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1、SIErnst&ounc我们是谁？安永20y役：,.一.：ErJ.#.业人M对中田中场卬中国文化的hm整合全黑侥n.为9业打蚪闭久或同为大的回本MSK臾化豹*多4助t注亿投茨42心管瞪风3g遥控制.景性达成期E林内”注及生u纣向ItB的濡名金城力令将依耳4企、S际与中H十场实际最大权总均遗打融合.为变费候专业化、*”化的国务&674Ib1.MC研讨会游戏规则心态开放来同存异的时提问;者无物EV6TVOUNG目录以卜两个案例中，问题的症结何在？-XM1:KVIHtrt4k.在各行分支机构力中.大量存在脚位设置不统的现象（如A分公司iiAr部与馈效管理冏B分公司则收置为*Mj侦效管理冏）.Il件冶
2、在和同冏位2舔职而不同（如同为ftM4经理IiT,在A分公司帝团队.在B分公司则是岛级个人或纸，）.或者岗位Z林不同做职IftMl间的情况（如同样水机合同审核及诉诠I：作的徵付.4A分公司为“法务IT.在B分公司则为法律顾问UT）.窠例2某大型国行我业母忏,近年兴业浦括续城氏.令W员I：1.Iii30余万人.该银行Il前所面临的H8是旧的行政发展通遒（行长总经理处长科长主任科员科5V助理）无法清足大量“能力员附部呈现人质康寤，整体里现千军“马轿】在企业经营与管理的整体蓝图中，SftttII企业战略I;IMSataAi:.特别是隼检员r的职业发展需要,士独木桥的状况.fiWTMXMC岗位管理的意
3、义管理炒 机构力耳IIRtt /Jmflh中双 悔位时底，精妃fl供绩效Iw什么是肉位？”处组织结构的柒本维收以玷果为导向.以海位府承担的职员为中心北动仓的.而乂足相对稔定的IMlifluH.而不于岗位任职君 “i-个员I：渣动时，他带土的是他的管理风格,解决H题的能力和依效我现水平 IMBF来的见他所处片（4的.功HT.工作的苞81和承物的肌防 换句话说.他的岗位仍然在在2,SEV6TVOUNG定岗、定编、定员的区别VV任繁富的集*af,ftWffAMtS!思考同位设置问题的切入点：确定岗位的美犍要素通过流程流向的分析,明确流程各环节需依的活动或任务.界定实现正程的I作内容和。业筑域,第或修
4、他图Dlte.明酹所需的知识技能和能力通过财完成流程活动或任务的纵向分析和烟合.明确岗位的I：作层次,体现后号、实悔不问乂次工作所需能力的不同要求通过对克或活动域任务所需的时何和精力投入的分析,判断海位工作的他和程度（合格的人员的全H制I：作时何）2”fiMr*MXMCQuG.8思考岗位设置问题的角度:岗位设计的原则（1/2）因备a岗原则:从理清该做的小开曲,以Ir定岗、以冏定人岗位和人应Ji5K和配网的关系,而不虢触倒.今曳2”,现，之同矛Ifi的原MIl旺醛理念沌先.乂!羔恢企业现实不变先考应目的的人员如何安Z1.否则会影响惋位设置的先进性：同N4位段应汪!专电到在实施阶段的廛或利M行性.
