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1、I人言c6万卜F-CiI学记5作令*1专G力忠言不必逆耳比;起指挥73.领导力要支好团:队S新江人民出版社前言商务实战中更需要活用阿德勒派育人法在几年前，日本兴起了一股阿德勒心理学热潮。或许有人对阿德勒“只知其名，不知其人。1992年，我出版了首部著作人际交往中的29张王牌0该书是以我多年来潜心研究的阿德勒心理学为基础，围绕领导力”这一主题所展开的。当时在日本，阿德勒之名鲜为人知。提起心理学，人们最先想到的还是弗洛伊德和荣格。而现在，越来越多的人喜欢上了阿德勒心理学。大概多数人是想以此改变自我，或是改善周围的人际关系，如亲子关系、夫妻关系、朋友关系等。目前阿德勒心理学鲜少被活用于商务领域，但已
2、经出现在面向企业总经理的演讲和培训中。其实在商务实战中，阿德勒心理学反而更容易被活用。因此我I各首部著作修订再版，希望对苦于处理职场上下级关系的诸位有所助益。阿尔弗雷德阿德勒(18701937),毕业于维也纳大学医学院，25岁时获得医师资格证，先为眼科和内科医生，后转向精神病学；32岁时加入了弗洛伊德主持的心理学会，并逐步开创了独立的心理学理论。九年后，阿德勒与弗洛伊德分道扬镶。他开创的个体心理学影响了许多人，其中就包括自我启发类畅销书人性的弱点人性的优点的用3周时间改变自己下面我来向大家介绍本书的使用方法：第1周，阅读本书；第2周，有意识地在生活中脚踏实地实践本书内容；第3周，将会初见成效。
3、3周以后你就会发现自己的改变。通常，3周时间就可以改变一个人。例如，现在请你双手十指交握，看一看哪只手的手指在下面。然后在坐电车的时候、工作间隙等不经意间再用相反的方式（将平时放在上面的手指放在下面）握手。3周以后，连你自己都会疑惑：唉？我之前是哪只手放在下面来着？换作双手抱臂时长期改用相反的手臂髭加次序，效果也是一样的。这样自觉地努力坚持3周，你就能改变以往的做i去，养成新的习惯。理解一实践T掌握，循环这3个步骤，就能改变自己。即使不能做到完全改变，也可以在一定程度上有所改变。坚持3个月后，周围的人就会发现你的改变。同事和家人都郃兑唉？XX变了呀。在心理咨询中，经常有人对我说：我跟下属就是上
4、下级关系，我无论如何也没法平等地看待他。”这时候我会肯定地告诉他：只要改变自己就能改变这种状态。”最重要的是，改变自己的态度。首先，我们要通过发现下属的优点来改变自己的态度。例如，工作时下属见我在找东西，就立刻把我需要的资料拿来了。这件事虽然很不起眼，实际上却很难得，因此我发自内心地尊敬他。总之，只要下定决心就能改变。其次，要勇敢地、自觉地去努力。下定决心，就不要反悔。最后，要坚持3个月。如果没有改变，那是因为你没有下定决心。阿德勒心理学认为，人类行动的大前提是人都在努力t也不去改变，并努力重复同一种生活风格”。若能停止这种努力，并允许自己“可以做不同于之前的事，就能改变自己了。例如，你认为上
5、司必须得保全面子。如果在会议上，下属出言反驳，你肯定会立刻回击说：你这是什么态度！”可是，你只要放下面子说一句：啊，XX,你说得很好，我能稍微记一下吗?事情就会发生改变。也不用下太大的决心，只要一点点就足够了。要允许自己可以改变。不要端着面子。要尝试对自己放宽要求。这样你就会认为下属真的说得很好。育人的重要性和困难点在不断增加。30多年来，我给16万余人举办过演讲和培训，对现场管理人员叫苦不迭的状态深有感触。阅读本书之后,请大家首先将所学内容活用到自我教育中去。原理简单，成效立见。然后，请将所学内容活用到培养下属以及管理者的集体培训中去，我坚信它会成为T牛利器。衷心地祝愿诸位能够在育人和实现团
