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1、A设备租赁公司绩效管理中存在问题与完善对策研究摘要随着经济的快速发展，企业面临着越来越激烈的竞争。企业竞争的根源在于人才的竞争。人力资源管理的重点是绩效管理，是所有优秀企业关注的焦点。借助绩效管理，企业可以实现全面强化执行，从而促进企业实现阶段性经营目标和总体战略目标。近年来，我国许多企业通过实施绩效考核，试图引进绩效考核的理论文献和实践经验，以提高企业的执行力、运营效率、整体绩效和个人绩效。他们发现，绩效考核的结果完全偏离了既定的目标，不仅没有取得实质性的效果。员工的士气不仅没有通过绩效激励得到提升，而且他们的专业性也更加不足，甚至导致公司绩效的显著下降。本文以A公司为例。本文研究的主要问题
2、可以归纳为：指出目前企业在执行行政管理人员绩效考核方面所存在的问题，分析这些问题产生的原因，并根据相关理论和方法，同时结合企业行政管理工作的特点，研究如何改进企业的行政管理工作，使其更有效的开展，进而推动整个企业的发展。关犍词：绩效考核；人力资源；企业管理目录1 .员工绩效概述11.1 员工绩效的概述11.2员工绩效考核的含义11.3绩效考核体系的概念22A公司绩效管理现状32.1 A公司简介32.2 A公司绩效管理的现状42. 3员工绩效管理问卷调查分析83A绩效管理中存在问题的存在问题123.1绩效管理体系的目标定位不清晰123. 2绩效考核过程沟通反馈不够133. 3绩效管理责任完全在人
3、力资源部门143. 4绩效激励受到局限144.改进A公司绩效管理的建议154.1 建立明确的绩效考核制度154. 2积极做好绩效沟通工作154. 3合理安排绩效考核周期164. 4合理应用绩效考核结果17总结17参考文献191 .员工绩效概述1.1 员工绩效的概述绩效是指组织预先设定的一个期望或目标，这个组织为了实现这个期望或目标，通过投入资源以及管理手段等以求获取一定比例的产出，来实现期望或目标，并根据投入和产出的比例来评定绩效的高低。从企业整体而言，绩效主要分为两部分，组织绩效和员工绩效。组织绩效是组织中每一个员工共同努力的结果，是由个人绩效的完成才能最终达到。1.2 员工绩效考核的含义员
4、工绩效管理是人力资源管理的关键部分，是指在现有标准的基础上，对员工的工作条件和考核条件进行分析、评价和反馈，从而实现有效的人力资源管理和正确的决策的全过程。绩效管理是人力资源开发与管理中个非常重要的问题。它是人力资源管理和人力资源开发与管理的重要组成部分。绩效管理虽然是人力资源管理的工具，但对员工的管理却是不可或缺的。它不仅可以提高员工的工作效率，而且可以实现公司的整体实力。在这方面，绩效管理应该是每个员工都应该参与的工作。1.3 靖效考核体系的概念绩效考核体系是绩效管理的重要组成，并将直接影响绩效考核的判定结果。在绩效考核中，绩效考核指标打分仅仅是考核体系的一部分，为了能更直接的r解员工的工
5、作计划和工作绩效，管理者往往会通过面对面的沟通交流来获得更多的反馈信息，从而更好地指导员工开展工作。绩效考核完成后，人力资源管理部门将呈报考核结果给上级部门，并依据考核结果实施薪酬设置、奖金分配、人员培训、岗位调整、职责规划等工作，另外人力资源部门还会在绩效考核过程中不断修正考核体系，加强绩效考核与其他人力资源管理环节的衔接。基本的绩效考核体系主要包括以下步骤：人力资源部负费制定考核实施计划，设计考核工具，制定考核计划，编制工作报告，对各级主管单位员工进行自我评价。在考核期间，所有员工的工作表现和行为（工作态度、工作能力）都将纳入考核范围，其核心是对企业的控制。行业本身。部门的职责和目标需要自
6、我评估。在充分了解被考核人绩效各个方面的基础上，部门经理根据被考核人日常工作目标的完成情况、管理日志记录、考勤记录、个人工作描述、POl等统计数据，负责客观公正的评价。向受试者提供期望或建议，并提交给部门主管审查。细胞核。如果员工有双重直接主管，主营业务经理负责协调其他直接主管的评估。各级主管负责对间接卜属的考核过程和考核结果进行抽查，主管负责对下属进行绩效面谈。直接负责的监事和其他直接费任人员对绩效考核的初步结果有疑问的，有权向上级监事或者考核委员会提出报告或者申诉。其他领域的员工由员工所在地的直接主管进行面试；人力资源部负责收集和汇总所有评估结果，编制评估结果清单，并报公司评估委员会评估；