5、耻好明确电业从明确成任关显角鹰出发各岗位必纪要有明确的供位职责及明确的汇报关系.理IflKf适力睨则:一个无陵皆理&人F是没有灯6的.如果下属的岗位笑别单一.1*理的幅度可以若当拓蜜,及理忖裂石刍,Ia兔审潮芦现象.例如，电经咫闾立处长副处美科长科员的t,ifiSB.往4存在般费不怅离的现象.而现实灼二件分二0多墨自上而卜层层力M.FIFitk双层审他Ie大爵*工作效*思考岗位设置问题的角度：岗位设计的原则(2/2)工作内4I点化倭则:在工作It允许的情况下I*岗位的&能,培帑史今型人才.一方面可以满足企业的用人需婴,另方面也可以提升员工个人对于工作的演就慢.naM,岗位的产出应该濡足特定的内
6、部制外鸵映客的富求.少徵收数限则:费考虑刎以大限收地冲杓人力成本.乂G然可能地端如脚位之网信恩传道时间.M少也波效应.提高坦双的叔斗力和力场比价力.HH.战少花报反JS.缩短管理链条,提开管理效率.S!ftMl:应某正常情况的考虑.不集柒例外情况.Rl.90%情况下这个岗位需更多少I：作Sb多少I：作强度避免一人方向现双的化：一人多岗状况的存在,需货JR版审视一人多才的11r是否存合岗位设贯瞭则：一人多徵同N会导致后续耀效管理。薪南方案等M保制陨设”的复杂度大大埔加.PnteCMT*KXMC岗位信息搜集常用方法之一：岗位任职者面谈法1请问体的肉位名林是什么？2访问依在/个鸵门工作？请问你的部C
7、处理是景？你的。接上欤是市？3请问这人悔位的主工作目标是什么？4请你发W做谎毗讲评你昨天一天工作内布.5请你说朝你工作中精别关注的一些关耀点.6谪讲部你在工作中二史接触式43人、制门或为外3M1.尚？7请问体京要点找设备和工具来开IR你的岗位？K中国歧是常用的过经只墨偈尔住用？你MfI前的设各依况比吗？8谪阿尔在人事串It权和财务本就税方面在序线妖费？可以举饯实例.9请问你对扇些事情有决策权TW些事情没有决策权？.io请问穷傲好达耳Inla赛曼什么样的文化水=7富”展&如浜？扃要什么群的安理点.工11你认为息么悴才境更好的完Ift工作？，冬七，12保汪有什么要补充的？、“/岗位信息搜集常用方法
8、之二：岗位任职者问卷调杳法（1/2）岗位信息搜集常用方法之二：肉位任职不问卷调杳法（2/2,门、任5线格1.E/之认力H任*战位工作.厮黄的低等为行Q是仙么？（1”、竽（2）中中（3）方中号J（4）大专（5mK及以：（6Xte2.令立殖检2认为。任分岗d工柞.防育的A的枝健是W么?同埠0哀饪何,号玄了K.KttJMI.PJTFMS?1122333、IftGW它认为二伟人曲若要猫女ti（f玄岗位工作.我要尺3H方食的二件经物?工作毋01充伴要求？11X%J22.i).J.3S.，.岗位分析常用方法之一：明确岗位的定位评估提议计划决定实施执行.实现指控制修改EV6TVOUNG岗位分析常用方法之二：
9、明确并细分关械职能领域（1/2）对此市进行适收细分,总惋位以面即止M埋粘独电而方发MECE憔眼M-职责层1内都.已经ME/90%以上的根心职责.fUi*l同一职员层彼内都.本期能蟆此独立,没有交叉原因3：副职定位不清晰产生的影响F3,拜拉瑞过多9被饿效考核、匕推关条、发Rte通等方面的华理由充，It琛幅收不够.可於祥生某或向位工作量不慎知的情况出H,副职成为人於国开的必经班经之一岗位设理调整原则建议建议原则以贵定惋,且达到岗位1：作敏饱和：悔位名称与实际工作职员相符 MttXlRiUI.减少不必要的管理旧圾 BW分r.viHf原则1：以责定岗,且达到各岗位工作St饱和,岗位名称与实际工作相符(
10、1.、分析发现,不符介该磔则的曲位主耍桑中丁中心剧总监僧、部门副经理1与党上号岗、,副职与主管岗位忏理类肉位.需用承扪注理JChS主要W包括：工件任务分配人员通告与折等工作表现评估AflSWW共议，从岗位存在的必要性出发,分析中心(s11)业务SUV或工作实际需要取浦不靠/冷！!空tQ理没一实承拉青年责的N青奥梅位名舔MJK与所应承执的二作炽费相冷原则2：打通员工的发展通道序列划分，上升通道的日JI原则技K序修建议，F分M不同的岗位序列，并在不同的序列中、馨考姐俄发展即富其发捋的价Ah设定其在职瑕中的上做，专业人员乘月rv字空发履途婚，北专立人员乘用T字章发收全及X11awswG.or解决日麴
