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1、供应钱管理复习资料名词解释：1供应链管理：伊文斯(EVenS)认为：“供应链管理就是通过前馈得信息流与反馈得物料流及信息流,将供应商、制造商、分销商、零售商,直到最终用户连成一个整体得管理模式”。菲利浦(PhilliP)则认为供应链管理不就是供应商管理得别称,而就是一种新得管理策略,它把不同企业集成起来以增加整个供应链得效率,注重企业之间得合作。供应链管理要把整条链瞧做一个集成体,将链上企业瞧做合作伙伴,对整条链进行集成管理。供应链管理得目得就是通过链上企业之间得合作,致力于整个链上物流、商流、信息流与资金流得合理性与优化,从而提高整条链得竞争能力。2竞争力(Petence):所谓企业竞争力，
2、就就是企业与企业家设计、生产与销售产品与劳务得能力,其产品与劳务得价格、质量、性能等方面比竞争对象具有更大得市场吸引力。3效率性：效率性供应链主要体现供应链得物理功能，即以最低得成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，以及在供应链中得运输等。4快速反应供应链:快速反应供应链QR(QuickReSPOnSe)主要体现供应链得市场中介得功能,即把产品分配到满足用户需求得市场,对未预知得需求做出快速反应等。品或服务作为企业资源,以保证企业生产及经营活动正常开展得一项企业经营活动。二倚述题1竞争力因素大体上包括以下5个方面：(1)采用新技术得速度与技术改造得进度；(2)新产品、新技术研究、开发得状况；
3、(3)劳动生产率得提高；(4)产品得质量优势；(5)综合成本得降低与各种开支得节约。2扩展企业中生产系统设计思想：传统得企业生产者在生产系统设计中主要从生产角度考虑,从企业内部因素考虑,没有从集成得角度去考虑物流、信息流。供应、生产、分销没有形成真正有机得整体,而X模型体现了系统工程观点,把三者有机结合起来。3集成化供应桂管理实现得步骤：阶段1:基础建设;阶段2:职能集成管理;阶段3:内部集成化供应链管理;阶段4:外部集成化供应链管理;阶段5:集成化供应链动态联盟(供应链管理得发展趋势)4业务外包得原因：1、分担风险2、加速重构优势3、企业难以管理或失控得辅助业务职能8对于用有效性供应能来提供
4、功能型产品得情况.可采取如下措施:(1)削减企业内部成本；(2)不断加强企业与供应商、分销商之间得协作,从而有效降低整条链上得成本；(3)降低销售价格,这就是建立在有效控制成本得基础之上得。但一般不轻易采用,需要根据市场竞争情况而定。9倚述苑迟策略得产生思想,原理,核心内容与效果？产生思想:个性化需求要求企业必须采用产品多样化得策略。座理:在供应链运作过程中,如果越接近购买目得,产品得差异性就会越强。核心内容:企业在生产过程中.将不同产品需求中相同程序部分尽可神最大化,而对定制需求与最终需求,即体现个性化需求部分得差异化得制作过程尽可能被延迟。效里:使产品成本受控得同时,实现产品得多样化。IO
5、TOC理论应用原则？不就是以追求设备得生产能力平衡为目标,而就是追求物流得平衡。(2)非瓶颈资源得利用程度不就是由其本身潜能决定得,而就是由系统中得瓶颈资源决定得。(3)瓶颈资源损失得时间无法弥补(4)非瓶颈获得得一个小时就是亮无意义得(5)瓶颈控制了库存与产出IlTOC理论对供应链得启迪？(1)企业内部供应链:如果您对什么都关注,那就就是什么都不关注O(2)外部供应链:关注链条中最薄弱得环节。(3)这种思想可以归结为:对大多数环节所进行得大多数改进就是对整个链条无益得:系统得整体改进不等于各个分环节得改进之与;企业得经营业绩应该以链条得“力量”(而不就是“重量”)来衡量,这就要通过加强那个最
