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1、“内向导力向内看，你和员工正南辕北泯：不误读，有效决策树正确方向.RichardA.Hagberg高层管理者常常被市场、竞争环境和客户状况等外部世界的发展所左右.他们对于解读公司的内部环境,如文化、风气和员工的停受,却常常H得毫无头绪.遮不惊奇,而组织状况的误读会影响管理决策质麻从而对钱营成果产生负面作用，G近一项关于加税文化的探环也表明白这一问题，在三年的时间里，海格伯格询问集团（HCG）运用其独有的文化评价工具（CAT）进行了员工调查，就员工对本企业的公司文化的看法列出了120项提问.这项调查是匿名的,但是要求被访者列明其在组织中的级别一一一高级管理人员、中层管理人员等等。然后将高管人员的
2、回答与其他员工的回答进行对比，这一不同级层间回答的时比在以下几个方面揭示了意想不到的龙异：1、相互信任与团队合作（包括决策制定与决策参加、员工利益与股东价值、风险担当与开放接纳等因素）：2.公司价值观（沟通、利润为中心、羟营目标、标准）：3、琉离与隔膜（等锻、员工忠诚度、然酬水平）。相互信任与团队合作，视员工的，法与量法决策制定与决策参加：裔管人员与其他员工的观点最舫著的差异大多集中在组织的决策是如何做出的.这些差异意味着较大的分歧从而有可旎严峻降低管理抉策的水平.经理人大都认为他们在做决策时是主动要求员工参加的，而且特别正视员工的看法，他们自认为其管理风格是高度民主的，他们信任自己总是主动寻
3、求反馈并H.随时打蚱接受不同看法.而员工们对管理层是否真心接受反馈表示怀fet他们认为自己的看法在抉策过程中并未得到仔细考虑.数据显示，经理人会不自觉地想把自己的观点强加F员工而不是他听员工的看法和顼虑.另外,经理人往往意识不到他们的权位会有阻吓效果.使得员工不敢对他们说实话.尤其毡在对管埋层的决策有不同看法时.员工利益与股东价值：依据调查数据，经理人认为自己关切员工，在决策中考虑了他们的福利.并且努力在员工利益与股东利益之间寻求平衡员工们却不信任这一点,他们怀疑管理层只把股东价值看得至高无上，而把员工利益视作可有可无.的确，管理层面对籽追求i期效益的巨大压力，但在实施各种忽视员工利益的管理举
4、措时，增加股东价伯的须要往往成了他们的挡箭，风险担当与开放接纳：经埋人常常以为在他们所营造的环境中，风险担当得到激励,不同看法得到接纳，其工敢于提出异议，冲突冲突也得到了公开解决。另外，管理层还自认为得到了员工的信任，与经埋人的自信相反,员工外并未感觉到风险担当会得到支持，他们信任上层更希望听到苏维话。在他们眼中，管理层宁胫把冲突和分歧掩盖起来以至于恶化，也不咄听取员工的不同看法,IlCG的其他探讨也衣明，尽管经理人大都有室毅果敢的性格，事实上许多人特别胆怯冲突冲突.结果他们会像蛇鸟那样把头埋在沙里.布里组织中的冲突冲突自己消逝.MJ1.们总是拿不准管理层是否会兑现及承诺,对于管理层是否值得估
5、任也持怀疑看法.要解决相互信住与合作的问即，可以考虑卜面一线策略：主动地持续不断地征求看法、候听反馈：作为必要的补充，可以运用一些咬名的、客观的反馈工具来把脉员工看法和想法，了解员工的须要、那受和心态可以让你在决策中把这些因泰考虑进去.创建一种况围,让员工可以忘无顾虑地坦率地向管埋层表达想法、交换看法、提出异议。争议的解抉也有赖于相互信任与合作。公司价值观，给予商业活动更深远的意义沟通；高级经理人信任他们已经清晰地传达了行为的方向和标准.但在员工们看来，却并不是这样.利润为中心：经理人信任他们所追求的目标已羟制越J财务意义上的胜利，虽然他们也承认自己很在意财务指标，但认为这只不过是徵响他们决策