11、因嫌羊电懑号致的曾I1.展城过多向魅,格斗益广】制/H,解为左J外一坡处S业化整理原则3：正副职明晰明晰定位，丰富其人员管理与业务管理职员，凸现乂对中心的贡献正职IF职fi,副职Jl瞿承正3的受务4人做RR；iJRSMR8口分不同的世务B人犯.IXflAirHtt*:：对于一a*位国A繁较少独中C副双的督国美工作不慎W.BMt不设及,*网，m于一看博欠二人皎取多的中5ffOJRm.分工相IS能条件下.Tti收多个Bl三-由正直绛管或BiM分析费夕今1.AI1.ia务除F311欣”夕，”口针对“副总监”给予的调整建议八.、.-1、4C、:分析可阖,目前火川中心旧M管号限如汇报U极：1Z,正比分1
12、.不就金;博位设H变纣侬一通道的影仪.在专业化逆路设Je打动的条件F1、建议如裳谀中心外两人及以上的健n且各IrJ人员数量2学R,皿U1.副忌境岗，所设副总施兼要谡也如下1.H侬：所的青彩业务爱僧情*人员Ibl与校务*”胴食的堂位於如果波中心仅盯f曰门,业务模块一,或者人数、20,不符合没BNH总签的条仔,史fiilHHitt的副总发岗：现小H位任晚存采用轮博导方式侬11.S1.在未来中心业务增加&方人於增MJ等情况下,如果启发的工作i实需要分皖片获将到精M.懵定M怠二的设宜条件.RajiM良KE墙设的副息Ifi慨量小Ia工作量电和I止乂务首理祖费朗明处XX游戏事业部策划中心X位设与发展路径示
13、意图XAItWMVWKa.WMJS三W亡二,SGir.;i，人员:加的&FWCT也皆分道rt.*聚记以HW业务分工工原耳第mS中OSTttMail.以IMOR急工作*3*以向笑一畔如号_I:鬼才Jttt9图口衰浜中。巾耨的舞僮欢,5公中。内可俭存在!位发不依不工发火而XX游戏事业部技术中心X位设置与发展路径示意图，、t*lvamr11tt*R4tmeA笈，承用便复学中O内舒的S!僮欢5*WG内可俭存在岗僮发展电4不改不定发大常用的岗位评估方法大类比较非定盘方法定破方法约点评估人根出马率的岗位价值3先道行SttW.如肉位择浮法、博Q分受曲E向押中的可支付拿定性分解并定AtiHt出来,如因拿比G法
14、、.乙软上3Ifi用的场合二岗位设置比技稳定各个网付的虚解收明以公瓦晚模小恂位i2H不太税定忖他仅同性小对精确收要求抬高优点M用方便.在船H.照知她作施给量化,可以41免生尻因素时砰价二性的影响可以经常调整统点“面位内岗位之间进行比收对.Rrtt用SM淮比较宽泛.但冷避免主观S：O要求评价人员对修个倚仲的细节都e只卷修外各人岗位价值的相时次序.无法回芥各小悔位之同的价值9谀计比就复杂用廿JT水要求设高：或点相对收高.WEiMTAMXMG常用的岗位评估方法具体比较借收评估方法次位缗”纭帙石8*m抄相对W情或它Intt素烟第依”负央州育代亡东气行推允名樗工作件的ItfCM卅价力二%2取“工化iR晒
15、书3）找行傅伯持序科各约冏依马先女方第个甘淮强打工权案霞囱依第Ietv文羽位予别第敏日2位美新箭名午雄朋生行通又3）fhftI3R3Alr为冷惊汽、工作在行粉学四*H5种到工代工费4）杵标尺性工作同标尺怆工作atfitt精标尺性上作在各”忸；3累上山H刑把不畲纪总.却H*I尺性工作的本工MAftftJEne生应达到忖归串共打分T.找朋*个蟀*共行岗位分断.盘3次位设磅K21含獐可传*上芥遂行定幺3）tr器幡牌的标奉第贵憧&4IFH雄Kajt泉：义界牌分修东）5）在*等0中.W科R干岗位0”标尺惶瓦位知识技能一专业技术知识(层级描述)A-初级程度，只要泰受过中学我育(ttT)加上些上土牖建代健工
