介绍，具体如何实施将结合案例于案例中体现。（一）关键绩效指标（KPl）关键绩效指标（KeyPerformanceIndicator,KPI）是指通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标方法，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，把部门的责任分解到部门人员身上，确定个人业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键确定KPI体系的目标至关重要，首先要明确公司愿景
19、和战略目标，公司全部的绩效结果标准都必需与公司的目标相全都。其次需层层分解公司目标，形成整个公司的“价值观”。由于研发部门有不同岗位，每个岗位都可以从多个角度来进行评价，也就有多种绩效指标。设立合适的关键绩效指标是对研发人员工作进行评价的基础。在KPI的设置中，如工作进度、测试反馈等业务目标简洁量化，而在反映工作态度、团队合作、业务管理等方面这很难量化和考核。因此，需要将这些方面的指标进行转换为简洁量化的指标，比如数量、时间、成本等。KPI的选择“SMART原则，即明确(SPeCific)、可衡量(YeaSUrabIe)、可达到(AttainabIe)、现实的(ReaIiStiC)及有时限(T
20、imebound)。KPI的选择适中的数量为3-7项，太少不全面，太多则过于繁琐，难以分清轻重缓急。选择KPI的关键是对研发人员进行目标管理，将公司的战略目标层层分解，研发团队最终落实到个人。整个分解流程如图4-3所示：(KPl分解流程图)在选择KPI的过程中，要选择两方面的问题：1 .研发人员能否掌握该指标的结果每个岗位的研发人员是一个研发项目流程里的组成部分，他们的工作业绩将会对整个项目产生影响，因此，在选择KPI时要慎重，要考虑能否掌握指标的结果。2 .部门经理和员工应对目标的设立和实现达成共识个人的KPI是来源于公司战略目标的层层分解，只有当上下级对KPI的设立达成全都，才能保证日常工
21、作不偏离方向，保证个人目标的实现，最终实现公司的目标。(二)360度考核法360度考核，也称为全方位反馈评价或多源反馈评价。360度考核由与被考核者有亲密关系的人，包括被考核者的上级、同事、下属和客户等，分别对被考核者进行全方位评价。同时被考核者也对自己进行评价。然后，由专业人员依据有关人员的评价意见，对比被考核者的自我评价向被考核者供应结果反馈，以关心被考核者提高其力量水平和业绩。360度绩效考核理论的主要特点如下:1 .全方位360度反馈评价的评价者来自不同层面的群体，这样，对被评价者的了解更深化更全面，得到的信息更精确。其缘由在于，我们从任何一个方面去观看人做出的推断都难免片面。运用多维
22、度的反馈评价则可以削减个人偏见及评分误差，评价结果更加精确。同时.，员工对管理者的直接评价实际上促进了员工参与管理。2 .基于胜任特征胜任特征是指能将某一工作中表现优秀者与表现平平者区分开来的个体潜在的深层次特征，它是工作行为设计的依据。这是由于，在绩效考核，仅仅强调工作产出（结果）的评价是不全面的，由于它实际上并没有涵盖绩效的全部内容。而考评者又很难做到将工作行为指标量化。要解决这一问题，考评者不行能、也没有必要对管理者的工作行为的评价面面俱到，而应抓住关键性的工作行为要素，即把影响绩效表现的深层次的东西揭示出来，这里的界定标准不是合格，而是能区分表现优异者和表现平平者的胜任理论综述特征，3
23、60度反馈评价要素的设计依据就是各职位的胜任特征评价模型。3 .评估的匿名性为了保证评价结果的牢靠性，削减评价者的顾虑，一般采纳匿名的方法。同时，为了使参与评价者能够客观地进行评价，还要进行特地的评分方法训练。4 .多维度反馈有人说自己最了解自己，但事实并不完全如此如何让员工心悦诚服地接受负面信息，是进行绩效评价的难点之一。很多争论表明，员工对自身的了解并不全面，自我知觉通常是不精确的。不过，多维度的反馈能够关心个体调整自我知觉、自我评价和行为，增加个体的自我意识，提高自我管理效能。360度反馈评价强调准时、客观的反馈，能够促使被评价者正确熟悉自我，改善行为表现。5 .促进进展一般说来，在36