7、评估委员会听取R.E.各部门报告、平衡关键结果、纠正评估中的偏差并确定最终评估结论。结果：人力资源部负责最终考核结果，实现考核结果，对绩效考核档案进行分类建立，与下属沟通，达成薪酬绩效协议。通过CE认证，确定候选人的优势，指出有待改进的问题和方向，制定切实可行的绩效改进方案。规划和个人发展计划，以提高个人和组织绩效；人力资源部对本次绩效考核的有效性进行总结和分析，并对今后的绩效考核提出新的建议，规划新的人力资源发展计划。2 .A公司绩效管理现状2.1 A公司简介A公司成立于2016年，专业致力于办公服务，是衢州市专门从事办公设备销售、租赁及售后服务，并向客户提供全面管理解决方案的公司，自创立之
8、初始终本着“坦诚销售、严通服务、以客户为中心”的经营理念，在这两年的创业中取得了辉煌的成就。我们不断开发消费品，创新内部控制方法，认可公司及其员工的价值.A公司组织机构设有财务部、技术部、市场项目部、客服部、质量科技部等5个主要部门，公司组织机构如图2-1所示。星润科技.图2-1R公司殂钗机构结构图至今A公司有员工700多人，已为100O多家政府机关、事业单位、企业用户提供满意的服务，其中大部分客户与A公司已经携手走过2年时光，是衢州市政府采购指定供应商和服务商：A公司维护着近100OO台设备，其中80%为租赁或全包客户，在2017年被评为全国服务商满意度笫一名。营业额及客户量按每年30%的速
9、度递增.A公司是科学管理、真诚服务、有技术、有规模的公司，经过两年的努力，己发展成为办公设备行业的领军企业。A公司是一家符合市场发展趋势的长期性企业、不断革新技术、强化服务力量、持续稳步发展，力求让客户获得更加专业及时的服务、确保每位客户的最大利益及满意度。2.2 A公司绩效管理的现状自A公司成立起，考核分配从最开始的参照岗位系数给工资，到经济贲任制度，再到如今的绩效考核。当前，A公司的组织绩效考核体系，建立了基于营业利润与产出的评估体系。在每年年初，确定公司的总体业务目标，总体目标被细分，每个部门都有其考核指标。评估周期每月与每年评估一次。每个月，评估部门根据细分计划的完成状况，实行检查与评
10、估，考核评估系统基本满足评估公司绩效的要求。（I）绩效考核架构A公司的绩效考核委员会，负责组织绩效评估。由公司总经理、运营管理部门、人力资源部门、财务管理部门、办公室、生产管理中心生产经理与负责组织绩效考核工作的有关人员组成公司评审委员会，评估框架如图2-2所示。佗祓X办生公产空Tt理图2-2考核框架（2）组织绩效考核指标内容A公司组织绩效考核体系，基本是用财务指标来作为评估指标。因此，被评估的对象更关注财务指标的完成状况，薪资与财务指标的完成状况相关，导致对其他非财务指标的关注不足，尤其是对公司而言，关于制定战略发展指标关注不足。当前，A公司绩效考核里，基本工资与绩效工资的比例设定为,基本工
11、资有80%,绩效部分有20%。其中绩效部分只有一小部分，激励程度是不够的，不能体现出“多做多得”。为了增加员工的积极性，绩效工资的比例应该进一步增加，并应根据不同的管理水平来设定。公司管理层基于绩效的工资可能很多，一般员工绩效工资的比例可能少一些。基本工资与绩效工资分配情况如下。表2T基本工资与绩效工资标准岗位基本工资绩效工作公司经营班子60S40%中层正职60%40%中层副职（含工程师）65%35%主办、班长70%30%员工80%20%（3）组织绩效考核步骤A公司当前绩效考核部门设在运营管理部门之下。考核计划的制定与实行，由公司运营管理部门开展。评估步骤如卜丁制定考核计划：在年初的时候，公司