6、队成绩最大化的过程中活用本书，并取得良好的效果。岩井俊宪注释1：叱咤激励在日语中意为通过大声斥责激励对方,让其振作精神。一译者注序章成功的领导者所践行的阿德勒思想训斥指导法的缺点阿德勒心理学是以自己为主人公的心理学。你就是你自己人生、命运的主人公，因此面对问题时，是选择有建设性的（积极的）方向还是非建设性的（消极的）方向，你可以作出自己的判断。试想一下职场上，团队出现问题时，上司是否会对下属这样说：我要说几遍你才能明白呀！你可真是没用啊，总是失败。”没时间啦，赶紧的！”“找借口之前能不能先动动脑子！”诚然，有些下属在受到批评后的确会奋发，但这样的人屈指可数。被批评后能奋发的下属，即使不加以干涉
7、也会奋发。但是一味地否定迟早会导致上下离心。无意间，因为自己的一句话而画地为牢多数情况下，上司在无意间对下属说出上述这些话时，其实也对自己说了相同的话。因为他用“笨蛋、没用的东西”这些词去反复训斥下属的同时，也对自己施加了相同的心理暗示。有这样一则故事。某公司TB门业绩不佳，管理者只是对该部门关注了一段时间，生产性6”更有所提高。久而久之，管理者对下属的能力深信不疑，下属也坚信自己未来可期，生产性便提高了。如果上司认定下属必须靠人监视才干活，那么下属也会相应地怠惰下来。倘若上司坚信“人人都有进取心，那么下属也不会辜负上司的期望。假使公司业绩停滞不前，面临管理人员降薪、经费压缩的困境，这时上司若
8、抱着消极的想法，大肆发表否定言论：糟糕，公司陷入危机了。前途一片渺茫，好景不长了。这只会徒增员工的不安情绪。相反，如果积极地看待，这是公司收缩规模、清除冗余的机会。经营绝非一帆风顺之事,正好可以作为充电期，就能应对员工的动摇，进而激起他们斗志。人生选择权掌握在自己手中，究竟是选择消极的思考方式还是选择积极的思考方式，完全取决于自己。“态度比顺耳的话更能构筑良好关系阿德勒心理学是为自己和周围的人激发勇气的心理学”。所谓激发勇气，一言以蔽之即“态度。若是在相互尊敬、相互信赖的基础上,上下级间能相互理解，那么够了!不像话！笨蛋！这些话也是可以激发勇气的。这就类似于下属原本松懒，却因上司的话而警醒了。
9、也就是说，重点不在于措辞是否得当，而在于上下级之间的关系如何。我在采访中时常会被问及一些偏离重点的问题，诸如什么话能激发勇气？什么话会挫伤勇气？我认为真正能激发勇气或挫伤勇气的并不是语言，而是态度。无论你的遣词多么委婉恭敬，只要带上嘲讽的意味，就会挫伤对方的勇气。或许最开始上司的训斥的确掺杂了愤怒的成分，但其实真正传达出的信息是信赖。上司正是因为抱着你应该能理解我的想法，才会说出那样的话。阿德勒心理学中所述的相互尊敬、相互信赖，是一种“思想，也是一种价值观。若不以此为基石，其上层建筑便会不堪一击。这样说，能说寸方听话这样说，能取悦对方”之类的驭人之术曾流行一时，却与阿德勒心理学的主旨相悖。因为
10、阿德勒派领导力的基础是对他人的无限尊敬不脂赖。故而对其T口半解便加以运用是很危险的。”认定自己比下属地位高在工作上对方是上司，但其实我更年长一些，所以我地位高对方是女性，所以我的地位高诸如此类的上下级关系随处可见，但实际上大家只是分工不同，并没有尊卑之分。理解上述观点并能以礼待人，这种态度就是尊敬。只依靠表扬而做不到基本的相互尊敬，是无法构筑良好关系的。（表扬与阿德勒心理学中的激发勇气是不同的，具体区别将在第三章进行详细介绍。）如果感觉尊敬一词太过郑重，可以说成respect”当我在研讨会上提到尊敬是一种态度时，常常会遭到反驳.因苦挣扎，到了真的没有办法的时候就举起手，我一定会抓住它，把你拉上