24、0度评价的结果反馈中，均设有特地的个人进展方案和指导这些询问意见和建议一旦被评价者接受，就能够促进个人的职业生涯进展。同时，360度反馈评价还能够增加组织的竞争优势。有助于强化组织的核心价值观，通过加强双向沟通和信息沟通，建立更为和谐的工作关系，这样既能增加员工的参与度，也能关心管理者发觉并解决问题，提高组织绩效。（三）层次分析法（AHP）APH源于上世纪70年月初，是美国匹兹堡高校的T.L.Saaty教授提出的。它的核心思想是决策问题的关键是对行为、方案、人选的评价选择。这种评价选择总是要求把决策对象进行优劣排序，取优淘劣。其应用的思路是依据具有缔结机构的目标、子目标、约束条件等来评价方案。
25、用两两比较多方法确定推断矩阵，然后把矩阵的最大特征根相应的特征向量的重量作为系数，最终得出各方案的权重。性；对它的应用特点为：对考核指标权重的确定更为合理；对人进行评价时，可以提高精确结果进行分析处理时，可以对评价结果的规律性、合理性进行辨别和筛选；AHP通过计算机编制程序，可以削减主观因素的干扰。AHP是一种定性和定量相结合的方法，牢靠性较高、误差小。层次分析法在应用过程中应留意以下几个问题：1 .留意评价专家的选择专家给出的推断矩阵是进行层次分析计算的基础,所以专家的选择至关重要。评价专家应是在考核对象工作领域内具有丰富阅历或者特别了解考核对像工作内容的企业高层领导、技术骨干或优秀员工代表
26、，由于这些人最了解影响考核对象工作绩效的关键因素,他们能够给出比较客观、精确的推断。2 .宜采纳多专家共同评价法专家在给出推断矩阵的过程中，由于人的熟悉的模糊性,他们的评判多少会带有肯定的主观性,难以做到肯定精确。为了尽可能减小这种推断上的偏差,应尽量在层次分析法的过程中使用多专家共同评价法。3 .采纳恰当的方法为各专家的评判结果赋权采纳多专家共同评价法存在一个关键的问题，即如何为各专家的评价结果赐予相应的权重,可采纳较简洁的取数学平均值法，也可依据其他评判方法为不同的专家结果赐予权重。通过上文论述我们得出了一个较为清晰的研发人员绩效考核流程的框架，下文我们将结合上文所得出的框架来对ASB成都
27、分公司研发人员绩效考核进行分析。五、案例分析一一ASB成都分公司研发人员绩效考核现状分析（一）公司概况ASB公司是中国通信领域的第一家外商投资控股的企业。公司拥有强大的本地化专业技术和广泛的全球资源，是具有数十亿美元规模的电信技术领先厂商。公司供应端到端的电信解决方案和高质量的服务，产品掩盖固定网络、移动网络、宽带接入、智能光网络、多媒体解决方案和网络应用等领域。公司总部设于上海，拥有员工IlOOO名，研发人员4000名。除上海总部外，公司在北京、成都、青岛和南京四个分公司设有研发中心，除此之外，公司还设有我国级企业技术中心及博士后工作站。公司拥有技术先进、力量达到世界一流水品的研发、生产制造
28、平台，同时销售服务网络遍及全国和海外50多个我国和地区。其中，成都分公司拥有超过250位研发工程师，重点研发移动技术，包括移动NGN,微波通信和光网络传输。（二）绩效考核现状ASB成都分公司成立十1997年，最初的业务定位十开发和维护光网络传输产品。那时成都分公司共有员工180人左右，研发人员约130人。由于产品线单一，研发下面的小部门划分不明显，因此，对研发人员的绩效考核也相对简洁。随着产品业务的不断扩大，特殊是2004年总公司把微波通信这块业务分派到成都，使得成都分公司的规模不断扩大，员工达到现在的322人，研发人员更是翻一倍。这些变化使得公司消失了一些问题，绩效考核和管理也变得更为简单。