12、运营管理部门参照集团的评估目标，与公司财务预算，确定公司的组织绩效考核计划。确认绩效考核目标：确认各部门与个人的绩效目标、指标。签署与实行绩效考核责任书：完成公司年度考核指标分解与评估计划之后。根据层级负责的原则，在每个级别签署目标贲任书。也就是说，总经理作为各个业务的领导，签署目标责任书，各个业务负责人以主管部门，签着目标责任书。签署目标贲任书后，在实行的时候，开展绩效数据收集，绩效评估监督，与绩效实行培训等工作。确定并兑现绩效结果：计算并确定绩效结果，并通知绩效结果。（4）考核程序A公司目前的组织绩效评估体系如下。年度业务评估计划的制定：根据总部集团的目标，制定公司年度业务目标。指标确立：
13、参照公司的年度业务目标，将指标分解到公司的各个部门。公司签署责任声明：目标责任书层级签署，签署后并发布实行。各部门提交评估材料：各部门的评估材料，应提交主管部门评估。召集评估委员会：评估部门审核各部门提交的评估材料，并展开计算。评估结果发送到部门：评估结果由各个部门再次进行分配。部门二次分配：部门根据公司发俗的评估结果，实行二次分配。二级分配将评估分配给个人。负责领导审查：部门二次分配的结果报告给领导审查。结果分配：负责人的审核结果，报告给公司人力资源部门，结果由人力资源部门发送给个人。组织绩效评估过程如图2-3所示。图2-3考核程序2. 3员工绩效管理问卷调查分析为了调查公司绩效考核过程中存
14、在的问题,本次针对A公司的员工发起问卷调查，问卷发放和回收总数100份，有效问卷总数为95份，有效率则为95%,通过问卷的分析，主要存在以卜.问题：(1)考核目的不明确调查结果如3-表1、图3T所示：只有3.3%的公司员工认为考核目的十分清楚，而69.7%的员工认为绩效考核的目的不清楚，说明公司对于绩效考核的内容不够明确，绝大部分员工不清楚公司的绩效考核目的，对于绩效考核的开展肯定会遇到很多问题。表31公司绩效考核目的r解程度表考核目的十分清楚一般清楚清楚不太清楚不清楚人数310154816熟悉程度十分清楚一般清楚酒楚不太清是很不满是图3T公司绩效考核目的了解程度占比图2）考核周期不合理根据数
15、据统计，见表3-2和图3-2所示，认为公司绩效考核周期合理的占比为47.8乐不到调查人数的一半，超过一半的人数认为公司的绩效考核周期不合理，公司绩效考核制定的考核周期过长，不能短时间的评价一个人的绩效情况，缺乏时效性，这样就会导致员工工作不积极，没有热情。衣3-2公司绩效考核周期合理性表考核周期十分合理一般合理合理不太合理很不合理人数613253810合理程度r分合理-蚊合理介理不太合理很不理图3-2公司绩效考核周期合理性占比图（3）考核内容缺乏针对性统计调查结果如表3-3、图3-3中显示:有44.6%员工认为考核内容有针对性，45.7%的员工认为不太有针对性，9.8%的员工认为考核内容很没有
16、针对性。说明公司制定的绩效考核内容没有针对性，大部分员工认为公司考核的内容没有实际意义，因此，在开展绩效考核就会很困难。表3-3公司绩效考核内容针对性表考核内容十分针对一般针对针对不太针对很不针对人数81518429针对程度,十分全面一般午:面全面不太全面很不全面图3-3公司绩效考核内容针对性占比图（4）考核指标不够全面统计调查结果如表3-4,图3-4显示:有44.6”员工认为考核指标有全面性，50%的员工认为不太有全面性，5.4的员工认为考核指标很没有全面性。说明公司制定的绩效考核指标缺乏全面性，不能够完全的考核员工的绩效，绩效考核过程中就会造成员工的不满。表31公司绩效考核指标全面性统计表
17、考核指标卜分全面一般全面全面不太全面很不全面人数51323165全面程度（5）考核结果缺乏反馈统计调查结果如表3-5、图3-5显示，只有6.5%的员工认为考核结果反馈十分及时，一般及时的占比20.7%,认为不及时和很不及时占比分别为41.3%,8.7%,两者加起来接近一半的比率，说明公司在实行绩效考核过程中，对绩效考核的结果通知不够及时，很多员工没有及时的收到考核结果，这样很不利于下一次绩效考核的推进。衣3-5公司绩效考核结果【可饿情况很考核结果十分及时一般及时及时不太及时很不及时人数61921388图3-5公司绩效考核结果回馈情况图(6)绩效应用不规范统计调查结果如表3-6、图3-6显示，只