11、来J也就是说，蜷川导演通过叱咤激励激发了藤原的勇气。在阅读关于二宫和也的报道时，我发现了另T牛令我震惊的事一一蜷川导演竟然从未骂过二宫。蜷川导演用恋人般的语气对二宫说你要这样、这样去演。这一次不行没关系，但我相信你一定可以的，这也的确激发了二宫的勇气。可见激发勇气的方式是因人而异的。激发勇气的效果并非取决于措辞，而是取决于态度以及双方间的信赖关系。态度以及双方间的信赖关系不同，激发勇气的效果也各不相同。进一步讲，这是由演员自身的承受能力所决定的。恐怕许多人曾被蜷川导演打击过，即便如此，他们依然能从困境中奋起，这还是得益于蜷川导演的严格执导吧。事例学习在你担任课项的第一次会议上，从育人的角度，你
12、会对下属说什么呢？”敷衍了事、听之任之，是不负责任的行为。我会严格管理，全力以赴履行课长的职责。”我信赖大家。作为课长我愿意充当大家的催化剂，根据每个人的个性，制订措施，充分发挥大家的个性优势.我也曾在基层工作过，大家的心情我都能理解。因此大家今后评：你的桌面总是这么乱，什么时候能收拾一下？其实伊藤作为一名管理者，无论是指导下属，还是自己工作，都很果断利落，只是唯独不擅长整理办公桌罢了。越是被批评，在心理上就越发执拗，于是她更没有整理办公桌的动力了。就这样每天都被批评的伊藤烦透了。直到有一天，她听到坐在稍远处的一位同事说：最近伊藤的桌面比之前整洁了。这句话给伊藤留下了很深的印象。哎？比以前整洁
13、了？原来整理桌面这么简单吗？她这样想看，心情也明朗起来。意识到这一点以后，她逐渐产生了整理办公桌的想法。像这样，发现并认可团队成员的微小进步是很重要的，因为任何改变都不是一蹴而就的。上司在下属犯错时要这样说：你的关注点是什么呢？你要不要尽全力去尝试一个月？当然，发现问题我也会尽量告诉你，我还是希望能看到你的成长。你平时认真工作的态度，令我十分感动，但我希望你能更进一步。因此，我们需要明确一下你能做什么和我能做什么。如果能与下属建立这种关系，想必就能在相互信赖的基础上努力工作了。这样的领导者很麻烦除了批评，我们再列举一些上司经常犯的错误。A喋喋不休，翻旧账。例如，上司遇到了难题，在指摘下属时，明
14、明只说希望你能改善一下就行，但他翻出旧账喋喋不休：你到底在干什么嘛?那时候也是！说起来，两年前你也犯了同样的错误！怎么不长记性呢？吐咖。有种说法叫比较3原则，即人们常做的比较有3种。原则：A的优点VSB的缺点“跟你同期的人都能做到，你怎么就做不到呢？你是不是傻呀？原则：理想VS现实原本咱们团队的目标是这样的，现在怎么搞得这么狼狈？还不是因为你拖了后腿啊！原则：过去VS现在那时候不是能做到吗？说明你还是能胜任的。可是，从结果来看，现在完全没有长进，你到底在干什么嘛？比较3原则不仅适用于对方，同样也适用于自身。盯着自己和他人的差E勘口以比较，会催生出自卑感。别人能做到，我做不到。我非但完全没进步，
15、反而还感觉退步了。这样一想，任谁都会产生消极情绪。这时就需要激发自己的勇气。注捶区猛烈特训”是指为培养“猛烈社员而举办的培训。日语中的“猛烈社员”一词是日本经济高度成长期的产物，指为公司牺牲一切、对上司唯命是从的上班族。一译者注注释2：“战斗或逃跑反应”为1929年美国心理医学家怀特坎农创建，他发现机体经一系列的神经和腺体反应将被引发应激，使妪体做好防御、挣扎或者逃跑的准备。译者注注释3：“习得性无助”指一个人经历了失败和挫折后，而对问题时产生的无能为力的心理状态和行为。一译者注每次都被批评的下属最终放弃了与上司沟通。于是他们的对话变得毫不走心：您看这样行吗？不行.那您看这样可以吗？这个好，那