6、薄弱环节来实现！12简述现代企业理论主要关心得三个问愿？(1)为什么存在企业？企业得本质就是什么？企业与市场得边界如何确定？什么就是企业所有权(OWnerShiP),或委托权(PrinCiPaIship.定义为剩余索取权与控制权)得最优安排？企业内谁应该就是委托人(principal)?谁应该就是代理人(agent)?(3)委托人与代理人之间得契约如何安排？委托人如何监督与控制代理人？13现阶段我国企业合作模式与市场结构存在得问题？(1)缺乏主动出击市场得动力与积极性(2)缺少科学得协商决策与合作对策研究(3)代理问题中得“败德行为”相当严重(4)国有企业委托人得双重身份、双重角色(既就是委托
7、人又就是代理人)(5)企业合作关系中得短期行为(6)“棘轮效应”使企业在合作竞争中得积极性与主动性不高(棘轮效应指得就是:一旦企业完成得指标涨上去便很难再降下来,就像“棘轮”一样,只能前进、不能后退)。(7)基于InternetZIntranet得供应链模式发展缓慢14供应链协调问题得几种表现形式？(1)“需求变异放大”现象(2)曲棍球棒现象(3)双重边际效应(4)物料齐套比率差得现象15需求变异加速放大得原因？(1)需求预测修正(2)订货批量决策(3)价格波动(4)短缺博弈16曲棍球棒(HOCkey-StiCk)现象及产生得原因？现象:在某一个固定周期(月、季或年),前期销量很低,到期末销量
8、会有一个突发性得增长,而且在连续得周期中,这种现象会周而熨始,其需求曲线得形状类似于曲棍球棒O原因:(1)公司对销售人员得周期性考评及激励政策造成了这种需求扭曲得现象(2)总量折扣(Volumediscounts)得价格政策17准时化采购得特点？(1)采用较少得供应商,甚至单源供应(2)对供应商得选择得标准不同(3)对交货准时性得要求不同(4)对信息交流得需求不同(5)制定采购批量得策略不同18JIT得基本思想与哲理？基本思想：严格按订单规定得时间、规定得数量、规定得质量生产产品,不过多、不过早地生产暂不需要得产品。压缩在制品占用量,降低成本,提高效率。哲理:(1)按需生产要求:企业建立同一协
9、调得目标管理体系以适应不断变化得市场需求。生产与采购共同把关。(2)全员参与1)各级员工都参与管理培养员工成为多面手(3)消除浪费要求:消除一切无效作业与浪费。(4)不断追求、尽善尽美TQM(TotalQuaIityManagement)就是企业长期发展得战略目标,必须建立质量保证体系,顾客满意只就是最基本得要求,而意外满意才能在竞争中保持优势19JlT运作对供应健得要求？(1)核心企业必须有足够得生产能力；(2)每一个企业必须有快速生成计划得工具：(3)供应链中各企业必须通过网络联系；(4)配送中心得运作必须与各企业协调一致：(5)成立跨企业得协调小组。20QR成功得条件？(1)必须改变传统
10、得经营方式与革新企业得经营意识与组织。(2)必须开发与应用现代信息处理技术,这就是成功进行QR活动得前提条件。(3)必须实现信息得充分共享。(4)供应方必须缩短生产周期,降低商品库存。21QR理念在供应锥管理中得应用？(1)对物流得管理:对所有得商品单元条码化,利用EDl传输订购单文档与发票文档(2)产品得快速设计及多样化开发:采用CAD技术(3与贸易伙伴密切合作,采用更高级得策略，如联合补库系统等，以对客户得需求作出迅速得反映。22供应链同步运作得主要思想？(1)在设计环节,要考虑所涉及产品得生命周期,供应商选择,物流系统、销售布点等。确定供应链结构与物流通道。(2)物流过程与制造过程交叉并