29、总公司制定有绩效考核和管理指导书，ASB公司总部和全部分公司的绩效考核全部走网上流程，依据指导书的规定：1 .首先明确角色和职责1）作为部门经理/主管,设定下属的业绩目标、职业期望目标;为下属供应反馈和指导;保证绩效考核的按时、按质完成。2）作为员工:提出期望目标，制定工作方案，寻求经理和其他相关人员的反馈。2 .考核流程1）期望设定员工在绩效考核网上系统里进行个人期望设定，包括工作目标、工作任务方案的设定，设定好，点击确认，系统会自动发送给直接主管。假如主管认可，他会点击OK,然后信息入库;假如主管不认可，他会点击返回，员工则收到回执，然后进行修改重新发送。当全部下属的期望设定都得到直接主管
30、的确认后，他点击完成，然后信息会自动发送到人力资源部绩效管理人员那里进行备案。这项工作在本年2月一本年4月内完成。2）中期回顾收集绩效数据，衡量员工初期的业绩和工作表现。同时，主管将信息反馈给下属，若有问题，使下属知道问题所在，沟通争论寻求解决方案。收集绩效数据在整个绩效考核中持续进行。目前考核过程中主要采纳行为观看法，由部门主管负责对部门员工进行考核。这项工作在本年4月一本年12月完成。3）绩效评估评估的结果分为第5级:杰出;第4级:优秀;第3级:达到期望;第4级:有待改进;第5级:不行接受;第0级:不完全评价。主管同员工进行绩效面谈，将考核结果告知员工。双方确认评价结果后，会在网上系统进行
31、最终的操作。主管为员工选择级别，点击确认，结果会同时发送给员工和人力资源部。这项工作在本年12月一次年1月完成。3 .考核的内容和结果考核内容包括:工作任务、工作结果、行为表现。D工作任务在项目中担当什么样的工作任务，在研发过程中担当何种角色。工作的难易程度，要解决什么样的技术问题等。2）工作结果工作结果是否达到预期的目标，是否得到质量部门的认可，是否在规定的时间内高质量完成。3）行为表现工作是否仔细、乐观，是否有团队精神，是否有迟到、早退、旷工的现象。绩效考核结果将作为发放绩效奖金的直接依据，同时作为薪资调整、职位升降、培训改进的依据。其中, 员工年终绩效奖金二分公司系数X个人奖金系数X员工
32、目标奖金 个人奖金系数二分公司目标权重X分公司业绩+团队目标权重(30%)X团队业绩+个人目标权重(70%)X个人业绩 分公司系数由总公司依据市场业务状况确定(成都分公司一般为80%)(三)存在的问题1 .绩效考核体系没有体现公司战略目标进展战略是解决企业的进展方向、长远目标及为达到目标所需要的资源及整合。企业的进展战略会影响到员工自身的职业规划和进展。目前，对十公司的研发部门而言，大部分员工对公司的进展战略、经营目标和市场定位熟悉模糊，无法感受到公司在市场上遭受的竞争压力。特殊是对十新进员工，除了每天的研发工作，他们在很长一段时间里对十自己的进展定位不明确。在这方面，研发部门的主管平常和员工
33、沟通不足，公司的进展战略、业务调整等没有准时传递给研发人员，导致公司的战略执行力和内部运作过程受到影响，使得绩效考核体系不能准时评估和调控，保证企业战略的有效实施。2 .考核的方法不合理，结果缺乏信度在考核过程中，公司对全部员工实行统一的方法，没有充分考虑研发人员的工作性质与特点，把考核当作例行公事，针对性和适用性不强。单纯由主管对员工采纳行为观看法和比例法进行考核，考核过程中往往带有一些个人感情，主观性较强。这样，考核信息来源单一，不加区分的应用同样的考核方法，得出的考核结果既不公正、客观，也得不到研发人员的认同，还有可能深入部门主管与研发人员之间的冲突。3 .部门主管的管理力量有待提高公司
34、研发部门的管理人员都是从一般的研发人员中提拔的，他们有较强的技术背景，是技术方面的骨干,但是，在人员管理上，则缺乏肯定学问和力量，在工作中自觉或不自觉地保持着技术人员的思维方式和工作方法。他们的一个明显特点是，把精力和时间集中在具体的技术细节上，忽视了方案、沟通、办调、监督、统筹等管理职能。甚至认为绩效考核大部分是人力资源部的职责，没有熟悉到作为部门管理人员在下属绩效考核中所起的重要作用。因此，加强对研发部门主管在人力资源管理学问和方法上的培训，提高他们的管理力量和沟通力量，使他们转变观念和工作重点，对做好绩效考核是特别必要的。4 .考核指标不具体考核指标不够具体，有点笼统，权重不明晰，有时甚