16、个不好。”好的，我知道了，那就按您说的办。乍看之下这段对话很和谐，而实际上只有上司一个人心情舒畅，下属不过是为了不惹上司生气才敬而远之地请示他罢了。倘若下属频繁请示，上司又会逐渐感到不胜其烦：什么，这种事还要一请示吗?你能不能再自己动动脑子？”能够解决上述问题的是同理心，即关心对方对什么有怎样的兴趣。我们需要认真考虑对方的兴趣和观点，诸如他是从什么观点出发来提案的呢他是以怎样的看法来阐述的呢”。每个人都有自己的想法与观点。倘若我们能够理解这一点，就能明白：对方的想法和观点与我们不一致也是很正常的。你是这么想的呀！从你的角度思考会得出这样的结论啊!”这就是同理心。然而在组织中，下属的成长程度也是
17、一大问题。在公司、部门或是为达成某一目标而集结的团队中，每个人的水平、技术和能力都存在差异，因此上司应当对下属因材施教。指导对一切事物都不熟悉的新员工时：上司需要根据下属的水平进行具体说明：”这是我们的目标，这是你的任务，我希望你能这样做。例如，决定部门方针时，通常由大家一起决定作业的分工及职责，但有时候还需要上司逐个予以指示。特别是当方针具有多面性的时候，上司一定要以同理心边引导边推进：你是这样考虑的呀！难道不也可以这样想吗？这样做会如何呢？”或许上司会因此不胜其烦，然而欲速则不达，只有细心引导才能让下属成长。随着下属的能力逐步提高，接下来上司的任务就是信赖下属，并思考委以什么工作.对待老员
18、工时：上司对待老员工的态度需要有所不同。老员工对公司和上司都很熟悉，因此只要对他们说“有个这样的大目标，我希望你这样做就足够了，过于详细的提案反而会使他们产生不被信赖的感受。例如，在定下了一个大目标之后，诸如决定工作推进方案、个人职责、作业分工、选定团队及搭档之类的事，上司就不要插手了，要放心地交给下属。只要对方没有征求你的意见，就不要过多地干涉。即便他们的做法和你有所不同，也不要以自己的见解作出判断，更不要摧毁对方的劳动以前，关东地区的营业负责人即便想要对关东地区进行调查提案，也只能止步于现存经验。而此次成立项目组正是为了打破这一窘境，让大家能以旁观者”的角度看待自己负责外的区域。是部长的工
19、作热情和新想法让下属奋发前进了。有才能的领导会说：我们有一个这样的工作，想要尝试的人可以参与进来。这时候能自觉参与的，一定是积极行动的下属。一旦有人率先行动，周围的人亦会逐渐活跃，从而带动停滞不前的人。若是上司想让下属去负责这项工作，那么相比激励不想参与的下属，鼓舞想做而不得要领的下属更能提高生产性。下属停滞不前都是有原因的，要么是因为没有目标，要么是找不准自己的位置，要么就是不知道自己要做什么。他们往往需要一定的条件才能燃起斗志。从数量上来讲，这种停滞不前的下属要远远多于才能出众或是全然无能的下属。在OA机器制造厂工作的吉村，27岁时被调任到关联公司。此前他一直在总公司的营业部门任职，工作相
20、对自由，可以自行定夺。然而在关联公司，工作内容限制诸多，收入也远彳氐于预期。虽然这里有个分店长，然而其没有决定权。吉田因为找不到自己的位置而深感焦虑，忍无可忍之下便递交了辞呈。很快这件事传到了他原来的上司一总公司的营业部长那里。部长将吉田叫来，却没有立刻批评他：什么嘛？你竟然想辞职！”而是这样对他说：我知道你在公司工作认真，也很信赖你，原本希望你能代替我在那边大显身手的，听说你要辞职，我都不敢相信。你方便跟我说说为什么想要辞职吗？而日本企业刚好相反。我们来讲一个日本传统企业的经典案例。一位女性在20多岁时，曾在某工厂工作过2年至3年。现在她已经70多岁了，依然每年都参加该企业举办的联谊会。将共