16、作的愉拉6初的职业技术程度：要求熟悉与岗位机应的SU1.a湿皿出虹和JrtJ使川酸里各却也宏,沮常帚要经过娥期。业簿”.C鸵业技术姓度|要或熟悉生幺更典8拉.他精E标要畏生特碇系统等或怏用专业设3,通附前般过为期一年的多也培训.高级班业技术程度，求有一定的底里套改成就分通过山血I茯海某些特班技霹：(-ft三tt)的梅位,是人的常退的箕倒蚯立工c某友的9火程。未AA足第的专业锤域如四：过也入实底工作而理筹本专业校域的绿WR被AhIte够在与Q讯ja她辿1丁日篱工作,总常需要具#A科学历要求F丰富的多程4I。未达练率用专业铁城匕出的岗位.MM-M.4fi三fl厦的加炼It莪御专业如现，蜒与虹、虹己
17、有的科学用金胤用flaS家程4丑来确实精：*胃多构锋龙、取氏和业务如双的岗位.3冷规力矮过在某一友N专融城蛉揉入发隈女的过个面的业务M的技徉笼如版“、扬业己有的h学理在却玮理.M.Wl湾的专家程度：要未具各鼐彳的知识在某段或是公认的皿.知识技能一管理的范围(理解的角度)”用的范图包含以卜四方面的内容I件理职能的整舁性：&累同收代理的业务I-性大小刘惭.即管理的妣务期并越大，岗位价(A越h忏理的沃懂：一拗悔位代理的业务与对从K速软城业务的人员的濯僮道行列Ift.印悔位需Jlifr的管理业务和人员的以电管理职能14次MiW(fttt:忏理的宽度，根巡燧位的青理塞值刘断叩梅付阿要在欠公司蕊懵内,包括
18、各业务柏域、各分支机构之间进行协调与管庠的数憎广岗位价值越高：层级RtM,虻因KJl行严格的层级IwW.因为卜级的转理范圉小卜上级的忏理苞IH.所以判断卜级的管理的SHfI乂级小上级的层级.行动的白由度行动的门由度-运作n三I最终靖笑-策空最终结果需接受tilff塔度与壮要第堡2我W方向总方及方南-ttt三上届管二|第/9行动的自由度员任性一影响的范用与影响的性质步响的范用；先根据公司规模确定整体范困，再根据盛体葩围确定局部影响的范IfiU影响的性侦：对范用的影响是r接彬响还是间接影响，直接影响乂分为；主要型和分享型：间接彰哨乂分为：我献整和次要用，其含义分别为，/对公司的Ja终经营结果具有投
19、Mti的影叱/分*电，在公司主暨业务环节.、他人母t共网承担费任/iSM：为公司的目峰ft!果IMlMl供mu、山的出以及为他人提供,业眼务/次斐梨.与公的目标一果要城大底度也小.提供W1.记这等方检心服务整体而言，Hay。美世的岗位评估工具在结构上存在如下基本的对应关案HayGuidechartXHtIPE%t:s瓦：MftX:1.tIS实IS经Broad&DoepPrctlExprnc*人的玄帙经归坦配9才ikWFuncProemirwnce矗碇协岗位WiH1.mItodKnow9rawttw!弓业调EJ%Funcbon8Depth需要以一种系统化的眼光看待岗位序列问题职件B1.S1.感过
20、界考量田体管H办法.*w.揩建在净外包芽寿月长而向公司中长期及履故:立网*审委期那克再舟事f门决策札刎0力应一整套管H办M.保建S业人发展阶幡”制的开、退出.技再专业汴也立起公开.海.公平的人才之拉“拉、岗位序列建设的整体构想项HH标成劝关健要求让31：优化却充胃人才93”53；T/员上的Ia引导保tn对于比1.：锦R发展过遢用碉得开小元.让步工在Ii到希望的阿H找出方向对T人力赞器率窝计收手ft.天内就客户9向的相W化依理钊选条件在岗位序列构建过程中各方的珀色定位-周位序列的构建本身是项系统性r程.需翟相关替与方通力配合.而任主体角色定位各步舞所承捋贵什信息搜臭与洲化分片刊完成方案Fna分存
21、网召开公司相大很B美注算PM1.事长性婚祟接受，发介增公司以略及甲H终或集相关业务朝wma,完成在展发第附关工作力害黄与，卜帕湛宪总藤修招美文匕Xtf.fl!t人力脩W就郴景.MmtHK.甘。井松6职日tt安埠仍彼与0XtM成有佑里注K“推力，第n&序/不日T般人员#专业我衿*充城方现.SttVCfMEV6TVOUNG1、搭建框架:关于岗位序列也盅面选择的问题(1/3)在选界通过将依序列道疗管理的企业力中.对于序列H近而的认识不尽相同.选并特点用我全g力全体员二提供职业发的依用.某些序列的It理1嵬事.某些序列的代理“网人力技术片夕J)ItiS业务/悔心群体为企业搐心人才打W职叱发展皂道/a适