35、至有主管依据个人主观推断来评价结果，映乏科学合理评价过程与方法。公司更多的考核研发人员的工作成果，环境与客观因素对十工作成果的影响则考虑不足。员工的绩效直接由其主管考核。这些都打算了考核结果的不公正。此外，考评指标结构设置不合理。这主要表现为过分关注研发人员个体的直接产出和短期成果，忽视研发人员对十团队所做的贡献大小，不利十企业的长远进展。（四）缘由分析1 .没有对研发岗位进行明确分析对研发人员没有具体的考核指标，不能真正的反映其工作绩效。这是由十没有对研发部门进行具体、明确的岗位分析。近几年，由十产品线的增加，研发平台和人员也随之增加。公司的岗位说明书还像过去一样较为笼统，没有依据岗位进行更
36、细的说明和分析，研发人员自己对岗位职责不清晰，对自己要担当的角色也很模糊。因此，没有明确的岗位分析，就无法制定适用的考核指标。2 .缺少绩效考核培训研发人员对绩效考核的认知不清晰,在考核过程中被动的参与。研发主管的绩效考核学问和力量也不足,考核过程往往较为滞后，没有将考核工作提升到绩效管理层面。这说明绩效考核培训辅导不到位。绩效考核是一个系统化的过程，考核者和被考核者都要清晰绩效考核的目的、内容、方法、流程等，这样才能明确工作导向和考核指标，了解工作成效。所以，在新员工参与入职培训时，要突出这方面的辅导。平常，也要加强对主管人员的绩效考核培训，使他们能够认知、融入到公司绩效考核体系中。3 .沟
37、通不足研发人员和其主管的沟通不足，在整个考核过程中大约只面谈3,4次左右:一般是在考核实施前进行期望设定和工作方案的时候;在考核过程中消失问题的时候;最终考核完成进行结果反馈的时候;体现出沟通比较僵化，互动较少。沟通不仅应贯穿绩效考核的全过程，也应贯穿于日常工作中。公司的进展战略、团队的目标、个人的职业规划都可以在沟通中彼此认知。同时，充分沟通有利于促进人员的了解，加强上下级的关系,提高部门的协同力量。4 .考核不力，流于形式虽然公司的考核指标体系和考核方法有缺陷，但其考核制度和整个考核流程还是相对完整的。但是实际考核工作却有点流于形式，这是由十部分主管对绩效考核熟悉不足，还不够重视。此外，考
38、核结果也没有得到有效的运用。（五）改进考核体系的目的和原则对研发人员绩效考核体系作改进，就是为了有效解决研发人员绩效考核中消失的问题，以达到相应的目的。此外，为了保证改进方案的科学性、合理性，还要遵循肯定的原则，才能绩效考核的效果。我们改进的目标是：1 .支持公司战略目标的实现研发人员是公司的核心员工。运用平衡计分卡分和KPl工法把公司的战略目标分解到研发部门和个人,识别和定义与个人业绩目标相称的行为，并进行公正、客观的考核，把员工的工作活动和公司战略目标结合起来，以支持公司战略目标的完成。2 .提高公司、团队和员工的绩效通过考核，可以反映出团队和个人的工作任务完成状况。团队和个人的绩效影响着
39、公司的绩效。合理的绩效考核体系，将关心研发人员找出差距，调整工作方式，培育他们所需的价值观和力量，保持和促进研发人员的绩效水平，以便更好的为团队做出贡献。同时，提高团队和公司的绩效，促进二方共同进展。3 .加强口常人力资源管理工作科学的绩效考核体系可以提高工作分析的精确性，对研发人员进行合理的任用和配置，突出激励作用。赐予和猎取关于绩效的行为反馈，对管理人员和员工的绩效管理有所关心。经理/主管将学会如何同员工协作，便于人事决策的准时调整，加强公司口常的人力资源管理工作。4 .以对员工的绩效改进和提升为目的，不以奖惩为目的绩效考核的目的在十牵引组织完成企业的战略目标和方案，在设计绩效考核体系时，
40、应从激励的角度动身，使员工明的确施绩效考核是以完成工作目标为主要目的，为员工设定的目标具有肯定的挑战性，保证员工能在挑战的状态下乐观工作。因此，建立考核体系以促进员工的绩效改进和效率提升为目的，不是以奖惩为考核目的，使员工对绩效考核产生抵触心情。此外，我们还必需遵循以下原则：1 .坚持以人为本的原则科技型企业的学问化和技术化的生产方式打算了它的本质特征是创新。要使制造性的工作成果最大化必需依靠研发人员的内在驱动力，最大限度地激发其制造的热忱、欲望、自觉性、思维和灵感才能实现。所以，建立研发人员绩效考核体系，必需在敬重个人的人格和劳动的前提下，引导他们不断地提高学问和技能，通过提高个人的绩效水平