21、同体感觉付诸行动，一方面需要的是更加丰富的人际关系。尊敬、信赖、合作以及由同理心带来的圆满的人际关系是将共同体感觉付诸行动的起点。另一方面需要的是对公司的贡献感，即有共同体感觉的人在公司能找到自己的位置，信赖身边的人并能对其有所贡献，哪怕只是尽微薄之力。这一点在阿德勒心理学中最为重要。扩张型企业很重视共同体因素日本企业原本就兼具了共同体与功能体的职能。然而自20世纪90年代中期，新自由主义催生出的成果主义引入日本企业后，二者逐渐被分离开来。在成果主义的影响下人们纷纷主张功能体是功能体，共同体是共同体，企业不能过于重视人情或者敷衍了事，应当按劳分配。最近，这一趋势有所弱化。如今的扩张型企业非常重
22、视共同体因素，强调缘分羁绊等心灵的归属感，如谷歌。共同体感觉并非我的意识，而是我们”的意识，它强调我只是我们中的一分子。因此，如果团队中有人说给自己行方便就好或是抱着这不是我的分内之事”的态度拒绝工作，我们就要告诉他：我希望你为了大家去担任这项工作。”这项工作需要你的帮助。我希望你也能贡献自己的一分力量。”像这样去引导他建立起共同体感觉，最后将会拉动整个企业的业绩增长。注释1：所谓场,就是环境。心理学家把外界环境描述为一个场。一译者注使用你信息”的典型事例。A（你的）做法很得当。A（你的）做法不恰当。 （你）不要那样做。 （你是）正确的。A（是你）不对。类似这样以你为主语的批判，完全不给下属辩
23、白的余地，会令下属无处容身。与之相对的是“我信息。 （我认为）这一做法很得当，我喜欢。 （我）不赞成这样做。 （我）希望你不要这样做。 （我）认为你是对的。我赞成你的意见。 （我）不赞成你的意见。有时我们也会将主语我省略掉。这是一种陈述己见的表达方式，即无论对方的意见如何，我的意见是这样的”。疏于确认是很糟糕的，我对现在这个结果感到很遗憾。你的意思我明白了。但如果是我，我会这样做。”A公司的设计部有一位员工负责电脑图纸设计工作，其间却多次出现制图错误。上司也知道下属的工作很有难度，因此没有不分青红皂白地训斥他，而是问道：你知道这里面有好几处错误吗？这种提问方式能避免双方感情用事，还能促使下属意
24、识到自身的错误。听完下属的回答，上司先对下属的健康表示了关心，然后对他说：今天是周五，我们也不用着急。等下周五，也就是20号的时候我再检验你的工作。这一周时间你注意一下易错点，认真去做，好吗？上司没有在训斥或是指示下属之后便置之不理，而是规定好中期检验时间并及时地跟进。等到20号，上司一边检验下属的工作，一边说道：”呦，进步很大嘛。你工作这么忙还能做得这么好，我很欣慰。”将检验日期定在一个双方都认可的时间是非常重要的。在第一次中期检验后，上司还可以跟下属商定第二次中期检验的时间：一个月以后我想再检验一次，怎么样？然而现实中，更多人会采用下面这种方式来处理。某运输公司的业务课里有几位女员工。其中
25、T立由于在接受订货时出了错误而影响了发货。上司在接到客户的投诉后，对着频频鞠躬道歉的女员工，怒不可遏地说：够了！这种错误要是再犯几次，谁都受不了！这样，你也别再干接受订货的活了，光整理发票就行啦！第二天，这位女员工都不知道自己是否还要继续接受订货，自己问不出口，上司也只字不提。其实上司不过是说说气话，并不是真的想让她换工作，可是这句话突然听到上司像这样说，下属会不明就里、无从反省。属于命令，毫无意义。下属犯错误不是因为知识不足而是因为马虎。对于知识不足，写报告是有效果的，但我们要注意此时下属需要的并不是知识。可以提醒下属仔细确认，一周以后检验成果时，上司可以循序渐进地评价哦，做得不错或者”这一