22、宜楣体力番带St岗位芹列必收条件的岗、行指磁汴列泡酒个观点t是否枭用忖位序列进行管理与微位价低R低无关.2、明画标准:从多个角度对岗位序列各层级要求进行界定巾位序列各星级鳍合要求中奖肉位寻歼各房蚊球合要求根哭展可侵娘弓多JC洋价标盘城行四以实足健情结FerE6TMxmg2、明确标准:关于评价的向度与标准问题（1/2）为JDM,3,技能力职Itf为IilI以m-i或光用：i序力屐加内人员力网找话n冷中、再g三*rrwa0M历2力技浦依种。沈&幽人&*拈果.nmftwM.口分达我一建蜘I以上者方IF再格，与律M方集二：许任H宠格作为一个权重何力修巧*力、工作傅效理/母处收Hita2、明南标准:案例
23、1H前安永内部在全球范困内所广泛使用的能力索历模型示意212)3、规范流程:关于评价方式与时机选择问题商翼*点评价方式搐境昨黑八人取Q*向，上趣融裔试关住人员就V人樨式配修用人单位混忒任勤费格仔收安格淳S京讨论冷n第处及传力茨犬健力，厘。量MiR*92iH.与业制觇SX传力5力他力OQ首神。京*试考察仅入B百筋叼讽,/*他Zh，然:力、袁送Ik力、之*比冷觥力WilMgWG畲戏在热.改入又的话H开履时论和2评他看“嵌HMa8之成震*WfQ气第七受限、ma合作便:力.用，能力乃秀命力/痔中C44*ltf11tSJ*r*W*M韶彩“0.合以盯找I!Ilrtt余H常依现的“作出X沃行为h件6次由人力
24、以JIE+；K-Il一城HT1Wh象我仃的讨*ifS$*妙1外管眼端Mtl懊3、规范流程:岗位序列管理办法的成本框架企业的人才职业发履堪於,t收计用伯工.f力二具实际JlMtt恭技El3、规范流程:测评中心设计思路能力与凋评工共对应矩降M个测评工M可以涌盛时2Y个傥力Jji的判断：打个能力理会通过善4个澹评工具的使用.相互中证测评站果,fiMTMXMC3、规范流程:安永能力测评成果示例好新鸵力削定或引强新支念.方式.鬼高工(t援筑的能力.三wxnw的方法，氧工或wiAAIIMl*aMihUaAMM第亮包或程序.,相聚收以外m1.At二案例2：某上市纺税企业员工职业发展项目(1/4)专2堂大人,
25、及牛产人附配沙士，尤小港2案例2：某上市纺织企业员工职业发展项目(2/4)业”大人MH乃标建设拉代号交序引用人。UftMC，”，叼Sr-91P4Q43(TiJBAn7再QnXOU卜兴科尼一翼加，ttWMMt三*AM笠Q*为R”AOX3费力&分步3e.Q#r变版花枪力a4nKTS2产工拉，5大，urpu-er*.*wXMrRWAV1.t24S2*Xn力也MIai*三2*tt*xn制械以以上色的r*心正Swrftirii.rwrHiRms*,攻IXfti*f*nFk1*tX力ttMttttt*三*Afttfft7I弊tf=wa*nw力争R力2无.二蝙I、Qirirx4*3案例2：某上市纺税企业员工
26、职业发展项目(3/4)号升，B实Qwt律法雄便向网除段公司高董；，.人力a“修WbmtaMxmgY甲N式校号畀行i3.A三三WT律:.人券.E0。樽0方在ftHftXFiIte.Rfl*SRffAKH*MacKXftV.*mcvv.”出WJtQffrtW三三B3案例2：某上市纺织企业员工职业发展项目(4/4)M口;业生浜青理44向e京及舐程MV*KWMi陶臼义秀生XltW曹维传H属4等N力A.18XTHMCM受此CR&g&*IMM.Q龙康公”便g告任用F僮力H(着第、供应、.本人.ft牛WW不合格ftnMf技等N力D1一次为EMAX生产.人力发电务、MW)从专注序列第KiS3让人史料的告!1月
27、刊船主15炽H悔幺力皆外人鼻名.JWWRHAujnn.ftRFwa11.4t?nn三i*MWl1.HrtXW母麟知黜用酷踹t9P!K狄饕爵盆舞歌S1.(I髅，器瞿黑蹑娥器在T11.整RMUHRiQQ对*NfBMMWttBSK,更忒、MWF.余代怕*BC4.HftlTKWAtt.ttX可收43&K位/代M&.If今&eG力F.A力量催子k(也，鹏；xa，5门,卢总XaIjiR.n)，srSiHc(11衾及IYflA奥妙3.3,E六彳代1偿一片案例小结：成功实施岗位序列管理的企业的经脸研究（1/2）有效实施序列管理的企业，通常拥仃西大支即以作强“力的统效IT期体系作为支第，并“配套的能力素出模强作