18、有3.3%的员工认为绩效应用十分规范，一般规范的占比19.6%,认为不规范和很不规范占比分别为41.3311.9%,说明公司在实行绩效应用方而，对绩效应用的范围不够规范，不能够设计到绩效的方方面面，不能完全的考核员工的绩效。表36公HJ绩效考核结果回馈情况表规范程度0.0326086960.11956S217D.1956521740.4B0434780.239130435考核的用十分规范一般规范规范不太规范很不规范人数3182238H卜分规范般规数块苞不太视范很不规范图3Y公司绩效考核结果回怵情况图3. A绩效管理中存在问题的存在问题3.1 绩效管理体系的目标定位不清嘶对公司内部的绩效管理模式
19、展开研究后可知，公司绩效管理工作中存在的最大问题就是没有指定明确的绩效管理目标，企业整体发展战略和绩效管理目标没有保持一致，说明在体制设立的过程中存在疏忽。就企业当前确立的绩效考核指标而言，很多指标并不能表现企业的战略目标以及发展规划，也无法满足企业内部整改工作的需要。造成部门以及员工绩效考核指标和企业战略目标不一致的根本原因在于，设立指标时，缺乏对企业战略目标的有效分析，也可以说企业设立绩效管理体制时缺乏明确的定位。此外，企业的高层管理者以及相关部门的负责人对绩效管理体制的认识存有缺陷，也是导致这一问题的主要原因。3.2 绩效考核过程沟通反馈不够绩效管理要求企业和员工之间能实现双向交流，但从
20、A公司的管理上看，这些并没有成为企业的必要部分。首先，在企业的制度建设和相关标准的制定时，员工的参与度很低，很多时候都是上级宜接进行分配，在指标的下达上，员工也只是指标的“接收器”，没有经过Fl上而下地沟通以及闩下而上的反馈，这样绩效考核的意义就失去了大半，对员工的激励作用和人员管理的可靠信息作用就减少了。其次,考核过程中监控及纠偏不及时，这就造成了在年度考核时平常的小问题堆积成一个大问题，严重影响公司的下一步战略实施；最后，员工无法及时获得绩效反馈。员工只必“考生”，不参与绩效管理计划和执行。因此，难以充分调动员工的积极性，无法引导员工形成正确的思维方式和绩效行为，企业发展不断上升的目标难以
21、实现。3 .3绩效管理责任完全在人力资源部门在A公司的管理层看来，绩效工作的执行是人力资源部门的内部工作，和其他部门和其他员工无关，员工是处于被告知成绩的“考生”而已，此时，人力资源部门是绩效管理的唯一参与者，和其他部门还有员工没有进行沟通交流，这样不仅使得绩效考核的结果缺乏可靠性,也加重r人力资源部门的工作，企业没有绩效管理的复杂性和考核必要的部门还有人员之间的交流，将绩效管理责任完全交给人力资源部11.这样大大降低了绩效管理的价值。一个前景良好的企业，绩效管理的应用应该是整个企业的部门和员工之间的相互配合，需要各个部门之间的参与。3.4绩效激励受到局限公司绩效考核结果的应用在很大程度上是有
22、限的，如员工培训、工作调整、员工职业规划等，并没有直接与绩效考核结果挂钩。绩效考核结果最直接的应用应该是绩效薪酬，A公司在这方面仍然存在不足。首先，员工没有被解释绩效考核结果与薪酬之间的关系。其次，绩效薪册的计算和分配完全由人力资源部门负责，缺乏其他部门的配合和参与。这引起了一些员工对企业的满意度的降低，对绩效管理会有不良的反馈作用。因此，企业必须重视绩效激励的探索，使绩效考核应用在实际中，而不仅仅停留在书面报告中。4 .改进A公司绩效管理的建议为了使A公司行政管理人员绩效管理得到有效的实施，提高各级员工的绩效，促进企业的发展，针对目前存在的问题，A公司应采取以下措施：4.1 建立明确的绩效考
23、核制度绩效管理的不同目标对人力资源的管理和员工的工作情况有着不同的效果，绩效管理工具的停用情况也根据这个目标而不同。企业在制定绩效管理的目标时，应根据国家发展战略，将国家最新的企业发展目标和战略决策考虑其中，融合到企业发展战略，资源得到最大程度的利用，使每个部门每个岗位的工作为公司的核心目标服务，所有员工团结起来，为公司的总体目标而奋斗，方向和速度是一致。因此，实现战略目标最重要的一步是实施。在实施过程中，有必要监控和改进有问题的步骤。4.2 积极做好绩效沟通工作绩效沟通是指在绩效管理的现实生活中，管理者与员工之间的沟通。沟通问题可以是绩效管理体系的矛盾，也可以是管理过程中的不足。这种沟通的目