26、部分还有些不足之处.征得同意的最佳方式在提醒方法七原则”的第3条原则中我们曾提到过主导权之争”，我们在这里再来详细介绍一下。会议上，坐在对面的同事提出了与你完全相反的意见。与会的12人中，有3人支持你，3人反对你，其余6人持中立态度。为了使自己的方案顺利通过，你应该怎么做呢？请中立派中的有实力者出面调解。发言时将目光投向赞成派的3个人，先把他们稳住。然后再争取中立派的支持。目不转睛地盯着反对派的代表，集中精力展开讨论。赞成3:反对3:中立6,这是一种常见的情况。此时请中立派中的有实力者出面调解还为时过早，应该再讨论一下。可如果只盯着反对派的人发言，又会导致对方越发地固执己见。因此，先稳住赞成派
27、再争取中立派更为妥当。等人多的场合，有效地利用目光接触可以事半功倍。特别是日本人，极易因他人的目光感到不自在，他们一旦与别人产生目光接触便会不好意思地笑笑或是立刻移开视线，有时还会产生不必要的误会。但若能有效地利用目光，反而能使其成为T牛强有力的武器。人的目光本身就能表达出接下来会产生联系”的意思，可以拉近人与人之间的关系。正如对方可以接受视线表示同意，也可以移开视线表示拒绝，你的一个眼神也同样能够影响对方的态度。在会议等面对众多人的场合中，目光的使用则更为有效。例如，在会议上A、B二人持相反的意见。也许他们会因为意见相左而不由得想要盯着对方，可是盯得久了又会让对方产生攻击或防御心理。试想一下
28、，双方的观点对立，但双方本身不对立。持续盯着对方，就不只是在讨论提案恰当与否了，会演变成为了让大家认同自己的观点而提出不健全的主张，实在是毫无建设性可言。因此，无论意见能否统一，在当众发言时，看向其中一人的时间不宜超过一句话的时间。说下一句时应当转而看向其他人，以此类推，将目光均匀地分配给在场的每个人。如果大家想在会议中运用这个技巧说服对方，那么谕己住，即使你有话想直接对反对派的人说，也不要盯着他。因为你的注视会让对方感受到无形的压迫，令他反感之余越发固执己见。将视线移开，反对派才能稍作休息，才有可能客观地听取你的意见，从容地品味其中的合理性。第四章激发勇气使团队更强大！如何教育对勇气挫伤习以
29、为常的下属日本青少年研究所于2012年4月公布了2011年9月至11月对日、美、中、韩4国约8000名高中生进行的调查结果。调查数据显示，针对是否觉得自己是没有价值的人一问，日本有87.3%的学生回答完全是或差不多是，该数值远高于其他3国（参考：美国为52.8%）这样算起来，当时接受调查的高三学生，2016年应该已经大学毕业、步入社会了。也就是说当时新入职的员工里，已经有人背负着无用之人”的标签起步了。2014年，日本国立青少年教育振兴机构又进行了相同的调有。调查数据显示，针对是否觉得自己是没有价值的人一问，日本有72.5%的高中生回答了是.该机构分析称：这一现象的主要成因是地域社会联系不足，
30、导致学生受表扬的机会减少。”1992年我出版第一本著作时，就有许多人表示“自己从小到大都没受到过父母的表扬”，如今已经过去了好多年，这种状况仍旧没有得到改善。自幼便对勇气挫伤习以为常竟然有7成至8成的高中生认为自己没有价值，这实在令人难以置信。除去前面分析过的，还有没有其他的影响因素呢？日本的学校所推长。我想告诉大家的是：取得奖牌并不是终极目标，这只不过是通往终极目标之路的一个途经点而已。此次技能竞赛亦是由于将目标设置得过高，才导致失败频发，以至于15位参赛者中只有2人至3人能取得奖牌。因此，我们需要将目标困难分解开来，思考如何逐步实践，再将目标划分成具体等级，向着终极目标奋力攀登。培养、激励