28、为保障；聿点关注人员的角色和所嫉川的奇任.而不是关注“体的工作分工利职责边界.逐步勒化酒付的舞化：成功实地悔位序列管双的Ifc亚图常在最终整会在税人程度上行事向位的IR责边界.用物色僻理取而代之,从元最大限理场打通人员吩IE业发展电道走向口正的以人为本的竹环模式案例小结：成功实施岗位序列管理的企业的经脸研究（2/2）以市场为W向.不同冏位蟀列之问的彼存在合理异，*熙市场同行”的通行做法.承认大门岗位G同之R的价值导坡差舁.以合丹差异下的相对公平取代无差辑下的则大银愎那业由企业所推*驹基子向位序列的价值M等标存看M.绩效、培训、选拔等配音机M与侨位序则紧密拄钝：在番个Ir评我域充分应用卸挖案向位
29、序列蝌伐值.并以此夹不皆中化御位序外的理含，丰X旬深化中列的外年,力保情只看和员工时它的冏解.构序列外层级人员分布结构用于!人才砧笛。配JSI：作，等一条外向IS图文讲义资料解读：安永金山软件人力资源专业人员培训岗位管理体系引言在当今快速发展的商业环境中，岗位管埋体系作为人力资源的核心组成部分,对企业的稳健发展和竞争力提升起着至关正要的作用.安永-金山软件人力资源专业人员培训-岗位管理体系glq这一讲义为我们提供了关于梅位管理的深入见解和实操指南。安永简介安永，作为全球领先的专业眼务机构.拥有遍布138个国家和地区的130,000名员工.安永在大中华区20个城市设有办公机构，依托本土专业人员对
30、中国巾场和中国文化的深刻理解提供专业化的服务.岗位管理研讨会议程本次研讨会议程分为两天,涵盖岗位管理、岗位价值体系、岗位序列等主也.旨在通过案例分享、实施及配套管埋办法，提升岗位管理的专业性和系统性.岗位管理的重要性岗位管理在企业经营与管埋的整体蓝图中占据籽举足轻重的地位.它与机构管理、序列管理共同构成了企业管理的三个层次，确保了企业故略的彳j效实施和业务流程的顺畅运行。岗位管理的核心概念讲义中澄清了岗位“。幼、岗位族(JObfamily),岗位等级(JObgrading)和头衔CntIe)等关犍柢念,为理解岗位管理体系贾定了基础.岗位设置的挑战岗位管理面临的挑战包括岗位多样性、信息不对称、不
31、断变化的市场环境等。这也挑族要求企业进行系统性思考,以确保岗位设置与管理的科学性和前附件.岗位设置的原则讲义提出了岗位设置的多项原则,如因事设岗、职贵明确、管理幅度适当等.指导企业如何根据业务需求和组织结构合埋谀置岗位.岗位信息搜集方法介绍了由位任职者面谈法和问卷调音法等同位信息搜集的常用方法，为因位分析提供了详实的数据支持.岗位分析方法深入讲解了如何明确岗位定位、细分关键职能领域、明确词位间的分工合作关系等岗位分析的常用方法.岗位评估岗位评估是人力资源管理体系中的暴础性工作。讲义详细阐述了同位评估的定义、时机、核心观点和常用方法，为企业提供了肉位价值评估的科学依据.岗位序列与员工职业发展通道
32、岗位序列是员工职业发展的重要通道,讲义探讨了岗位序列的构建、管理以及与岗位价值体系的关联.为企业打造完善的员工职业发展体系提供了指导.案例分享通过某大型网络游戏公司和某上市纺织企业的案例,讲义展示了岗位管理在实际业务中的应用和词整策略.使理论与实践相结合.安永能力素质开发模型介绍了安永的能力素质开发模型(1.eadershipCapabilityDevelopmentTM).包括个人发展计划、领导力发展培训、多角度反馈等，旨在提升员工的领导力和专业能力.成功实施岗位序列管理的企业经验最后,讲义总结了成功实施岗位序列管理企业的五大经脸,包括建立绩效管理体系、关注人员角色和责任、市场导向的新酬和籽升机制等.结语M安永-金山软件人力资源专业人W培训-岗位管理体系gIq8这一讲义为我们提供了一个全面、系统的冏位管理框架，通过深入理解岗位管理的晚期、方法和实践案例，企业能够更有效地进行人才规划、岗位设置和职业发展管理，从而提升组织效能和市场竞争力。带里本讲义的解读能修帮助人力资源专业人员深入掌握岗位管理的核心要义,并在实际工作中发挥关迸作用.