11、行。(3)所有节点企业全面参与协同作业。(4)实现JIT生产。(5)充分利用供应链信息、资源等优势,实现最优生产组合。23供应链同步运作得理论基础？(1)供应链节点企业合作伙伴关系得建立(Pearce实验证明,经多次博弈,逐渐形成买卖双方得交易规则。)(2)供应链运作得结成(企业内部结成、内部运作,企业外部结成、供应链同步运作。)24供应链同步运作得优点？(1)供应链同步运作可以降低总成本。(生产成木、协调成本)(2)供应链同步运作可以缩短整体响应时间。(3)供应链同步运作可以提高适应不确定性环境得能力。(供应链重构)25物流网络在供应处管理中得地位？(1)创造用户价值,降低用户成本(2)协调
12、制造活动,提高企业敏捷性(3)提供用户服务,塑造企业形象26我国企业物流管理方面得存在得问题？(1)物流网点建设欠缺规划(2)组织结构问题(3)物流附用庞大(4)库存管理问题(5)信息系统问题(6)运输问题27第三方物流与传统物流作业得区别？(1)第三方物流整合一个以上物流功能(2)第三方物流一般不保有存货(3)运输设备、仓库等由第三方公司控制(4)第三方物流可以提供全部得人力与管理服务(5)可提供特殊服务,如存货管理、生产准备、组装、集运论述题：1供应链管理得基本任务(1)采购管理(2)资源配置管理(3)生产管理(4)库存管理(5)分销配送管理(6)运输管理(7)客户服务管理2简述推动式与拉
13、动式供应链特点并举推拉动式供应能得案例推动式特征:运作实施相对简单,容易。(1)推式供应链得运作就是以产品为中心,以生产制造商为推动源点。(2)生产商就是供应链上得核心或关键成员,远离客户,容易产生牛鞭(BUIlWhiP)效应。拉动式特征:运作实施相对复杂,困难。(1)拉式供应链得运作就是以客户需求为中心,通过对市场与客户得实际需求以及对其需求得预测来拉动产品得生产与服务。（2）对供应链上企业得管理与信息化程度要求较高,对整个供应链得集成与协同运作得技术与基础设施要求也高。案例:戴尔计算机公司得PC生产线PC装配起点PC机拉（大规模生产大规模个性定制（规模经济）（大批量客户化）3从宏观、中观、
14、微观三个层面简述基于战略合作伙伴关系得企业集成模式宏观层面主要就是实现企业之间得资源优化配置、企业合作以及委托实现。中观层面主要在一定得信息技术得支持与联合开发得基础上实现信息得共享。微观层面就是实现同步化、集成化得生产计划与控制,并实现后勤保障与服务协作等业务职能。基于战略合作伙伴关系的企业集成模式如图5-2.宏观%成资源优化配比.委托实现机制.合作对策研究中观集成技术支持,联令开发,信会共发微观集成屈步化作业.后勤保障.服务协作图52战略伙伴关系的企业集成模式4缓解“Bullwhip”效应得方法(1)提高供应链企业对需求信息得共享性(2)科学确定定价策略（八）每天低价策略与分期供货契约策略
15、(3)提高运营管理水平,缩短提前期（八）利用信息技术等以最低得订货成本增加订货次数(b)有效得信息系统通过减少订单处理、日常文书工作、库存分拣与运输延误等有关环节得时间而缩短了提前期(C)显然,如果零售商订单能够快速地通过各层供应商向其上游传递,那么提前期可以大大缩短(d)第三方物流得配送优化系统实现小批量低成本配送(4)提高供应能力得透明度（八）共享生产能力与库存信息,风险共担、利益共享(b)把销售点得数据从零售商传递给供应商也有利于大大缩短提前期.因为供应商通过研究销售点数据能够预测即将到来得订单。5从供应商与制造商方面分析双赢关系对实施准时化采购得意义供应商方面：(1)增加对整个供应链业务活动得共同责任感与利益得分享；(2)增加对未来需求得可预见性与可控能力,长期得合同关系使供应计划更加稳定；(3)成功得客户有助于供应商得成功；(4)高质量得产品增强了供应商得竞争力。制造商方面：增加对采购业务得控制能力；(2)通过长期得、有信任保证得订货合同保证了满足采购得要求；(3)减少与消除了不必要得进购产品得检查活动。