31、下属的四大要点大泽在一家大型建筑公司就职刚满3个月。这天课长对他说：你来公司有一段时间了，我想你对公司的情况也有所了解吧。在你看来咱们公司存在什么问题呢？你来写一写吧.“真不愧是大公司，大泽这样想，于是他从自身观点出发，煞费苦心地写了一份12页的报告，总结出成本意识低下、方针不明确等7项问题。可是报告交到课长手中就犹如石沉大海，亳无回音。原来课长只不过是让他写个感想走走形式，这12页的报告最终不过是沦为一篇作文而已。又过了半年，课长换成了一位既年轻又有工作热情的人。这位新课长也对大泽提出了相同的要求。课长肯定又是大体浏览一遍报告就束之高阁。大泽对此并没有抱太大期望，只当是工作的一部分，于是就简
32、单地总结了几条。可是，他没想到，课长这次竟然认真地给出了反馈，并详细地写下评语：我试着分析他做噩梦的原因，结果发现他的父母在他年纪很小时就关系不和，并频繁动手。这位男士出身名门，是家里的独生子。他的母亲在学历及其他方面都远不及他的父亲，因此产生了自卑感。而他的父亲也时常用像你这种人之类的语言责备他的母亲.终于有一天，他的母亲真的拿起菜刀对他说：我要杀了你再自杀！”从那时起，年幼的他完全陷入了恐惧中，头脑中不断重复着妈妈要死了我要是不做个好孩子，妈妈就会把我杀掉以后再自杀。他虽然这辈子只听母亲说过这么一次，但仿佛因此受到了诅咒。父母关系不和都是因为我。都怪我，做错事给妈妈添麻烦了。这些外部语言在
33、他的头脑中不断重复，最终转化成内部语言，如同诅咒一般挥之不去。如果让大家讲桃太郎的故事，想必对大部分人来说都没什么难度吧，因为我们从儿时起就听过几十遍乃至上百遍这个故事，时至今日记忆犹新。反复地倾听就如同听故事一样，在这一过程中，外部语言逐渐转化成内部语言，主语也随之改变。父母的话你真是个没用的孩子啊。“孩子听到父母这样说自己，在心里会将语意进行下列转化。你真是个没用的孩子啊一我真没用啊我是个废物.在不断的循环中，这位男士陷入了深深的自责，认定自己是个废物。最后他与父母断绝了关系，因为只有这样才能让自己不那么痛苦。父母无休止的指责如同诅咒一般,令孩子痛苦不堪，类似的例子不胜枚举。例如，某位女士
34、有位比她大三岁的姐姐。她的姐姐曾对她说：我才是爸爸妈妈亲生的，你是他们从桥底下捡回来的。直到上小学，这位女士都对此深信不疑。她一直在想，难怪自己明明是老小却不受宠，原来是从桥底下捡回来的。可是当她向父母咨询此事时，得到的答案竟然是：根本没有这么回事。虽然她只听姐姐说过一次，可是在她看来意思发生了改变：你是从桥底下捡来的孩子我是从桥底下捡来的孩子一我在这个家是多余的“。于是，每次一有什么事，她便深感自己与姐姐的待遇不同,甚至无法自拔：啊，姐姐和我就是不一样啊，她一直享受特殊待遇呢。在这件事中，父母本身并没有错，真正毒害孩子的其实是洗脑的过程，即孩子对自己施加了精神控制。也许说话的人很快就忘记了自
35、己说过的话，但听话的人不会，因为不断地重复产生了听故事效应,在听话人的头脑中形成了不可磨灭的记忆。以原因论思考问题容易使人陷入面向过去的思维，极易产生听故事效应。重复正面的内容并无不可，但80%的人更倾向于重复负面的内容。倘若探究过去，人们则会找到诸多原因来解释自己现在的行为，进而开始从中找寻责任者，并勾勒出加害者与受害者的关系图，最终总结出一个“不幸的自己”的故事。如果能转变观点，从面向未来的角度看待问题，聚焦于今后所能做的事，朝着自己的目的前进，我们就能轻而易举地打破诅咒，不会归咎于件可人。为了能让大家从洗脑的过程中觉醒，我在心理咨询时发出了灵魂拷问：”或许真的有人曾说过伤害你的话，但到底