6、的因素之一而员工们认为管理层几乎是只把来册盯着财务状况和公司利润.这种分歧或许来自这-W实，管理层自己很清所组织的经营战略，对于各项经营行为和决策的深远意义和战略依据已经了然干腴，而员工们对其中的联系和来龙去脉却不是很清晰.对比数据还显示，对于如何解读财务信息，吃掘财务数字中更深远的意文，经理人的理解要成熟得多.员工们总体上对财务信息的理解不够成熟，财企业的财务目标以及近期的收人和盈利也不甚了耨.经理人信任他们已经有效传达了企业任务的深远意义，以为员工们也都清晰财务数据与战略决策之间的联系，管理者必衡变更工作方式，要把非财务目标也传达给员工，向他们闸述企业活动更深远的意义,从而有助于员工理解财
7、芬成果.或许高层管理者很清晰企业的任务和战略,但是较低级别的员工对此常常了解不好.清晰的操作目标;经理人以为单个员工的操作目标与公司较符层次的经哲目标己经结合起来.员工也r解他们的日常工作和支配与企业战略和经苜模式是如何亲密相连的.而事实上，假如不将企业决策的更广泛的前因后果告知员工，他们仍将无法相识到上述关联，甚至连他们的个人操作目标都不消机标准：自相冲突的是,绒然管理层不怀疑卓越，品质得到J高度重视,但它好像也承认组织中常常存在若短期的、应急的心理.员工们感受到尽快出成果的压力，也不怕任高级管理层真是那么Hi视品质，他们更多看到的是急功近利的、实控就髓”的心理。对于短期成果的追求会导致急功
8、近利的决策以及对标准的忽视，钱埋人必需意识到.他In就像生活在鱼缸里，他们的一举一动椰被员工看在眼里.对标准的些许忽视会立即被视察到并广为传布。改进品质的数年努力会因几个不经意的忽视而前功尽弃.羟理人f旗向于认为自己的组织能妙做到选贤任能.他们伯任.只要做出成果、展示实力以及迫求取越，就能得到殂税的认可马潞奖，达,观念在某种程度上是白利的，因为他们自己就是到达了最高层的那部分人。员工修常常怀疑是否只有那些背景深厚或者讨领导喜爱的人才会得到升迁.他们也不敢确定有真正的选出机制存在，这结果显示，有必要建立一种客观的工作评价机制和透亮的职业提升标准，在晋升和嘉奖时,只以员工的工作表现为依据，而不受其
9、他因素影响.管埋层信任员工们能够合理支配工作与生活并口取得胜利.这或许是因为他们对自己的工作支S!更筒沽把握，或者是因为他们对实际生活的要求更有节制,形成比照的是，员工们自己却落受到了巨大的工作压力。他们认为，为了保持领先，只能把工作放在第一位，生活中的其他东西都得然后.这段时间有许多关于工作与生活如何平衡的探讨，这也使科管理层更多地考虑弹性工作时间、电讯联络、轮换工作、运用题职、以及家人病假等.调杳数据显示，层管看法各有不同，但高层管理者对这些问题还是不够正视，陶荏结果W示,管理阶层信任不道德的商业行为是极为少见的.员工们却对他们企业的道他纯粹性不那么确定，认为违反道悠的事情比较常见.或许员
10、工们的评判标准有所不同：或许管理层并未意识到违反道i的产情正在组织内部发生着：更或许，管理层对自己行为的评价尺度过于宽松了线,下面的方法可以帮助你珞企业认可并实践“I的价值观予以制僮化：将企业的任务和战略反亚地向员工濯输.不要自以为员工己经知道了,假如员工理斛了企业的战略思想,那么管理决策的依据对于他们就是自不待言的了.须要建立一些正式的程序以使员工能了解企业的工作理点、方向变更以及曳大事分.员工们也必褥理解自己日常工作和个人目标所具有的更深远的战略意义。避开有损企业价值观的急功近利的捷径”.要明白你和你的公司追求的咒竟是什么.并只做到始终如一.要建立制度使得做出成果的人更有可能得到认可与提拔