41、，最大限度地实现企业战略目标和个人进展目标。2 .具有实操性，易于执行很多企业在建立研发人员绩效考核体系时，往往希一望把研发人员的工作全部进行考核，设计出to多个绩效考核指标，甚至设置更多，从不同的维度去考核，但是在实际的运用中，业绩考核目标过多和没有目标的效果差不多，造成目标的导向性目标不强。因此，在设计研发人员的绩效考核体系时要简洁，绩效指标设置要合理，具有实操性，易十执行。此外，设计的考核方案应是在企业当前的条件下可实施的。这就要求针对企业的人力、物力、财力和管理水平的现状来制定绩效考核体系。3 .指标设计要客观公正在设计绩效考核指标时，绩效指标的来源上应基十企业的战略和年度方案，绩效指
42、标可以从数量、质量、时间和成本等维度去提取，尽量避开人为的主观因素，用数据考核。对绩效的评价也应以事实为依据，这样才能保证考核的客观性。止匕外，需要针对不同的工作岗位制定相应的考核方法。但是，对十在相同工作岗位的人应使用相同的考核方法和评价标准，这样才能保证考核的公正性。只有坚持客观公正原则，才能使考核结果精确地反映研发人员的真实绩效。4 .结果考核、力量考核和行为考核二者结合绩效考核指标必需紧密结合企业的战略目标，对战略目标进行层层分解，制订出组织、岗位绩效目标，提取关键业绩指标。在研发人员的绩效考核指标设计过程中，假如过十强调结果，往往会使研发类人员忽视公司的组织纪律和秩序;假如过十强调行
43、为，则使研发类人员关注力量，会引导员工只留意做事的方式，忽视研发的成果。所以，绩效考核体系的设计，应以结果考核为主，力量和行为考核为辅。5 .把个人考核与团队考核相结合一个项目开发过程通常可分为需求分析、概要设计、具体设计、编码和测试等若干个阶段，每个阶段都要求研发人员协同合作，这样才能完成工作。最终开发出来的产品，作为整个团队项目的工作成果，是由项目组里每个研发人员的工作成果的集合。在实行团队工作的组织中，单纯把员工个人的工作结果作为业绩考核的依据会加剧员工之间的不良竞争，阻碍彼此之间的协作和相互关心，不利十整个团队的工作绩效。因此,要将个人考核和团队考核结合起来。（六）细化改革建议1 .绩
44、效评价方法采纳360度考核法实施360度考核，是一项系统工程。它要求ASB公司打破了由上级考核下级的传统考核制度，使得评价结果更为客观、公正。同时，较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面力量的提升。它的不足在于考核成本高，考核培训工作难度大。2 .绩效考核指标确定法一采纳KPl法依据ASB成都分公司各类研发人员的工作状况，结合公司的目标，应确定研发经理、设计与开发人员及测试人员各自的KPL如下表所示：1）研发部门经理的KPl职位名称KPI部门经理1.项目方案完成率2.技术评审合格率3.项目总结文档纪录4.客户满足度5.项目费用掌握6.研发周期掌握2）研发开发人员的KPl职位名称KPI设计开发工
45、程师1.项目方案完成率2.技术（代码）评审合格率3.开发文档纪录执行4.客户满足度3）测试人员的KPl职位名称KPI测试工程师1.项目方案完成率2.技术（测试）评审合格率3.测试文档纪录执行4.项目费用掌握5.客户满足度3 .考核指标权重确定法一采纳层次分析法（AHP）对十成都分公司研发人员考核指标权重的确定，是在集合研发部门的管理人员和研发人员阅历、意见的基础上，由询问专家、项目经理代表和研发人员代表组成评价小组采纳层次分析(AHP)法对考核指标的相对重要程度进行分析确定。结语：“科学技术是第一生产力”，科研人员在几乎全部企业中都占据着不行忽视的地位，如何激发科研人员的主观能动性也是每一个绩效人员工作的重中之重，本文指出，有效地激发科研人员的主观能动性并不是仅仅靠改善绩效考核制度就能达到的，更要靠完善工作设计，工资制度，建设更加良好的组织文化氛围。在我们我国向着创新性社会转型的今日，只有更好地发挥科研人员的主观能动性，更快更好地创新，带动科技进展，才能使我中华民族走向辉煌的路上迈出坚实的一步。