36、是谁在一遍又一遍地重复呢？伤害你的证据在哪里呢？而你又因为这件事受到了什么影响呢？请大家不要忘记，自己才是人生的主人公。出生顺序会对性格产生影响吗如今在日本少子化的背景之下，家庭中兄弟姐妹的数量不断减少，目前已经很难找到排行居中的孩子了，大部分人都是家里的老大或老小。阿德勒出生于一个有7个孩子的家庭，我也出生于一个有5个孩子的家庭，因此我们的观点可能与大家有所不同。通常来讲，长子或长女责任心强却性情古板，不捂长撒娇，而且很会照顾人，在职场上，应该更擅长统领下属。排行居中的孩子巧于度世。他们从没有独占过父母的关爱，往往性格乖僻。在职场上或许可以成为上下级之间的桥梁。最小的孩子缺乏对事物的深刻理解
37、。他们行事、决断习惯于依赖他人，并且缺乏责任感，在职场上可以成为调整型领导。而独生子女生来就没有竞争对手，独占父母的关爱，因此可能不擅长人际交往，从而过分依赖父母，或许无法在职场上统筹管理下属。然而我们不能一概而论，比如我的孩子就是独生子女，但其常常与许多孩子一起玩耍，因此十分擅长人际交往，并且具有丰富的表达能力。故而我们不要绝对地说出生J顺序一定会对人产生影响。子女的性别和年龄差不同，结果也不尽相同。注释1：“诳亲一词源于F语,写作毒貌。在日语中，源”是父母的意思。一译者注注控2_外部言语是与他人进行交际肘的言语过程。一译者注注止2_内部语言是一种自问自答或不出声的语言活动。内部言语不是用来
38、进行交际，而是为了支持思维活动进行的、不出声的言语。译者注注释4：桃太郎是日本著名的民间故事，讲述了从桃子里诞生的桃太郎收容r小白狗、小猴子和雉鸡后，一起前往鬼岛为民除害的过程。一译者注养成激发勇气习惯的要点明确地表达感谢；找优点；擅长倾听；重视过程（认可对方的进步及成长）；允许失败；使用我信息。我们应当时刻注意以上几点。即便一时之间没法实践全部内容，也没关系。请大家首先从和开始，再循序渐进地展开其他项吧。在实践的过程中，我们会逐渐养成习惯、水到渠成。后记本书是在我出版的第一部书人际交往中的29张王牌的基础上修订的，内容尤其深刻。该书出版时，我正埋头于企业诊断及提案型营业的相关论文和通信教育的
39、教科书的创作，对于出版事宜一无所知。该书的出版得益于作家石原加受子女士的帮助，她曾参加过由HumanGuild举办的心理咨询师培训讲座，并对我的讲座内容很感兴趣。她当时对我说：“岩井先生，我帮你联系青春出版社，给你出本书吧。”然后她便为我引见了青春出版社的副总编。在那之前我曾接受过同社发行的杂志BIGtomorrow的采访，因此关于该书的沟通和出版进行得很顺利。至今我已陆续出版了50余部作品，其中包括独著、翻译、监译、合著、分担执笔等。在这之前，我想都不敢想。论文一篇接一篇，然后汇总成书；作品也是一部接一部地完成，就这样我按部就班、循序渐进地不断努力着，并深切地感受到人与人之间缘分的重要性。只有身体力行地去实践阿德勒心理学，才能对我们的生活有所助益。我在第四章的分解困难也是领导者的职责这一部分内容中也写到过，过高的目标会挫伤勇气。以我的出版经历为例，正是因为我一直踏踏实实地坚持写作才逐渐实现了出版作品这一达成目标。阿德勒的领导力速成法一夸出一支好团队一书教你用3周时间改变自己。第1周，阅读本书；第2周，有意识地在生活中脚踏实地实践本书内容；第3周将会初见成效。如果大家在教育自己和培养下属时，能将所学内容活用到日常生活和职场中，这对我来说将是莫大的好消息。岩井俊宪2016年8月