11、,要努力削戚人情亲疏的影峭并运用一套公允、客观和透亮的选拔尺度,这样可使员工更加确信企业实行的是选贤任能的机制.疏离与隔腴：认清你的角色与地位所带来的后果等级差别：羟埋人大都看不出在不同级别的员工之间有多大的地位悬殊.或许他们还未意识到自己生活在特权世界中，既彳j地位又有高颔汴贴。相反，员工们认为组织中是等级分明的.他们看到的是一个界限分明的等级结构，从职衔、办公室大小以及特权Ur以看出权力与地位的不同.他们还能看出谁和谁关系亲密以及谁进入了特定的信息网.员工忠诚度：不管当前的经济形势是好还是坏，企业都必需懑识到用住其顶尖人才的正要性。自己企业员工忠诚度水平究克如何，经理人往往会自欺欺人,这一
12、点令人落到担心.作为将级管理者,会对组织具有很高的忠诚度和费任感.这或许正是他们职业胜利的因素之一.于是他们就会以为别人也有同样的情感,但事实上他们的员工对企业的认同程度嘤低行多。员工的.出诚度明显低,高层管理人员，由于不了解这一点，高层管理者在遇到一些意想不到的挫折时便会茫然无措.HCG最近所进行的另一项探讨表明，团队合作、相互（S任、直面冲突、公允公正、选歌任能、决策参加等对员工忠诚度具有正面的影响。当员工感到他们的贡献超出了单纯财务目标的意义时，其忠诚度也会提高，在全部这线方面,经理人都表达出了自己对企业文化的失真的、过于志向化的看法.对于会损害员工忠诚度的那些因索.他们好像还缺乏相识.
13、薪削：有了总体上很高的经理人薪削水平，就不惊奇为何管理者都对自己的薪削支配相当满足了。经理人信任，他们的工作表现将干脆影响他们所得酬劳,他们的也入校高是因为他们对于组织的价值和贡蛾让他们得其所值.员工们对自己薪册的满足度要低得多.并且也不太确定自己的努力会切实提高自己的攻入水平.要想避开疏肉与隔膜所造成的负面影响，不妨试一试卜面的方法：不要自以为你了解员工的感受.很可能不是这么回事,花些时间去实践所谓的“走动式管理”，抓住每一个机会同员工进行正式和非正式的接触运用禹职面谈、匿名员工问卷等方法来找出造成不满的缘由.绝不要炫就你的权力、地位、特殊津Wi和财务特权。避开自己的任何行为会造成员工有二等
14、公民”的感觉.一个行动支配你可以实行一些惮蜴行动量大限度地充小你对企业和员工产生误读的可能性I变更工作方式,创建一种能让员工畅所欲有的家国“不要以为你听到的是每个人的真实想法.你必辐设法使人们敢于暴露问时和顾虑，敢于指近管理首的确定得假如你想测试一下管理者创建宽松氛困的实力，可以看看姆个部门每个员工提出了多少建议。设法提高员工的决策参加程度.假如你想在解决企业问起时科到员工们的支持.就要给他们机会行使其自己的解决方法.年年都要运用问卷调杳和其他的反馈索道，这将有助于你察觉员工看法和士气的任何变更.你或许觉得你已经“把门打开“但是要记住，公E里有些员工是恒久也不会把坏消息干施告知你的.看你的举措
15、受到公司员工的抵触或者你的动机受到别人的误会时,不要试图把你的观点简洁地强加于员工.首先你要帆听员工的想法.只有当你表现出你理解他的的抵触，你才能试图去劝服他们.不要把你的关注与沟通过多地放在公司财务指标上.要考虑建立一整套衡炭指标，以便/解你的组织是否正在达到其战略目标.除了财务表现以外,也要重视另一些参考指标.如客户认知度、满足度和忠诚度：企业内部流程的效率,它确定了营销的质JN和速度以及企业在不断的学习与成长过程中自我改进与完善的实力,常常不断地向公司员工传达你的支配和工作重点.要恒久记住，构成你的经营战略的那些文字和想法你已经了如指掌，但是别人未必完全清晰找至完全不清新.权力会带来潜在的畸离与隔腴。作为一名领导者，时干加织内部和外部的真实状况你须要有一个客观的了解.假如对于企业的文化和价值观以及员工的看法和士气没有持续的和精确的r解,任何领导拧都有可能被误读所害,因为它会对决策质求产生负面影响.而来H最高层的误读培终会对公司产生致命的影响，