24、的是解决工作中的问题，提高绩效。在沟通中，管理者需要：1.与员工保持沟通，协调工作计划。当实际情况不能满足绩效计划或二者不能相容时，有必要对绩效计划进行调整，使其更具实用性和可行性。2 .为员工提供与绩效实施相关的信息。随着工作环境的不断调整,员工的实际工作情况是多变的、繁重的，因此以往的绩效计划已不再实用，无法在实际情况下实施和预测问题，无法解决困难和障碍。在绩效实施阶段，大多数员工希望得到上级的帮助，而所有的管理者都不希望如此。为了能够帮助下属完成工作，我们应该密切关注员工工作的实施。3 .管理者需要及时了解员工的实时绩效工作，了解员工绩效的实施情况，以便根据实际情况对绩效进行评估，并对不
25、足之处提出建议。如果管理者没有经过沟通或实际中不了解员工的实际绩效，他们就不能根据实际绩效评估对员工进行评估，这样可以减少或避免工作事故。4.3合理安排绩效考核周期对于工作绩效的评估，它适用于短期。以季度考核为主要方法，采用年中、年末统计阶段指标完成情况。季度考核有助于提高工作绩效。季度周期可以帮助员工及时认识到工作的进展和不足。通过沟通和反馈，可以防止问题的累积。从审核员的角度，每季度了解员工的工作情况，可以及时纠正工作中的问题，有效地记录员工工作绩效的进展情况，充分调动员工的工作积极性。由于能力和态度是相对稳定的因素，不容易在短时间内发生变化，因此与工作表现相比，能力和态度的评价需要较长的
26、评价和观察期。4.4合理应用绩效考核结果绩效管理的考核结果关系到员工的切号利益和前途命运是息息相关的，如果绩效考核只是用来发放工资，作为员工奖赏或惩处的依据，那么这样不会起到很好的效果，合理应用考核结果，将结果合理分析，每个员工阶段性的考核整体分析，综合表现好的可与升职加薪挂钩，部分工作完成非常出色的可考虑调整职务，发现不好的可进行培训，根据员工的考核结果给员工提出发展规划建议等等，将绩效管理和其他资源管理结合，提高员工的综合水平。绩效结果的合理应用能加强企业绩效管理制度的完善，强化制度的落实情况，只有将考核结果和员工的发展联系紧密，才能更好地形成强大的人力资源，为企业的发展提供有力的驱动动力
27、。正确的绩效管理观念、高水平的人力资源技能、广泛的心理契约运用是中小型企业时行政管理人员实施绩效管理得以有效开展的前提和保证。综上可知，虽然我国中小型企业初步建立了绩效管理体系,但是很多都是照搬别人的模板，并未根据本企业的实际情况有针对性的对行政管理人员进行绩效管理。要解决这些问题就需要中小型企业的各级管理者和相关员工从思想上改变旧有的观念，正确的理解绩效管理的本质；从战略的高度深刻理解行政管理绩效工作的重要性;并根据企业的现状和发展需要以及各个部门不同职位的特点进行结合,完善管理制度并严格落实，营造一个积极向上的工作氛围，将资源配置发挥到最大化，以此保障中小型企业能在市场经济的大风大浪中扬帆
28、远行。由于本人的学识以及研究时间有限，再加上本文只选取了中小型企业一一浙江A公司有限公司为样本，对绩效管理相关问题进行了研究分析。因此必然会存在很多不足的地方，请大家包涵并予以指正。参考文献|1|朱文俊.基必抗工企业文化认同与工作绩效关系研究J科技经济导刊，2020,28(19)：198-199.万韩莎.智能制造企业科技人员工匠精神对工作绩效的影响研究D.西安理工大学，2020.张新凤.传媒企业绩效考核研究D山东建筑大学，2020.普跑,邢明强.新生代员工感情承诺对组织学习能力和工作绩效的影响研究：组织文化的中介作用J.河北经贸大学学报，2020,41(03)：99-108.5张宏.雇主品牌视角卜提升员工工作绩效探析J经济视角，2020(01)：43-49.王萍.企业薪酬管理公平性对质工工作绩效的影响及提升策略研究J江苏科技信息,2019,36(34)：25-27.曹大丽.企业文化认同与员工工作绩效的关系研究J中外企业家，2019(34)：99.|8李坡娟.嵌入文化差异的人员激励体系对国际工程项目管理绩效的影响研究D.山东大学,2019.9周静芳.企业薪州管理公平性对员工工作绩效的影响及对策探讨JJ.人才资源开发，2019(20)：78-79.|10吴钱萍.心理资本视角的企业文化对员工工作绩效影响文献综述J现代经济信息，2018(14)：99.
